煤炭企业成本精细化管理讲座.ppt

2019/12/19,1,煤炭企业成本精细化管理,2019/12/19,2,2,1精细化及成本管理原理,精细化管理：是一种理念，一种文化。是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，”细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细管理的本质:就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。,2019/12/19,3,精细化特征是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,4,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,5,确定煤炭成本核算及控制的范围和结构完全成本的提出和确定？分析成本形成的机理和影响因素成本动因确定各项成本控制的目标标准成本、定额标准引入成本管理和控制的新方法，实现作业成本核算和控制。战略成本管理。责任要落实到公司、矿井、区队、班组。责任成本、组织保障实现全面、全方位、全过程的成本管理和控制。,全面成本管理思想,全面成本管理思想,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,6,全面成本管理思想,（1）全员性：需要全员参与，共同完成。（2）全程性：是指成本管理活动应包括目标确定、目标分解、执行分析、协调控制、考核分析到绩效挂钩的全部过程；成本管理要渗透到公司经营活动的每个环节中和具体的作业中。资源获得、采购、生产、销售、财务、环境、安全、资金等。（3）全方位：成本管理包括全部损耗和补偿；资源成本；生产成本；安全成本；环境成本；发展成本。社会成本,全面成本管理思想,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,煤炭企业完全成本体系,图3.1基于可持续发展的完成本框架,按照煤炭工业可持续发展的要求，就是将资源开采的外部成本内部化，社会成本企业化，通过对国内外的对比以及我国目前煤炭成本研究的分析，从不同的视角其成本构成也具有不同的意义。可建立煤炭完全成本三维体系框架。,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,煤炭企业完全成本构成,基于空间维度的完全成本构成主要包括资源成本、生产成本、安全成本、环境成本和发展成本。资金成本,1精细化及成本管理原理,2019/12/19,1精细化及成本管理原理,基于”五全”的成本精细化管理框架以全面预算管理为主线以全面作业定额管理为基础以全员绩效管理为动力以全面内部市场化为手段以全面信息化集成为保障,精确定位合理分工细化责任量化考核组织专业化岗位职业化工作标准化,精确安全管理精准经营管理精细岗位管理精益生产管理精美文化管理,2019/12/19,10,主要内容,2019/12/19,11,生产精细管理,5e,走动时管理,目视管理,看板管理,生产精细管理,6s,2019/12/19,12,6s概述,1.由来:,2.定义:,整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（setketsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）,3.作用:,消除各种问题（隐患）6s让客户留下深刻的印象节约成本可以缩短交货期使工作场所安全系数增大可以推进标准化的建立可以提高全体员工的士气,6s管理起源于日本，最早是5s，提倡从小事做起，使每位员工都养成事事讲究习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。5s是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的质，养成良好的工作习惯。,2019/12/19,13,6s概述,4.6s与tpm实践,5.6s与打造优秀团队,对于企业来说，6s是一种态度。-有执行力的文化对于管理人员来说，6s是基本能力。-管理的根本对于员工来说，6s是事业的成就。-工作的意义和乐趣,6s是现场管理的基础，是tpm的前提，也是iso9000有效推行的保证。6s管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有利于调动员工的积极性.6s管理活动的效果是立竿见影。增强企业员工的信心。