采购部主管的工作计划及方案.doc

.工作计划及方案工作计划及方案1一、前言2（一）、目前的问题2供应商太单一：2缺乏专业和敬业的人来帮老板初审和过滤供应商：2（二）、目前最要紧的事2建立供应商考评机制：2建立合理的工作流程和审批权限：3二、相关工作流程及规定3（一）、关于检测：3内部检验：3送外检测：3（二）、关于供应商货期延误的处理：4（三）、关于扣款：4（四）、关于来料检验和仓库收货的若干规定：4（五）、关于大货供应商的选择：4（六）、关于合格供应商的考评：4现场考评：5样板评定：5价格水平：5服务：5考评：5（七）、关于常用料的供应商报价及采购：5（八）、关于订织、订染、订购料、市场现料的报价及采购工作细则6订织：6订染6订购成品：7中大市场现料采购7（九）、关于财务结算：7三、相关规定7（一）、采购单的签核审批：7（二）、采购价格审批：7（三）、严格控制超采超收：7超采：8超收：8补充规定：8四、岗位职责8（一）、采购主管：8权责：8工作内容：8工作标准：8（二）、面料跟单员：9权责：9工作内容：9工作标准9（三）、市场现料采购员：9权责：9工作内容：10工作标准10一、前言 经过这些天了解、学习，通过同裁床、布料仓同事的沟通，目前物料这一块主要的问题就是货期不准，质量不稳定，规格不统一，尤其是布料封度不统一而造成生产环节的待产、效率低下等以及目前没有人手验布，所有问题要流到裁床才能发现问题。 所以采购这里必须要加强的就是供应商的管理，通过严格的手段把货期、质量必须灌输到供应商，与他们的货款直接挂钩，既然接了我们的订单就应当承担相应的质量、货期方面的责任。所以我们一定要选择合适的、专业的、有信誉和商业道德的供应商。杜绝出现劣等的品质、恶劣的服务、优厚的价格这种低劣现象！（一）、目前的问题问到很多问题都是那么几句话： “我们一直都跟他合作开了”，以前的东西他未必不合理，但也并不一定就是合理的，我们需要比较，不怕不识货就怕货比货。所以目前我们企业就采购这个环节最大的问题就是：供应商太单一：我们没有比较选择的空间和余地，他们的报价是高还是低，我们没有对比，没有评估，只能盲目的压价或者接受他们的报价；缺乏专业和敬业的人来帮老板初审和过滤供应商：这个社会是商业社会，商业就一定要遵循商业的原则，那就是“质优、价廉、服务好、配合到位”。俗话有云“不怕不识货，就怕货比货”。（二）、目前最要紧的事所以我认为当务之急就是：建立供应商考评机制：挑选合格供应商，每种物料挑选23家合格供应商，让他们之间去竞争去比拼质量、服务和价格。这样我们的采购价格会降下来，我们的采购质量会提高，我们品牌的市场影响力才会增加。建立合理的工作流程和审批权限： 一项工作，一个岗位，如何做？做什么？做成什么样的水平？这就是工作流程，我们要优化，要明确。谁开单？谁审核？谁批准？这就是审批权限，有权就有责，一个岗位有什么样的权利，可以决定哪些事，他就要承担相应的责任和风险，这叫权责分明。管理的境界是：我们管理者抛出一个问题同时给出几个答案，并且每个答案都配有相应的说明及优劣势二、相关工作流程及规定（一）、关于检测：我们是做童装品牌，所以必须加强对原材料的品质控制，包括外在疵点的检验（四分制）和内在品质的检验（化学检验），以确保面料能够及时到厂，确保下到车间的面料都是合格可用的，确保所有的成衣出到市场都是能满足国家队婴童产品的要求，符合GB18401的各项检测要求，现规定如下。内部检验：结合公司的现状，内部检验主要是指对来料的外观品质检验；1.1、抽检的数量参照AQL的检验标准；1.2、疵点的标准为人肉眼可以看见的疵点；1.3、评判的依据为四分制检验标准，超过40分为不合格；1.4、对于不合格面料的处理1.4.1、特采：根据面料的疵点情况，结合面料的使用部位，经采购主管和生产主管共同同意，可以放行使用，但供应商需要承担后续可能会产生的费用；需要采购跟单员将检验报告传真知会供应商，后续产生费用经生产主管和采购核实直接写单给财务从货款里扣除；1.4.2、退货：退回给供应商返修或者重做，供应商需要承担退货引起的货期延误而造成的损失，如果造成损失，经采购主管核实后报总主管复核扣款单后，交财务从货款里扣除执行。