如何签订ER项目的合同.doc

如何签订ERP项目的合同很早以前便与朋友们聊到过该如何签订ERP项目的合同，对于这个行业来说基本上是由咨询公司，签约方的确也很难周全的防止咨询公司在ERP的合同中埋下隐患。即使有万般防备也常感觉买的不如卖的精。也曾听朋友这样说过：合同的事情交给法律顾问就好了，可实质上呢？法律顾问对于管理和ERP技术方面知之甚少，也很难发现合同中存在的问题。本文将针对国内的常见ERP合同内容对咨询公司可能设下的圈套做一个浅显的分析，并帮助读者防范类似的问题。一、常见合同的内容常见的ERP制式合同一般包括以下内容：1、 合同的名称及项目双方这部分是每个合同都必须有部分，包括合同的签约双方、签约地等基本资料。2、 关于产品与服务的版权说明通常ERP项目分为软件合同与实施服务合同两类（系统维护合同不在此列）。对于代理的ERP产品来说某些公司也会提供一份三方合同，即软件商、咨询服务商和客户三方的合同。合同中约定软件公司提供什么产品，咨询服务商提供什么。3、 关于软件/实施服务的使用限制本部分主要介绍软件的使用范围和服务的范围，如服务地点、服务的主要内容等。4、 合同的费用及分类通常ERP合同包括软件使用费（LICENSE，一般按并发用户计算），实施费用（如培训、调研等内容，一般按人天计算）、二次开发费用5、 付款方式及交付地点在付款方式中常见的有系统安装、基础调研、培训与软件调试、二次开发完成、工程验收等“里程碑”来作为付款的依据。完成某个里程碑以后支付一定的款项。为了防止咨询费用超过企业预算，很多咨询公司也提出另一种的费用计算方法：在人天的基础上设置一个上限。由于不可预知的原因导致项目超时，咨询费用不再增加。6、 验收标准验收的标准一般作为一个附件来解释，附件的内容通常都比较详细和具体。7、 产品升级及后续服务的说明由于ERP产品是需要在企业内长期使用的，一般的ERP咨询公司也会提供ERP升级服务和后续的支持服务。通常在签订合同的过程中也会约定未来的支持服务的内容。大多数公司都提供类似套餐服务某个服务水平的服务费用多少。这样能让客户估算出未来维护系统的成本。8、 双方的权责在ERP合同中一般规定甲方需要事先准备好硬件条件等内容，如因为硬件问题而导致项目拖延则应该承担相应的责任等。而对乙方的要求则一般是按照某某标准按时按量的完成ERP实施工作。9、 违约的责任10、 合同的生效、变更及中止11、 补充内容看过这类的制式合同，你能从中看出什么问题吗？或许很难，因为细节的东西需要反复的推敲。二、合同中常见的陷阱及其预防1、承诺与合同通常ERP咨询项目的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中咨询公司会注明这些吗？不会的，绝对不会因为各种因素，这些数据只能作为参考。对了，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。的确，ERP项目是企业内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为顾问公司来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，企业能接受吗？当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。所以在签订合同之前，企业应该明确：1) 上ERP的目的是什么？2) 咨询公司能做什么3) 咨询公司做了这些步骤以后能达到什么样的效果。有了这样的压力，咨询公司才不会在实施的过程中敷衍了事，把所有的责任都推卸给客户。不过需要注意的是：在这个承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出，也就是说，一般是在合同的补充附件中给予规定。相对于纸写笔载的东西，咨询顾问的口头承诺常常是没有边际的，只要是客户想要的功能，售前顾问与销售都能信手拈来，只有客户开心了才会签合同。而这种承诺更危险的地方在于：跟不同的人可能有不同的承诺。在企业内部常常会造成混乱，这也就要求企业在签订合同之前能有一个内部统一口径的过程。2、项目建议与合同的差异在选择ERP项目的过程中企业通常会收到咨询公司提交的ERP项目建议，这份建议初步的提出ERP项目的实施步骤、项目范围、时间及人员安排等计划。这并不是最终合同内容，但通常能让企业知道如果选择了我们，我们会做什么，如何去做。