通过6s管理活动，从现场管理着手改进,则能起到事半功倍的效果。,2019/12/19,14,6s概述,6s是指5s+安全,2019/12/19,15,5e,每个人,每件事,每一天,每一处,每一物,确定统一岗位精细标准，包括：应知标准应会标准行为标准责任标准流程标准考核标准岗位格言警句岗位职业道德规范贯标执行标准的要领口诀,2019/12/19,16,走动式管理,以“发现问题、分析问题、解决问题、消除隐患”为要求，进行走动式管理：目标：“走动无盲区，管理零漏洞”走动管理标准：巡查时间、巡查次数、巡查区域、巡查内容和巡查过程中发现及解决的问题,领取,填卡下发,隐患整改,验收,各级管理人员领取走动式安全管理卡,矿领导填写矿领导指令卡；基层、机关各部室管理人员填写安全信息汇报卡，机关各部室管理人员下发隐患整改通知单,由生产技术部、安监科负责验收,走动式管理流程,2019/12/19,17,走动式管理,管理人员走动式管理形成闭合流程，循环控制。,管理人员走动式管理,升井摘牌,入井挂牌,升井填单,走动路线,落实到人,查出隐患,2019/12/19,18,走动式管理,管理人员走动式管理形成闭合流程，循环控制。,管理人员走动式管理,升井摘牌,入井挂牌,升井填单,走动路线,落实到人,查出隐患,2019/12/19,19,走动式管理,及时分析、解决、跟踪落实安全隐患“管理卡”规范填卡，交由信息站工作人员审核、考勤基层单位“管理卡”中填写的安全信息、重大隐患问题及处理，由各单位当日值班领导负责整理、统计，次日碰头会由正区（科）长平衡解决，由技术主管负责汇总建档保存,2019/12/19,20,目视管理,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到“一目了然”的目的。,含义,谁都不会弄错作业效率高安全有保证,目的,无论是谁，都能判断是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异,要点,2019/12/19,21,目视管理,2019/12/19,22,看板管理,用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。,含义,在流水线头或设备的显示屏上，随时显示生产信息（计划台数、实际生产台数、差异数），使各级管理者随时能把握生产状况。在种类不多的仓库里，对每批来货都用小板标明品名、数量、入库日等，所有人都清清楚楚。,要点,2019/12/19,23,看板管理,2019/12/19,24,看板管理,2019/12/19,25,煤炭企业全面预算管理体系及应用研究,2019/12/19,26,26,1背景和意义,2019/12/19,27,1作用和意义,2019/12/19,28,2全面预算管理理论及体系框架,2019/12/19,29,2.1基本概念,2019/12/19,30,2.1基本特征,2019/12/19,31,2.1基本功能,2019/12/19,32,2.2预算流程,2019/12/19,33,2.2预算管理总流程,2019/12/19,34,2.2预算管理总流程,基于作业（业务）驱动，与生产经营计划整合的全面预算管理模式,2019/12/19,35,2.3预算管理内容,专项预算：年度临时安排的重要专项工作,2019/12/19,36,2.4预算管理方法,1模式选择,1、公司初创期的以资本预算为重点的全面预算管理模式；2、公司成长期的以销售为重点的全面预算管理模式；3、公司成熟期的以成本控制为重点的全面预算管理模式；4、公司衰退期的以现金流量为重点的全面预算管理模式；5、大型企业集团的不同分公司或子公司可实施一个重点为主、多个起点配合的控制模式。预算体系中应包含以权益资金利用率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算、以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算,2019/12/19,37,2.4预算管理方法,1模式选择,集团在整体层面上要实行以目标资本利润率为起点的预算管理模式，对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式经费单位实行以费用控制为中心的日常预算管理；煤化工实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；电、机械制修、建筑建材产业实行以销售为起点和以成本控制为起点相结合的预算管理模式；对煤业及其他产业实行以成本控制为起点和以现金流量为起点相结合的预算管理模式。