企业目标成本管理研究.doc

题目 企业目标成本管理研究 目 录摘 要11 企业目标成本21.1目标成本的含义以及作用21.2 企业目标成本的基本特征及用途21.3目标成本控制22以目标成本管理提高企业的经济效益和社会效益52.1目标成本管理出现的背景：52.2 目标成本管理的涵义52.3目标成本管理的实施原则52.4目标成本决策63企业项目成本管理实证-以施工企业为例103.1施工企业成本管理概序：103.2施工企业目标成本控制的有效方式103.3工程项目目标成本的核算与分析124如何合理制定目标成本管理134.1目标成本管理134.2现代企业管理推行目标成本管理的重要性和意义144.3 推进目标成本管理的环境、原则与内容144.4如何推进目标成本管理155 结束语17参考文献18致 谢19摘 要产品成本是企业的生命线，而目标成本是指企业在一定事情内，根据生产技术、市场价格规律，利润目标实现有效经营要求的成本。该成本只要制定得符合实际就可作为分析考核控制的依据，对进一步挖掘成本降低的潜力提高成本管理水平无疑是有益的。因此，目标成本的实现是企业生存、发展、获取最大效益的关键。随着我国经济的发展，以及市场经济体制的建立与完善，我国企业面临的市场竞争也越来越激烈。对于我国的目标成本管理中还是存在很多问题，从制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽略战略成本管理等方面展开分析，提出拓宽目标成本管理的目标包含面，在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理等解决思路。本文着重从目标成本管理所面临的挑战，以及在我国应用中存在问题的分析，进而提出解决问题的建议，以规范企业成本管理，提高企业经济绩效。关键字：目标成本管理；人性化管理；成本控制1 企业目标成本 1.1目标成本的含义以及作用目标成本是指产品开发生产过程中为了实现目标利润而必须到达的成本目标值。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标，强调执行行人参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。1.2 企业目标成本的基本特征及用途企业目标成本的基本特征表现为以下几个方面：（1）以顾客为导向求得竞争优势；（2）以市场价格为上限，谋求降低成本；（3）在产品设计与开发阶段就注重成本的降低；（4）采用超部门团队方式在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者的需求、产品的成本和利润；（5）采用价值工程等方法维持产品功能，并降低产品成本。企业目标成本的用途有：（1）明确的目标可以起到激励的作用；（2）迫使主管人员更好地计划自己的工作，选择更有效的目标的方法，更合理的组织人力和物力资源；（3）迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系；（4）有助于有效地开展控制工作。1.3目标成本控制1.3.1目标成本控制的基本原理 目标成本控制法起源于日本，现在已在世界上许多行业中被广泛应用。奔驰、丰田、克莱斯勒汽车公司，松下、夏普电子公司，康柏、东芝等计算机公司，中国的邯郸钢铁公司，美菱集团等均运用了目标成本法进行成本控制和绩效管理，均取得了显著成效。目标成本控制法首先以市场营销和市场竞争为基础确定产品市场销售价，然后以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标利润则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本控制法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。目标成本的计算公式为：目标成本是成本控制的依据，成本控制是目标成本的事实过程。在这种目标成本制中，新产品的成本不再是产品设计过程的结果，而是成为该过程的一个开端。产品设计的任务是设计出功能和质量满足客户要求，可以目标成本进行生产，能使公司赚到预期利润的产品。1.3.2目标成本控制的一般程序 目标成本控制的一般程序可概括为确定目标成本、分解目标成本、目标成本控制和目标成本考核。(1) 确定目标成本确定目标成本是目标晨报控制的起点，目标成本的科学性和合理性直接影响其控制效果。确定目标成本，一般大体经过四个阶段:确定各产品目标售价；确定各产品目标利润；初定各产品目标成本；分析确定目标成本。(2) 分解目标成本目标成本确定后，应科学、合理地进行目标成本分解，将目标成本层层落实到单位和个人。目标成本分解要结合企业工艺技术过程和企业组织结构特点，要有利于明确经济责任、加强成本控制，即使各单位和个人明确自己的目标，又给予其相应的管理权力和经济利益。(3) 目标成本控制目标成本分解落实以后，承担目标成本责任部门、岗位、个人，采取有效措施执行并控制目标成本。目标成本控制常常需要与各种具体控制标准、成本控制责任制度等有机结合。(4) 目标成本考评在目标成本控制过程中，应定期或经常检查和考核各部门、各层次、各岗位、个人对目标成本的执行情况，特别要关注那些差异大、比重高、易波动、难控制的成本项目。在检查考评中，应分清主观因素和客观因素、有利因素和不利因素、主要因素和次要因素。1.3.3目标成本的确定方法目标成本的确定通常根据以下基本公式进行： 在实际工作中，确定目标成本不一定完全遵循上述基本公式。(1) 按成本发生环节分解目标成本成本发生涉及研究开发、产品设计、物资采购、产品加工、售后服务、组织管理等环节。按成本发生环节分解目标成本，有助于成本控制与成本发生、形成过程相结合。企业目标成本研究开发目标成本产品设计目标成本物资采购目标成本售后服务目标成本产品销售目标成本加工制造目标成本组织管理目标成本(2) 按成本、费用项目分解目标成本按成本项目或费用项目分解目标成本，是将产品目标成本分解为直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等成本项目，对其他耗费则按费用项目分解落实目标成本。按成本、费用项目分解目标成本，如图所示：企业目标成本产品成本项目各项费用项目直接材料直接人工燃料动力制造费用费用项目A费用项目B费用项目C费用项目D 2以目标成本管理提高企业的经济效益和社会效益2.1目标成本管理出现的背景：目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。2.2 目标成本管理的涵义目标成本管理(Objective cost management)被称为企业守住利润的利器。是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。2.3目标成本管理的实施原则2.3.1 价格引导的成本管理 目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。 2.3.2 关注顾客 目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 2.3.3 关注产品与流程设计 在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。 2.3.4跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。 2.3.5生命周期成本削减 目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。 2.3.6 价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。 2.4目标成本决策2.4.1 目标成本管理决策系统企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。其中“五定”包括以下内容：（1）定额、企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”的内容有：（1）、完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）、完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。