但很多情况下项目建议是不具备法律效益的，合同中只会简单的介绍一下：我们将参照项目建议的内容去做。在这提到一个细节：很多咨询公司在项目建议中罗列很多很多功能，但在合同中并不见得会完全实现。因为实现太多的功能就意味着成本的增加。比如本人曾见到过某香港咨询公司在代理国外的产品时，项目建议中将ERP的功能大肆吹捧，诸如生产计划可以计划到工位（通常情况下只能计划到车间/工作中心），但在合同中只注明了生产制造模块而这一功能则是需要附加的模块才能达到的。更有甚者，大部分的ERP软件（如BAAN/ORACLE等）购买软件的时候是按并发用户计算的。也就是软件只计算同时使用系统的人数，而不考虑使用哪些功能，但少数软件则是按并发用户、模块等多个条件计算，计算方法比较复杂。在报价的过程中咨询公司故意的误导客户，让客户以为自己只需要花很少的钱就能卖到想要的功能。对于企业来说，必须注明ERP项目建议具有与合同同等的法律效益，ERP项目建议中所提到的内容均能在未来的ERP系统中实现。3、顾问以次充好咨询顾问的工资是比较高的，咨询公司的人力资源也有一定的限度，他们往往希望派最廉价的顾问来为客户服务。而在ERP的合同中，企业常常会关注ERP软件的功能，而忽视对顾问的要求。在提交ERP项目建议的过程中，部分咨询公司也会同时提交ERP顾问的简介资料但顾问的简历往往有掺假的成分。本人也曾见过某咨询公司提交给客户的顾问资料中将只有两个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，咨询公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动。所以在签订项目合同的时候，企业有必要在合同中注明： 所有的顾问必须经过考核与认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。 由于顾问的能力问题导致的项目拖延，咨询公司必须承担相应的责任 考虑到企业未来的内部培训需要，咨询公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供4、二次开发中的猫腻提起二次开发，很多有经验的咨询公司都不愿意进行太多的二次开发。因为二次开发的过程中难免会遇到一些麻烦。更重要的是，如果二次开发的技术不到位，甚至可能对原有的系统造成冲击。而开发过程中的不确定因素也会使得项目成本大增。在实际的运作中一个ERP项目不进行二次开发几乎是不可能的，这也就要求企业在选择功能最适合的软件的同时要注意，对二次开发的控制。咨询公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由咨询公司决定的。对于某些难度大的或者是咨询公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”解决这个问题最好的方法是：在合同签订之前就需要确定二次开发的大致范围，并与咨询公司确定开发费用的范围。同时企业内部整理需要开发的内容。并尽量的合并某些不必要的功能，以降低成本。5、失败后的赔偿通常咨询公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。正如前文所提到的，ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好就退货。但这样对于用户来说很合理吗？在与朋友的沟通过程中我常建议他们：1) 按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标2) 按照咨询公司提出的建议划分权责作为企业必须做哪些工作，作为咨询公司必须保证哪些3) 如果因为咨询公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，咨询公司需要进行相应的补偿6、没有标准的ERP说到ERP，其实是个完全没有标准的概念而已，各家公司执行的标准都不同。具个很简单的例子：对于MRP的算法，考虑的因素不同，甚至是相同的参数先后顺序不同都会使得MRP计算的结果不同。在实际的应用中你会发现，不管参数设置得如何详细总会发现通过系统计算排出的计划与原有的计划相差甚远。更不要说采购单、销售单、生产定单等等单据与流程中考虑的细节。国内的ERP供应商尤其是以财务软件起家的ERP厂商便会在合同中钻这样的空子：指明产品将按照财务软件的标准来进行。而真正到了某些功能完全不能满足企业需求时，这一条