,2019/12/19,38,2.5预算管理方法,2编制方法,固定预算：也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算弹性预算：是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适用不同业务量情况的预算。在此，业务量的间隔通常以5%15%为宜，因为，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要的预算编制工作。,2019/12/19,39,2.5预算管理方法,2编制方法,增（减）量预算：是指在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种方法定会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭；零基预算：是以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。这种预算编制方法是相当于传统增减量调整预算的不足而设计的。,2019/12/19,40,2.6全面预算管理体系,预算指标体系:整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致,六大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释,2019/12/19,41,3全面预算管理权力分层体系,2019/12/19,42,3.1建立权力分层体系的目的,建立全面预算管理组织体系为全面预算管理的顺利完成提供组织保障。明确各级组织部门在全面预算管理中预算的编制、审批、执行、分析和考核的各项权力和责任。保证数据采集应用及时，全面预算管理流程顺畅，使管理部门各负其责，各司其职，相互配合。对全面预算管理的各项权力进行的细分、授权和监督，为全面预算管理的顺利完成提供组织保障。,2019/12/19,43,3.2建立权力分层体系的原则,提高公司宏观掌控能力。预算纲要由公司下达，各生产经营单位的年度预算由公司审批。发挥生产经营单位的积极性。并建立风险预警机制。体现一级管一级，严禁越级行使权力。按照关联、分类、系统、顺畅、有效的思路，建立起由上至下的逐级指挥系统程序；建立由下向上的逐级请示汇报反馈程序，形成各单位、各部门的联动机制。鼓励增收节支，严格控制超预算支出。,2019/12/19,44,3.3全面预算管理组织机构,三个层次：预算管理决策层；预算职能管理层；预算执行层。,2019/12/19,45,3.4权力及责任,董事会主要职责制定公司发展战略和规划；审批公司年度预算指标；审批公司年度预算方案和预算调整方案；审查公司年度预算执行情况；审批公司预算考核办法和奖惩方案。,2019/12/19,46,公司预算管理委员会制定公司全面预算管理原则、目标、政策和程序；审议和下达公司年度预算目标和指标体系；审议下达公司年度预算方案和预算调整方案；审查和监控总部和各基层单位预算执行情况，督促基层单位完成预算指标；组织召开公司季度经济分析会；审议公司预算考核办法和奖惩方案；组织公司年度预算考评；协调、解决预算管理过程中出现的重大问题；其它应由预算管理委员会完成的事情。,3.4权力及责任,2019/12/19,47,预算管理办公室组织“公司年度预算计划纲要”的拟订工作；拟定公司预算管理制度；拟定和下达公司年度预算目标和指标体系；具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方案和预算调整方案；根据各归口管理管理部门提交各分项预算编制集团公司年度总预算，并进行平衡和初审，负责组织总部预算的编制、审批、控制、分析和调整工作；监督各基层单位预算执行情况；审核各基层单位预算执行分析报告，汇总编制公司预算执行分析报告；初审各直属机构需集团公司审批的各项制度、定额标准和内部市场价格等制度和标准；拟定公司预算考核办法；完成预算管理委员会制定的其他工作,3.4权力及责任,2019/12/19,48,预算归口管理部门编制本部门的期间费用预算；汇总相关责任单位的分项预算；参与预算平衡会；负责归口管理内容的预算、执行分析;其它由预算管理委员会授权完成的事情,3.4权力及责任,2019/12/19,49,预算执行层编制与本部门相关的预算并按批准的预算组织本部门的各项收支活动；按制度和实施细则组织本部门的预算管理日常工作；接受公司的检查、考核，其主要负责人对本部门预算执行结果承担责任；各部门根据需要设专人负责本部门预算管理的日常工作；其它由预算管理委员会授权完成的事情。