2.4.2目标成本决策原则：实施目标成本管理应遵循如下原则：（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。2.4.3目标成本决策结构：实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。 目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。2.4.4 实施目标成本管理还要遵循一定的程序（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照完善财务收支审核的规定与关于强化固定资产管理的若干规定执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位，最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要发布专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。 2.4.5目标成本控制措施：目标成本的控制的几项主要措施：（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位，在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）、多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。综上所述,目标成本管理是现代企业成本管理的核心。企业通过加强目标成本管理,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额。因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。可以说,控制好了成本,也就使企业得到了活力,增加了利润。而且通过加强目标成本管理来增加利润是一条投资最小、见效最快的有效途径。3企业项目成本管理实证-以施工企业为例3.1施工企业成本管理概序：施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证施工成本计划的实现管理。3.2施工企业目标成本控制的有效方式寻找有效途径，降低施工成本，实现施工成本管理目标。降低施工成本的方法有多种，概括起来可以从组织，技术，经济，合同管理等几个方面采取措施控制.3.2.1组织措施 项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面：(1)管理工作的程序化. (2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志. (3)报表文件的标准化. (4)数据资料的完整化和代码化. 3.2.2技术措施技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案. 不但在施工准备阶段，还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本.例如，进行技术经济分析，确定最佳的施工方法，结合施工方法，进行材料使用的比选；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的储存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的应用等. 3.2.3经济措施 (1) 认真做好成本的预测和各种成本计划。 认真做好合同预算成本、施工预算成本，并在施工之前做好“两算”对 比，为成本管理打下基础. (2) 对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支. (3) 及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理. (4) 对各种变更，及时做好增减账，及时找业主签证. (5) 及时结算工程款. 3.2.4合同措施 (1) 选用适当的合同结构. (2) 合同条款严谨细致. 在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素，采取必要的风险对策，并最终使这些策略反映在签订的施工成本管理的合同的具体条款中. (3) 全过程的合同控制. 合同谈判是合同生命期的关键时刻，这个阶段，施工企业在报价时，一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素，以调整不可预见风险费和利润水平；另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人，进行施工成本管理的合同谈判. 在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供施工成本管理的依据. 例：某高速公路由于业主高架桥修改设计，监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下，承包商可索赔哪些费用？ 可索赔如下费用： 1)、人工费： 对于不可辞退的工人，索赔人工窝工费，应按人工工日成本计算；对于可以辞退的工人，可索赔人工上涨费. 2)、材料费： 可索赔超期储存费用或材料价格上涨费。 3)、施工机械使用费： 可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔；租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算。 4)、分包费用： 是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用。 5)、工地管理费： 由于全面停工，可索赔增加的工地管理费.可按日计算，也可按直接成本的百分比计算。 6)、保险费： 可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算。 7)、保函手续费： 可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算。 8)、利息： 可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算。 9)、总部管理费： 由于全面停工，可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算。3.3工程项目目标成本的核算与分析 工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析，来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法，从而实现项目的赢利。 1)、在施工成本管理过程中，通过静态的成本核算分析达到动态施工成本管理的目的。 项目内部应在月末或季末召开成本分析会，直接对影响成本盈亏的因素进行分析，根据分析，找出影响成本降低的关键环节，采取有效的措施加以改进，写出分析报告，并制定出下期切实可靠的计划，为动态管理提供依据. 2)、在施工成本管理的分析过程中，通过对计划完成指标进行测算，考核计划的完成效果.施工成本考核，包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核. 工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理.因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。 4如何合理制定目标成本管理随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本,成本管理方法也必须更加科学。然而,传统成本管理由于存在诸多缺陷,难以满足现代企业管理的要求,必须加以改革和完善。