如果我是这样的经理

1,假如我是这样的经理,2010.1.2,2,目录,.作为领导的适应性缺少的经理1.不能从宏观上认识事物的经理2.不迅速判断的经理，不能判断的经理3.很健谈，但是没有行动力的经理4.自身没有做过策划的经理5.不能给上司提出意见的经理6.继续非效率经营的经理.不能培养部下的经理1.不能认识培养属下职员作用的经理2.不管什么事情，都自己做的经理3.不能完全委托给属下职员的经理4.只委托事情，不检查也不指导的经理5.不给属下挑战机会的经理6.不能进行具体业务指导的经理7.不能回答属下职员提问的经理8.懒于做基本教育的经理,3,.作为领导的适应性缺少的经理,4,1.作为领导的适应性缺少的经理,不能从宏观上认识事物的经理-有些经理只考虑与自己部门有关事情。对其他部门漠不关心。不管在什么情况，只在自己部门这个篱笆内考虑事物和行动。这样的经理并不能得到经营者的信赖。经理既是部门的领导，又作为经营者的分身，不应该忘记在于其职位。-宏观（Macro）的思考，抛弃微观（Micro）的思考,5,2.不迅速判断的经理,不迅速判断的经理，不能判断的经理-在业务现场，偶尔会被迫要求从两者选一。用No来拒绝?用Yes来接受?向前走?暂时后退？选择A产品？还是选择B产品?.在现场正确地给予这种判断的人就是经理。没有判断力就不能当经理。-没有判断力的经理是最恶-如果把握着相关信息和上司的方针的话,6,3.没有行动力的经理,很健谈，但没有行动力的经理-只要一开始开始讲，就算好几个小时也能继续夸夸其谈经理，如果这样的经理，同时行动力也出色，可能会得到尊重，但往往很健谈的经理的行动力会落后。对公司必要的不是评论家，而是能够靠自己提高实绩的实务家。评论家经理，会被他的上司和部下排斥的。-没有行动，实绩不可能提高的。,7,4.没有做过策划的经理,自身没有直接做过策划的经理-为了对应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的，创造新的过程。要这样做需要什么呢？第一是创造力、策划力。现在把创造力和策划力当作对经理最重要评价点的公司越来越多了。-有没有写过策划书？-一年应拿出数次重要的策划提案,8,5.没有主意的经理,根本想不出什么主意的，构思能力缺少的经理-自己没有直接做过策划的人终究很可能就是根本想不出独创主意的人。现在是革新的时代，是靠创造力互相竞争的时代。在这样的时代里，如果作为第一线领导角色的经理的构思能力缺少，可以说是致命的缺点。-对属下职员都是要求，自己却是默默无闻-尽量避免否定或批评是构思能力的出发点（BrainStorming）,9,6.不能给上司提出意见的经理,不能给部长或经营层提出意见的经理-经理是其集团的头儿。头儿如果不能代表其集团的意识来发言和行动是不可行的。属下职员对部长或经营者的方式带有疑问，经理自身也有相同的想法时，应该能够堂堂正正地说出其意见。“YesMan”的经理不能起到头儿的作用。-跟属下职员很傲慢，对上司是“YesMan”的经理-把所了解的部分能够给予补充的，才是经营者真正的分身,10,7.继续非效率运营的经理,指示方式不好而继续非效率运营的经理-部门的顺利、效率化的运营与否很大程度上靠经理的指示方式来决定的。经理的业务中形成核心的就是“指示”。有一些因指示方式不好而使属下职员左右不定的经理，这是因学习不足所致的。必要的是，需要付出自费参加管理方面研修这样程度的努力。-因不明不白的指示，往往产生不利的影响。-正确的指示方法第一：与“什么、到什么时候、还要怎样做”的目标一致的明确的指示第二：要传达“为什么要做这件事情”的目的,11,.不能培养属下职员的经理,12,1.不能培养属下职员的经理,不能认识培养属下职员作用的经理-培养属下职员是管理者重要的任务。如果不培养属下，组织的力量就不能增强。而且，如果不依次培养后续的继承人，就不能使公司继续发展下去。有些经理却把这样当然的道理忘记了，或者根本就不想。培养下属是作为经理基本的条件。-实绩提高了，但被免职的经理-如果不培养属下职员，会使公司的力量消弱,13,2.不管什么事，都自己一个人做的经理,不管什么事，都自己一个人做的经理-“这样一件事情也做不到?