,3.4权力及责任,2019/12/19,50,4全面预算管理预算指标体系,2019/12/19,51,4.1预算指标体系概述,作用保证不同类别中心总体目标的实现反映总体目标与各个体指标的作用关系是合理编制预算的基础和保证是预算实施、控制、调节的依据是绩效考核及奖惩的依据,2019/12/19,52,4.2预算指标体系的种类,2019/12/19,53,4.3全面预算指标体系,经营预算指标体系,2019/12/19,54,4.3全面预算指标体系,经营预算指标体系,2019/12/19,55,4.3全面预算指标体系,资本预算指标体系,2019/12/19,56,4.3全面预算指标体系,资本预算指标体系,2019/12/19,57,4.3全面预算指标体系,筹资预算指标体系,2019/12/19,58,4.3全面预算指标体系,财务预算表格体系,2019/12/19,59,4.3全面预算指标体系,电子表格体系,2019/12/19,60,5全面预算管理行为规范体系,2019/12/19,61,5.1预算整体流程规范,规定全面预算管理的管理流程，确保预算管理工作按照统一的程序进行；建立全面预算管理工作的标准规范，确保预算管理工作有据可依；对全面预算管理的各项工作及各个环节进行制度设计，约束和规范人的行为，真正起到优化资源、实现战略目标的目的，体现全面预算管理的机制性。,建立行为规范体系的目的,2019/12/19,62,预算管理工作流程由四个部分组成：预算的编制、预算的审批、预算的执行与监控和预算的调整。涉及的单位主要为三个层次，即：预算管理委员会、预算管理职能部门和预算责任单位,全面预算管理的流程规范,5.1预算整体流程规范,2019/12/19,63,5.1预算整体流程规范,2019/12/19,64,5.2预算编制的行为规范,编制依据：公司战略规划；公司年度生产经营目标；公司全面预算计划纲要。编制内容：经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。编制程序：公司预算编制执行统一的原则，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方法进行两上两下的编制程序,2019/12/19,65,5.2预算编制的行为规范,2019/12/19,66,6.2预算编制的行为规范,2019/12/19,67,5.3预算执行与监控行为规范,预算执行预算的执行是指根据已经批准的公司预算的编制计划，为了实现预算目标而实施预算的过程。公司以年度预算为基础按季度编制预算，在执行过程中实行“月报告、季分析、年考核”。预算监控预算的监控是对全面预算管理执行过程的监督与控制。企业如果只有预算的制定，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。神新公司预算的监控主要包括预算执行控制和预算调整控制。,2019/12/19,68,5.3预算执行与监控行为规范,2019/12/19,69,5.3预算执行与监控行为规范,公司总部以年度预算为基础按季度编制滚动预算，在执行过程中实行“月报告、季分析、年考核”。各基层单位以季（年度）预算为基础按月度编制滚动预算，实行“旬报告、月分析、季考核”，保证年度预算的实现监控的宗旨：消除隐患、防范风险、规范经营、提高效益。全方位控制：企业各个业务过程、经营环节，所有部门和岗位，不留“盲区”、“盲点”、“盲人”。监控主体：监事会、财务总监、相关的职能管理部门,2019/12/19,70,5.3预算执行与监控行为规范,各基层单位在日常控制中应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行各项费用的定额、费率标准，加强实时监控；建立成本费用分级控制体系，将成本费用项目分为刚性控制和弹性控制两类。刚性控制项目严格禁止超出当期预算，弹性控制项目经本公司主管领导审批后可以在一定幅度内超出当期预算；对各项成本费用开支要建立严格的审批程序，不得以未超过预算控制总额为由人为加大成本开支，严格控制预算超支；对预算执行中出现的差异，有关责任中心应及时查明原因并提出解决办法；建立严格的考核制度，负责人和预算责任中心的业绩要与预算执行情况紧密挂钩。