送外检测：送国家权威机构检测（广州纤维产品检测所）按照GB18401的各项内容进行检测。2.1、送检的次数及数量的规定2.1.1、大货面料超过5000Y/1000KG的采购额的每个布种分别抽一个深色和浅色进行检测；2.1.2、送检的这个颜色的布料做成的成衣再次在大货里随意抽一件成品进行送检；2.2、检测费用：布料检测费用由布料供应商承担，服装检测费用由我司承担；2.3、检测不合格品的处理2.3.1、特采：根据检测结果结合使用部位，经采购主管同意并报总主管签核后，可以让步接收，但供应商须签订一个出货担保给我司，对整票成衣的市场销售可能存在的风险进行担保，对以后可能会出现的消费者投诉或索赔负责，我司对此供应商的货款的50%将进行押后半年后视市场情况进行支付；2.3.2.、退货：将整票货的面料退回给供应商，要求返修或重做，参照1.4.2处理；2.3.4、如果成衣出现检测不合格，特采的参照2.3.1或将整票成衣退回给面料供应商，供应商需要重做此面料给我司或者我司取消此款成衣，我司将不予支付第一批的面料款并扣除我司的成衣加工费用等损失。（二）、关于供应商货期延误的处理：1、我司每张采购合同都有面料的货期要求；2、要求供应商回签确认我司的质量、货期要求；3、出现货期延误的，延期超过3天以上的，每延一天按照货款的2%进行扣款；4、如果造成我司成衣货期延误，供应商需承担此损失一切额外费用；（三）、关于扣款：为了便于采购部管理供应商的供货行为和控制采购质量，一切的扣款单等相关记录采购部要保存完好的书面记录，经采购主管签名核实并报总主管后由采购主管交财务将在货款里直接给予扣除，除非总主管同意免除扣款；（四）、关于来料检验和仓库收货的若干规定：1、设置专门的来料检验人员，暂定编制隶属仓库管理；2、每次来料后接仓库通知第一时间验布，验布后及时实事求是的填写验布报告并贴好色样及疵点版交采购主管确认质量情况，3、分值超过40分的，由采购主管会同生产经理一起签署是特采还是完全不能接受退货；4、验布报告原件采购主管都会退回到仓库，仓库根据验布报告上采购主管的批复情况，对合格和特采的物料安排入库，对不合格要求退料的填写好退料单，由采购跟单员联系供应商退回给供应商；5、采购主管确认送外检的会在报告中注明“该颜色送外检，剪两米”，仓库在收到报告后第一时间安排剪好布交采购主管送外检测；6、由特采而产生的损耗加大或者生产效率下降等，采购主管和生产经理在报告中做出预估，布料跟单员将此报告传真给供应商给予确认，并交财务执行扣款；7、退货返修或者重做而产生的时间延误可能会产生的损失按交货延期处理，供应商要承担这些损失；（五）、关于大货供应商的选择：1、货比三家，以便对照质量、价格、货期、服务，质优价廉能满足到货期要求的供应商优先考虑；2、每种物料选择23家能生产此物料具有一定生产能力和品质控制能力的合格供应商，进行报价和复回货期；3、采购主管经过初步审核后报总主管批准确定最终供应商和采购单价，按总主管批准的方案执行；（六）、关于合格供应商的考评： 为了打造核心供应团队，提高核心竞争力，需对供应商的资质进行认真的评估，选取合适的供应商作为我们的合作伙伴，配合我们完成订单。现场考评：1.1、 生产能力：机台及生产能力，确定能否自主生产，能满足我们订单对数量、货期和质量的要求。为了控制质量，不建议选择把我们订单外发的供应商，这不利于产品质量的稳定；1.2、 质量控制能力：有没有QC？品质控制点在哪里？胚布或者成品布有没有进行全查或抽查？抽查的比例是多少？抽查发现问题的布匹怎么处理？有没有以往的品质记录？都是些什么问题？有没有纠正预防措施？问题有没有得到改善？品质有没有提高？1.3、 开发能力 有没有专业的开发人员？有哪些新的开发样？有多少？有没有开发计划？有没有开发机制？展示样板来选样；样板评定：2.1、他们的样板是否能满足到我们的要求，包括布面风格和内在品质；2.2.