好，那件事我来做，你做别的事情吧”有能力的经理在这种情况下有时把属下职员的事情抢过来做。一旦把事情抢过来，那个属下职员以后再也不会做这种事情。时间再怎么过也赶不上经理的能力。换句话来说，不能够培养属下职员。-属下职员不熟练是当然的。-人是通过经验学习的。（Learningbydoing）,14,3.不能完全委托给属下职员的经理,不能把业务完全委托给属下职员的经理-“委托给你，奋发干吧”虽然这样说，但实际上有一点事情也不委托给属下的经理。处理事情的过程中对其处理方式经常干预。下属承担事情后好不容易发挥自己的智慧，想按照自己个人的方式来推进，但终究被强迫要求接受经理的业务方式。这样做，不能培养属下职员自己的能力。-不要怕结果，把事情委托给属下。,15,4.不检查的经理,只委托事情，不检查也不指导的经理-“委托”的过程，在培养属下的方面上讲是必要的，但只委托，不检查也不指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心凝视的姿势很重要。只要提问就正确地给予回答。对于中间报告或结果报告也应正确地看完其内容之后进行评价，给予美言或称赞。-委托事情的种类（Type）第一：以培养部下的想法，有计划地区别委托的类型。第二：自己没有推进的能力，因此委托。第三：因为嫌麻烦而委托属下人员。,16,5.不能进行业务指导的经理,不能进行具体的业务指导的经理-经理是现场的经营者。现场的经营者不能够对现场的所有方面不精通就不行。完全把握属下职员的业务内容是当然的，而且要具备一旦自己着手于业务，就比谁都能带来出色的结果这种程度的业务能力。对于属下的职员不能进行业务指导，就没有资格做经理。-不能够让技术进步的经理-经理也需要业务方面的学习。,17,6.不能回答提问的经理,不能回答属下职员提问的经理-闲谈的过程中，被属下职员问到“关于汇率的提问”，或者”6西格玛是什么“的提问。这时经理如果不能回答就太不像话了。何况被问到有关部门内业务的提问时不能回答，简直就说不过去。经理要准备好回答各种各样的提问。-不要胡乱转移话题。-积累比属下职员更高的教养吧。,18,7.不进行教育的经理,懒得做基本教育的经理-不仅能够让属下职员做好自己的业务，让他们成为一个名副其实的业务人员也是经理的任务。-基本的教育是经理的作用基本的服装（清洁端正、发型、工作服）上、下班时的礼节（遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班）业务态度（业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等）电话礼节（明朗的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话）语言使用（与职场匹配的口气、正确地使用用语、敬语）顾客应答（微笑郑重地应答、迅速地应答、在走廊等地方有礼貌地打招呼）公私的区分（私人的电话使用、消耗品的私人使用、工具的私人使用、带来不必要的私人物品等）,19,8.不会责骂的经理,不会有技巧地责骂属下职员的经理-能够培养有能力的属下职员的上司，在技术上，即方法上都有共同点，其中的一个就是有技巧地责骂。不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。还有，不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧是经理必需要具备的技术。-责骂说明什么呢？-不能发火，仅仅要责骂。,20,假如我是这样的经理(),21,目录,.不能给公司的实绩提高做出贡献的经理1.没有目标达成意识的经理2.经常达不成目标的经理3.不能有计划地推进业务的经理.不能发挥领导能力的经理1.不跟属下讲公司计划的经理2.不能理解经营理念的经理3.不给属下传达信息的经理.看不出能力进步的经理1.不进行自我启发的经理2.除了专业领域之外，对其他不懂的经理3.没有时代感的经理,22,.不能给公司的实绩提高做出贡献的经理,23,1.