,2019/12/19,71,5.3预算执行与监控行为规范,2预算反馈与分析,预算执行分析表格体系,2019/12/19,72,56.3预算执行与监控行为规范,2预算反馈与分析,季度经济分析会,2019/12/19,73,5.3预算执行与监控行为规范,月（季、年度）书面反馈,2019/12/19,74,5.3预算执行与监控行为规范,3预算调整,1预算调整的条件公司领导决定追加（或缩减）营运任务；公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整；市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；国家相关政策发生重大变化；下级单位生产条件发生重大变化；不可抗力的影响；其他导致预算执行结果产生重大偏差的情况出现,2019/12/19,75,5.3预算执行与监控行为规范,3预算调整,2预算调整的权限公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如果影响年度预算指标则必须上报公司董事会审批；各基层单位的预算调整方案如果不影响公司下达的预算指标，则经本单位负责人批准后，上报公司财务部备案；如果影响预算指标则必须上报公司预算管理委员会审批；,2019/12/19,76,5.3预算执行与监控行为规范,3预算调整,2019/12/19,77,结束语,领导重视是实施全面预算管理的关键责任部门的有机协调是实施全面预算管理的保障机制制度、标准、规范是实施全面预算管理的基础从点到面、顺序渐进是实施全面预算管理的有效方式刚性为主、控制例外是实施全面预算管理的基本原则科学方法、信息技术是全面预算管理的有效手段,2019/12/19,78,结束语,推行全面预算管理：1、规划设计你的目标（发展力）2、量化你的“宏伟理想”(执行力）3、锁定“风险”与“成本”（效益力）4、让部下、员工像股东一样思考和行动。5、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情杜绝：岗位学雷锋。ceo的最高境界：日常管理限于例外管理6、“成绩单”是一个好的管理工具（激励力）,2019/12/19,79,煤炭企业内部市场化体系,2019/12/19,80,80,理论基础-新的企业观理论基础微观经济学内部市场化内涵内部市场化管理体系,内容提纲,2019/12/19,81,理论基础-新的企业观,企业,契约经济学：契约网络，“认为组织代表了诸多生产要素之间的一组协议”；“企业是运用标准的规则和融合多方的、冲突的利益联合体”；是各利益主体之间的一组契约的显在化；契约要求各主体向组织贡献资源资本、技能或信息，作为回报，从组织按契约得到资源；企业的实质是一种特殊的合约，这种合约能增进团队生产的效率；,主体类型贡献利益股东权益资本股利、剩余收益经理技能、知识工资、奖励、福利雇员技能工资、奖励、福利债权人债务资本利息、本金政府公共物品税收顾客现金商品、劳务供应商商品、服务现金,契约模型中，企业本身并不是一个经济角色，它是一个舞台，自发的经济主体在这个舞台中按照相互的协议或隐含的规则去表演，以实现各自的目标。其他经济主体并不是局外人。,企业-契约的集合体,2019/12/19,82,企业,科斯定理：一种对市场制度的替代。企业是为节约交易费用而由要素所有者（包括知识资本所有者和物质资本所有者）共同签订的一组合约。企业在市场失灵时应具有超越市场的潜在协调能力；“即与市场相关的企业持有的激励和控制的性质”企业通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，规则：把决策权分配给企业代理人的机制；控制机制；评价、奖惩机制。,企业必须建立三个体系的组织结构：分派决策权的体系业绩评价体系奖惩体系三位一体，缺一不可，互相平衡。,企业-新制度经济学,理论基础-新的企业观,2019/12/19,83,企业,把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需求。,作业管理价值链管理,企业-作业的集合体,理论基础-新的企业观,2019/12/19,84,理论基础-新的企业观,2019/12/19,85,理论基础-微观经济理论,市场经济的运行，主要是由其内部的经济机制来调节的，这个机制就是市场机制，市场调节的实质就是价格调节，需求和供给是构成市场的两个基本要素。现代市场经济的内在调节机制，是市场经济内含的价格、竞争、供求和风险诸要素相互作用、彼此制约、自行调节的有机联系和自我组织能力，是“一只看不见的手”。市场机制中包含价格机制、竞争机制和供求机制三个方面：供求机制连接着价格机制与竞争机制，推动着市场动作；价格机制以价格作为信号器调节着资金、原料和劳动力，导向资源的合理配置；竞争机制对企业起着激励作用，迫使生产者不断提高劳动生产率，改善组织管理，为市场提供更多的符合社会需要的产品和服务。