、在后续的大货中如何确保大货能达到品质样的要求？价格水平：对比同行，他的价格有没有优势？高还是低？高是为什么？是质量好控制到位还是恶意欺诈？低是为什么低？是质量差、质量欺骗还是成本控制到位、信誉好？服务：4.1、通过以往的合作的相关数据进行对比，他以往的质量水平究竟怎么样？不合格率是多少？4.2、出现问题他们的反应速度怎么样？是积极配合还是消极推卸和怠慢？4.3、需要他配合加急处理的时候他的态度和结果是不是达到我们的预期要求？4.4、他的交货准时率是多少？是不是实事求是的同我们沟通订单进度？有没有隐瞒？考评：5.1、采购部负责收集联系新供应商的资料及样板；5.2、采购部负责召集生产部及设计部及总主管相关人员对供应商进行现场考察并综合填写考评报告报总主管审核是否可以作为合格供应商；5.3、采购部定期对各供应商的供货质量和货期等资料进行统计，对于供货质量和货期严重不能达到我司要求的供应商即刻停止其合格供应商资格登录为不合格供应商，停止下达任何订单，终止合作关系；5.4、采购部负责整理合格供应商资料及不合格供应商资料，及时更新，备ISO审核；（七）、关于常用料的供应商报价及采购：1、每种物料选择23家合格供应商进行报价；2、选择让他报价的前提就是此合格供应商的产品质量、货期、服务都能满足我们的需求，不能满足我们需求的不合格供应商不能要求报价和下达订单；3、每个供应商的报价必须注明质量水平，如：能通过国标GB18401的检测等；4、每个供应商的报价都必须注明价格的有效期，原则上在有效期内不论市场行情如何变化，我们都会按照此已经确认的价格下单，供应商需要承担此价格风险；5、对于一些常用的物料如针棉等原则上每个月要求每个供应商报价一次，进行比价；当价格有下调的时候我们会要求临时现报价再采购；6、所有的报价都必须由采购主管经过初审后报总主管批准。7、所有常用料的请购单须有使用部门主管的签名，采购部方才安排开单、购买、供应商送货；8、所有的采购单必须有采购主管的审批签名才能发放到供应商，否则视为无效订单，此批送货仓库不予入账，财务不予支付货款；（八）、关于订织、订染、订购料、市场现料的报价及采购工作细则订织：1.1.、每种物料组织2-3家能生产此布料的合格供应商，向他们提供我们确认的品质样及数量，要求进行报价和复回货期；1.2、对比他们的价格、货期和品质，进行比较，采购主管进行初选并报总主管批准；1.3、按照总主管的批准执行采购，向供应商下达采购合同；1.4、要求供应商在大货调机正常后提供的胚布样2Y及报回胚布资料，包括纱批、纱支、针吋数、纱长；1.5、要求供应商的送货单上必须注明纱批，如果换了批次一定要特别注明提醒染厂不能同一缸染色，如果是换了纱线批次的还需要单独染一匹试规格及布料缩水；1.6、每次染厂收坯布签收的织布厂的送货单要传真到我司布料跟单员，月底交财务，以便核算；1.7、布料跟单员作好收坯布记录，便于安排染厂投染；1.8月底织布厂凭染厂签收的送货单主动联系我司财务人员进行对数；订染2.1、染厂按照我司提供的色板对照我司对牢度等内在品质的要求，选用合适的染料及配方进行打色；2.2、按色板逐一进行报价，报价单上要注明布种、颜色、色号、所含工序、价格；2.3、采购主管收到染厂的加工报价后对照颜色及工序要求进行审核价格是否合理，对于价格偏高的及时提出来回复染厂我司可以接受的价格传真给染厂，并交一份确认的染色价格交财务结算；2.4、布料跟单员通知染厂去织布厂收坯布，下加工单到染厂，加工单上要注明我司的布种、规格、成品数量、色号、加工工序及色牢度等指标要求，要求染色加工出来的布料能达到GB18401的要求；2.5、为了控制成衣缩水，每一缸布料都要求染厂复回实际的缩水率及成品规格给到布料跟单员；2.6、跟单员对发现异常的药剂师通知采购主管，按照采购主管的指示想染厂索取布料资料，包括坯布规格、染后规格、定型工艺、定后规格、缩水资料等，并向染厂或织布厂提出质量投诉，要求返定型，如果返定型或进缸回修还是不能解决问题，就要决定下一步处理，如预缩