我们认为,成本管理改革只有在对传统成本管理做出客观公正的评价,并吸收西方先进的成本管理方法的基础上,才能正确把握成本管理改革的方向,为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。4.1目标成本管理项目管理论坛目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行”模拟市场,成本否决”。具体做法是:以市场价格为主要参照系,核定出内部核算价格,并从这个价格开始,一个工序一个工序地剖析其潜在效益,从后向前核定目标成本,直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门,以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节,直到每个人层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,实行成本管理责任制。如果经营环境变化,目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异,公司将认真分析这种差异,以采取有效措施,使得目标成本控制更加科学化。通过分析我们可以发现我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段,而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明,产品成本的80%在设计阶段已经确定,也就是说,生产阶段的成本控制空间是非常有限的,只占产品成本的20%。我国企业应借鉴西方的经验,将目标成本管理进一步前移,以寻求更大的降低空间。但随着企业竞争的全球化,以上改革的方法和措施已不能适应现代企业保持持续竞争力的需要。上海国家会计学院副院长管一民教授在“郑州宇通集团有限公司高级财务主管培训班”授课开始时提出的问题,管教授指出:“一项关键的举措就是引进目标成本管理,并运用于产品开发的全过程。目标成本管理有效控制成本的最好证明是:克莱斯勒的股票价格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。4.2现代企业管理推行目标成本管理的重要性和意义目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。如今,企业必须面对全球性的竞争环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时,成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的,那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量,试图寻找暂时的均衡,向内关注效率,暂时性而非彻底地解决问题。推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。4.3 推进目标成本管理的环境、原则与内容4.3.1 推行目标成本管理的环境 目前，建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同收入、费用、成本核算办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环 节：过程控制，管理效果不好。4.3.2 推行目标成本管理的原则在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。4.3.3 推行目标成本管理的内容(1) 成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。(2) 测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。(3) 过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。(4) 成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。4.4如何推进目标成本管理4.4.1确定成本目标项目管理者联盟确定合理的成本标准和定额,完善目标考核体系,细化指标,责任到位,完善制度,建立健全核算台账,成立责任中心,明确成本管理职责,严格按照责任成本管理的要求,把责任成本分解量化,落实到每一个班组,每一单机单车,每一道工序,实行严格的领导负责制和岗位分工责任制,一级抓一级,一环扣一环;指标分解到哪里,考核量化就到哪里,来实的、动真的,真正把每一项责任成本核算工作落到实处。4.4.2实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制所谓“全过程”,即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理,全过程地跟踪核算控制,以降低成本,提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析,逐项逐件进行核算控制。“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识,增强成本观念,关心和支持成本管理工作,并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想,自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。在成本管理的各个环节,挖掘降低成本的潜力,科学地进行成本预测,正确从事成本决策,有效地实施成本控制,及时地完成核算,有力地实施组织成本分析和成本考核,参与成本管理活动。4.4.3推行内部管理市场化,促进管理手段价值化项目经理圈子成本控制目标确定后,关键是要把目标责任落到实处。通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系,建立相应的内部市场,从而实现“管理机制市场化,经济关系买卖化,管理手段价值化”。4.4.4强化管理,控制到位开展责任成本管理,加强成本核算,控制至关重要。因此,应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据,把好分配关,真正建立多劳多得,按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管,把好材料消耗关,加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用、保管和维修保养制度,努力提高机械设备的完好率、利用率,把住设备维修费用关。四是把好质量关,质量是关键。五是严格控制非生产性开支,把住费用支出关。竞争力,就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法,熟悉企业生产经营和生产工艺特点,这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费;哪些环节还有潜力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途径,在企业成本管理中发挥作用。4.4.5健全监督保证系统管理贵在坚持,有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理,另一方面充分发挥职能部门的作用。即成本中心负责成本核算与控制,管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相适应的督察部门,对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况,进行不间断督察,发现问题及时处理。此外,为了激励目标成本任务的完成,必须进行目标成本的分析和评价,在各级目标成本分析评价的基础上,进行全公司目标成本执行情况评比,并将目标成本执行结果同经济利益挂钩,贯彻奖优罚劣的原则。t综上所述,目标成本管理是现代企业成