,2019/12/19,86,理论基础-微观经济理论,市场交易：市场行为的主体：市场中的各类组织和个人市场行为的客体：市场上经营和交换的成千上万种商品与服务交易规则：主体及客体应符合的行为规范法律、法规、契约、合同、标准等交易价格：通过竞争实现，供求关系调节,2019/12/19,87,内部市场化内涵,企业内部市场是相对于企业外部的宏观市场而言的，是按照市场经济规律、模仿市场经济模式，通过划小核算单位，确立下属单位在企业内部市场主体的地位，将市场机制引入企业内部所建立的一种模拟市场。企业内部市场的基本理念是由市场经济理念而来，但又不同于市场经济。企业内部市场化管理是建立在企业内部市场基础上，按照市场经济规律并运用市场机制理念和市场化手段，全方位组织和实施企业内部的生产经营和管理的一种管理模式。,2019/12/19,88,内部市场化内涵,是市场机制与企业内部科学管理紧密结合,使职工个人与基层单位、基层单位与基层单位以及基层单位与管理单位之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与公司之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系的一种新型管理机制。,2019/12/19,89,内部市场化内涵,企业内部市场化管理的主要特点:1利用市场经济的价值规律,以价格为纽带,在企业内部以统一价格、统一结算的方式,将企业内部上下工序之间和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系;2用价格结算的方式解决用人多和各个生产经营环节的各种矛盾;个人收入上不封顶,下不保底,从而最大限度地挖掘人财物的潜力,实现企业效益的最大化;克服国有企业内部机构臃肿、缺乏活力的弊端,降低成本,提高经济效益和竞争力。,2019/12/19,90,内部市场化内涵,企业内部市场化管理的目标模式:(1)企业内部的供应、调拨、服务、协作等运作方式由原来的行政关系转变为经济关系，按照等价交换的原则，实行有偿结算；(2)企业内部市场的运行，服务于企业经济运行，受制于企业的经营发展战略和经营工作方针；(3)内部市场的竟争，不同于外部市场的竟争，以不损害企业整体利益为前提；(4)内部市场中的交换，实行“内部价格”。“内部价格”根据市场价格及企业管理需要而定，既不是一成不变，但又保持其相对的稳定性；(5)内部市场的结算，通过企业内部结算中心进行，资金利润率由企业自行确定。,2019/12/19,91,内部市场化管理体系,内部市场化管理体系：内部市场主体内部要素市场内部市场价格内部市场运行规则,2019/12/19,92,内部市场化管理体系,内部市场主体体系内部市场一般以企业所属范围为边界。内部市场主体是指公司所属各单位，根据独立核算、有偿转让、等价交换、利益相对独立的原则而确立的核算对象。它包括实行效益承包、租赁等方式的二级甚至三级单位，也包括那些凡工作量或产品能够计算成本用价格来衡量的单位。,2019/12/19,93,内部市场化管理体系,内部市场主体确定原则(1)以现行组织机构为基础的原则。在确定内部市场主体时，要一切从实际出发，充分考虑原有的组织结构形式和基础，根据内部市场化管理的需要进行优化。(2)独立性原则。内部市场主体要有独立的技术经济职能，有独立的产出形式和表现，并能够独立地进行考核；要有独立的投入，并能控制投入的多少和准确地计量；责、权、利明确，并有独立的经济利益、相应的权力和相应的责任。(3)整体性原则。内部市场主体的生产经营活动要保证技术和管理上的完整，组织上的统一，协作上的一致。(4)延深性原则。随着现代企业制度改革的深化和企业规模、组织结构的扩大变化，在企业内部可以形成多级市场主体。,2019/12/19,94,内部市场化管理体系,内部要素市场体系企业内部要素市场一般可划分为产品市场、生产资料市场、资金市场、服务市场、技术市场等1产品市场：以公司内部各市场主体生产的产品为主，进行有价结算和等价交换，特别是“多经企业”为生产、生活服务生产的产品。生产资料市场：包括企业内部各单位提供的产品和从外部购进的产品，目的都是用于生产。资金市场：包括固定资产和流动资金。对流动资金而言，一是加快周转，二是有效流动，三是有偿占用，对固定资产实现保值增值，采用多种办法和途径，盘活存量资产。服务市场：以生活服务公司为主的生活后勤服务市场，对内搞有偿服务，对外创收。,2019/12/19,95,内部市场化管理体系,内部市场运行体系内部市场运行是在企业生产经营过程中，各个不同的内部市场利益主体，在内部市场规则的作用下，为完全责任和达到其经济利益的行为总和的过程。