等，所产生的费用由责任方承担；2.7、因为染色超期或者质量返修而造成货期厌恶的按照由染厂承担一切责任；2.8、由于染色技术问题而造成我司坯布损耗超出了我司可以接受的比例，染厂要承担过大损耗的费用；2.9、染厂的送货单上要注明每一条布的投坯重量和成品布净重重量与毛重；2.10、每年农历年前染厂必须对存在他厂的胚布的数量及在染数量、成品布的数量进行盘点，将盘点的具体数量告知我司，布料跟单员对数量对照织布厂的送坯布数量进行核对染厂的库存数，将核对结果告知采购主管，由采购主管复核后报经总主管决定如何处理；订购成品：3.1、每种物料组织2-3家能生产此布料的合格供应商，向他们提供我们确认的品质样及数量，要求进行报价和复回货期；3.2、对比他们的价格、货期和品质，进行比较，采购主管进行初选并报总主管批准；3.3、按照总主管的批准执行采购，向供应商下达采购合同；中大市场现料采购4.1、散买：数量小或者样板直接对照设计部批复的色板上的颜色找对应的供应商买现货，现金采购；4.2、批量采购：如果数量大的，为了保障产品质量，最好是同供应商商谈月结的结算事宜，将我司的质量要求尤其是对内在品质的要求要明明白白的告诉供应商，需要供应商在合同上签名确认，以便他们同他们的合作工厂确定染料及染色配方等；4.3、不论是散剪还是批量采购都要尽量找能够月结的、开增值税发票的档口供应商进行合作；（九）、关于财务结算：为了提高我司的付款信誉，加深供应商的热情配合愿望，采购工作特需要财务部门在以下几个方面作配合：1、财务要积极主动联系供应商对数；2、对数完成以后财务要准时按照合同条款及时安排付款；3、如果遇到资金周转等问题，财务要在到期前一个礼拜通知采购付款延后，并做好延后的准确的付款计划，以便采购部提前同供应商沟通延期支付的问题，不要等到供应商追款了后才说。三、相关规定（一）、采购单的签核审批：所有的采购单必须有采购主管的签名确认才能发放供应商做货，否则一律视为无效，公司不予承认，产生的后果由当事布料跟单员自己负责；（二）、采购价格审批：所有的大货采购价格必须有采购主管及总主管的签名才能视为确认，否则一律视为无效，公司不予承认，产生的后果由当事布料跟单员自己负责；染色单价先由采购主管与染厂协商每个颜色的染色费，确认后由采购主管每个季度整理一次统一报总主管审批；（三）、严格控制超采超收：为了控制仓库库存，减少积压，特对超采超收作以下规定：超采：严格按照订单实际用量下单，不能超采；除非没有达到供应商的最小起订量要按最小起定量来采购的例外，此种情况要采购主管审核总主管批准才准予采购；超收：供应商的送货的数量不能高于我们的采购量一定比例，尽量控制在5%以内补充规定：梭织布单色最多不能超过100码，针织布单色最多不能超过50KG，超过此比例额的须经采购主管审核总主管批准才准予收货，否则将多余的退回供应商或者打折处理；四、岗位职责（一）、采购主管：权责：1.1、全面负责对采购部的工作，包括人员安排和工作分配；1.2、对大货物料的采购价格的合理性负责；1.3、对大货物料的供应商选择的优越性负责；1.4、对大货物料的采购质量和交期负责；工作内容：2.1、初审各供应商的物料报价并报总经理批准；2.2、挑选合适的供应商报总经理批准后安排下达采购订单；2.3、定期组织公司相关人员对供应商进行考评，将考评结果报总经理批准；2.4、审批并签核每张采购订单；2.5、处理采购过程中物料的质量问题；2.6、处理采购过程中物料的交期问题；2.7、协助生产部处理生产过程中发现的物料质量问题；2.8、安排物料送检的及处理相关检测结果的后续问题；2.9、协调财务支付应付账款问题工作标准：3.1、各种物料要能按照计划的要求保质保量的回厂满足生产；3.2、客观公正的站在公司立场处理各类物料质量问题，将公司的损失降到最小，保障公司利益；3.3、协调公司与供应商的良好关系，建立良好的供应渠道，保证物料供应顺畅；3.4、降低采购价格，提高采购质量，缩短采购周期；（二）、面料跟单员：权责：1.1、对所负责采购的物料的质量、交期