企业内部经济活动中的“买卖”活动是主体行为的表现，没有内部市场“交易主体”，亦无什么市场行为。内部市场主体是进行内部市场交换“商品”的监护者，即进行内部交换的当事人。“买卖双方”的当事人的行为及所处的地位受内部市场规则的支配，其交换活动形成某种运行态势，这就构成了内部市场运行体系。内部市场运行体系主要包括内部市场价格体系、内部市场结算体系、内部市场监督与考核等内容。,2019/12/19,96,内部市场化管理体系,内部市场价格体系内部价格是内部市场主体进行二级核算的依据，是内部市场主体之间进行市场交换的价值尺度，是调节内部市场主体经济利益的杠杆，也是对内部市场主体进行考核、评价与控制的主要依据和标准。作用：1.合理界定各责任中心的经济责任2.有效测定各责任中心的资金流量3.科学考核各责任中心的经营业绩,2019/12/19,97,内部市场化管理体系,内部市场价格体系内部市场价格制定的基本原则1、全面制定，重点突出的原则2、抓住根本，服务于管理的原则3、以成本为基础，联系质量、安全、责任的原则4、相对独立并与外部市场价格达到统一的原则5、集中管理，统一实施的原则,2019/12/19,98,内部市场化管理体系,内部市场价格体系内部市场价格制定的基本方法1.以市场价格为基础的定价方法（1）市场价格法（2）协商价格法2以成本为基础的定价方法（1）实际成本法（2）标准成本法（3）变动成本法（4）实际成本加成法（5）标准成本加成法,2019/12/19,99,内部市场化管理体系,内部市场结算体系1、内部结算中心与结算投资中心功能价格转移中心功能成本预算与控制中心功能、融资中心功能合理避税中心功能和避免汇率风险功能,2019/12/19,100,内部市场化管理体系,内部市场结算体系1、内部结算中心与结算(1)结算功能:集团成员企业统一在资金结算中心开设账户，资金结算中心以一个户头对银行办理各企业的资金结算业务。(2)内部监控职能。统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性，安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。(3)资金融通功能。资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率,2019/12/19,101,内部市场化管理体系,内部市场结算体系2、结算原则和结算纪律(1)统一结算原则;(2)统价格结算原则(3)资金统一管理原则(4)“钱货两清”原则(5)不垫付款项原则,2019/12/19,102,内部市场化管理体系,内部市场结算体系2、结算原则和结算纪律(1)内部存款实行先存后支的办法，不得开空头支票(2)各内部单位相互提供产品或劳务，不准赊销，未经批准不准予收、予付货款，也不得以物易物。(3)各内部单位对外的一切交易业务，一律通过内部结算小心，以内部货币或内部支票换取对外支票或提取现金。(4)矿内的委托收款一经内部结算中心划调入帐后，不得要求更改。发生问题由双方协商解决，发行纠纷由内部结算中心负责仲裁、协调,2019/12/19,103,内部市场化管理体系,内部市场结算体系3、结算方式及程序(1)内部货币结算方式(2)内部支票结算方式(3)转帐通知单结算方式(4)内部托收单结算方式,2019/12/19,104,煤炭企业定额管理理论及方法,2019/12/19,105,主要内容,概述,定额管理内容及原理,煤矿材料消耗定额结果,煤矿材料消耗定额制定方法,煤矿材料消耗定额应用,2019/12/19,106,1.概述,2019/12/19,107,定额：对一定时间，一定条件下，生产某种产品或进行某项工作消耗的人力、财力、物力所规定的限额。消耗定额：是指在一定的生产、技术条件下，生产单位产品或完成单位工作量，合理消耗物质的数量标准。劳动定额是国家或企业为一定范围工种的职工预先规定的、在一定生产技术组织条件下单位时间内完成合格劳动成果（工作）的数量标准；或为完成单位数量合格劳动成果所预先规定的劳动时间消耗标准。,1.1相关概念,2019/12/19,108,费用定额：包括营业费用、财务费用和管理费用定额。营业费用定额：可依据往年营业费用使用情况，结合生产经营实际，采用趋势分析法确定；财务费用定额：公司根据年度生产经营目标，以及银行贷款利率变动情况，制定年度财务费用变动定额；管理费用定额：主要包括：低值易耗品费用、管理人员工资费用、劳务费用、办公费用、差旅费用、会议费用、业务招待费用以及其它费用等。分项按照作业动因制定定额。,1.1相关概念,2019年12月19日星期四,中国矿业大学（北京）管理学院,109,1.1相关概念,标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。企业标准：由企业制定的作为组织生产依据的各项企业标准，或在企业内制定适用的严于国家标准、行业标准或地方标准的企业（内控）标准，由企业自行组织制定的并按省、自治区、直辖市人民政府的规定备案（不含内控标准）的标准，称为企业标准。,2019年12月19日星期四,中国矿业大学（北京）管理学院,110,1.1相关概念,技术标准：是企业组织生产、技术和经营管理的技术依据。管“物”管理标准：是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。它是实施技术标准，不断提高产品质量的保证。管“事”工作标准：是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。是针对生产过程或服务等诸环节中，谁干，怎样干，干到什么程度而制定的。能够规范人的行为，优化岗位操作，提高工作质量和工作效率。管“人”,2019/12/19,111,“作业”的概念：“作业”是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。新的企业观认为，现代企业是一个为了满足顾客需要而建立的一系列“作业”的集合体。所有的“作业”形成一个由此及彼、由内到外的作业链，每完成一项“作业”要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个“作业”，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要，最终产品凝聚了在各个“作业”上形成而最终转移给顾客的价值。因此，作业链同时也表现为价值链。作业链-价值链优化基于作业制定定额标准是发展方向。,1.1相关概念,2019/12/19,112,作业动因指引起作业（成本）发生的原因和方式，在作业成本法中，成本动因驱使成本，生产过程由作业构成，生产过程中的消耗表现为作业消耗，即作业成本。计算作业的消耗必须确定引起作业成本发生的主要因素及其机理。,1.1相关概念,2019/12/19,113,影响因素多，而且不确定性较大。地质构造多变、作业空间移动、作业环境变化大。如采高、倾角、涌水量、断层、无炭柱、陷落带、冒顶、透水、瓦斯等自然情况都对煤炭生产成本有着较大影响。生产方法及工艺复杂，消耗动因难以确定。采煤方法、采煤设备、掘进方式、支护方式、运输方式等方法多，环节多。,1.2定额管理的特殊性,2019/12/19,114,材料消耗品种繁多，岗位工种繁杂。基础资料十分匮乏，给科学、准确的确定每项材料的消耗定额增加了困难。而且，给每项工作的每项材料制定消耗定额，需要大量有经验的专业人才，需要跨部门、跨专业的协作，很难有效组织。各单位生产技术条件差别较大。煤炭集团及行业，各矿井生产技术条件有时差别很大，难以制订统一的定额标准。综采队、综放队、综掘队、炮掘队及其它一系列辅助区队生产技术条件多变。,1.2定额管理的特殊性,2019年12月19日星期四,中国矿业大学（北京）管理学院,115,1.2定额管理的特殊性,煤炭成本呈规律性变化在矿井服务年限内，煤炭成本是由高到低、由低到高、又由高到低变化的，并且呈现总体上升趋势。这就需要管理者不断研究煤炭生产过程中的投入产出规律，制订动态的消耗定额进行科学管理。,2019/12/19,116,以最终“产品”为唯一对象，不便于过程控制和成本管理；缺少一套统一、规范、先进的成本定额体系；不注重对各个区队内部的定额管理；定额管理缺乏系统性，力度有待加强。,1.3主要问题,2019/12/19,117,1.4定额管理的意义,精确定位合理分工细化责任量化考核组织专业化岗位职业化工作标准化,2019/12/19,118,2.内容及原理,2019/12/19,119,定额管理是一个系统，包括计划、制定、实施、考核和优化五个步骤。,2.1定额管理内容,2019/12/19,120,目标管理原理、信息反馈原理、责任追踪原理等。目标管理原理企业必须制定明晰的整体目标每个管理者都要根据整体目标设置各自的目标，实施自我控制。不是因为有了工作，才有目标。而是因为有了目标，才能确定每个人的工作。目标要在企业中展开。确定目标并分解目标执行目标考评目标，充分体现了职工参与管理和自我管理。,2.2定额管理原理,2019/12/19,121,信息反馈原理定额管理的运行过程是一个反馈过程，是一种执行、反馈、再执行