没有目标达成意志的经理,没有“一定要完成目标”这样意识的经理-部门的目标是把公司的经营目标细分化的。只有各部门的目标达成，公司的目标才能够达成。目标达不成就没有公司的发展。目标意识淡薄、缺乏达成欲望的经理，应被看作没有让公司发展下去的心意。-忘记了目标。（不知道目标）-重要的是，行动计划的设定及与职员的理解。,24,2.树立安逸的目标的经理,只把目标认识为“努力目标”的经理-目标是为了达成而设定的。但有些经理把部门的目标当作装饰品一样。如果经理不能对目标有真挚的认识，属下职员也不可能真挚的。结果是部门的所有活动中都会失去真挚。部门的所有活动就是为了达成目标的行动。-发表没有主体性的目标。-如果经理没有信念,25,3.不能达成目标的经理,从结果来看，经常达不成目标的经理-有些经理充分认识到了目标的重要性，但从结果来看，经常是只拿出与目标距离很远的实绩。其原因第一是没有凝聚属下职员的心和力量；第二是在树立计划的方法或业务推进方式上有缺陷。这样的经理，毫无疑问肯定会被剥夺资格。-作为经理没有力量（Power）。-没有对于目标的战略。,26,4.无计划的经理,不能有计划地推进业务的经理-不能达成目标的经理，不能提高实绩的经理大多都是无计划地推进业务。没有到什么时候，应该做什么的想法，只处理眼前的业务，只想着能熬过今天一天的业务。这样做是不能提高实绩的。-随机应变的指示，让属下职员困惑。-运营无计划的部门。,27,5.对于期限没有概念的经理,对于延迟进度毫不在意的经理-有些人毫不在意延长进度或延长期限。进度延迟会导致收款的延迟，对资金调拨产生影响。明明知道这个理所当然的道理，却感觉不到对期限的紧张感的管理者，作为业务人员是没有资格的。如果延迟期限成为习惯，属下职员遵守期限的意识也会变得淡薄。-对于期限、进度的意识太淡薄。-不要懒于检查进度。,28,6.对于改善无关心的经理,对于业务的改善或改革无关心的经理-时代正在快速地发展。因为世界正在变化，所以公司如果不在各个方面变化是不行的。在这种时候，不喜欢变化而只想维持现状的经理肯定会对发展成为障碍。这是明显的事实。当今，在所有的业务，都把变化视为是最优先的。-否定属下提案的经理。-创造人人改善部门的氛围吧。,29,7.不考虑顾客的经理,对于自己公司的顾客什么也不考虑的经理-对于营业部门的经理来说也许是不可能的事情，但作为生产部门或间接部门的经理，有些人就根本不为自己公司的顾客考虑。对公司的事业根本没有理解。想对这样的经理问一声：“你和你部下工资源泉的钱是从哪里来的？”-内部顾客、外部顾客（电话应答）-全员都像营业人员那样做个榜样吧。,30,8.花公司的钱如流水的经理,花公司的钱如流水的经理-有些经理对属下职员严格地说“要有节约费用的意识”，但自己却花公司的资金如流水。交际费用包括私人的用途随意花，私人电话也随意打，交通手段几乎都是出租车，消耗品可以说几乎都是浪费。如果任用这样的经理，公司就会倒闭。-公私要严格区分开来。,31,.不能发挥领导能力的经理,32,1.不跟属下说计划的经理,不跟属下说公司的方针或计划的经理-所有员工一定要作为行动指南的就是公司的基本方针。而且成为员工根本指南的就是公司的计划。经理有必要检查属下是否充分理解了方针或计划。有的经理别说检查，就连正确地传达也做不到。-对经营计划书无关心的经理。-所有业务的开始要根据公司的方针。-要学会在身上。,33,2.不知道总经理经营理念的经理,不理解总经理经营理念的经理-经理在理解公司方针的同时，如果不把总经理的经营理念彻底地熟习在身上是不可行的。有些经理可能会毫不在意地说“不知道总经理在想什么”的话，但如果“不知道、也不努力去知道”是不行的。如果继续不知道就会从经理的位置下来。-不能跟属下说明经营理念的经理。-总经理所讲的“理念”应记下来。-是具备一丝不乱的公司体制的条件。,34,3.以强权操纵属下的经理,只能以强权操纵属下的经理-操纵属下的方法有两种。一种是依赖权限命令的方法，另一种是让部下自发的去进行那个行动的方法。用命令来操纵也是必要的。但只依赖于命令来操纵不是领导的姿势。需要能够让员工自发地去干事情的领导能力。-属下的心会疏远的。-不能发挥真正的能力。-能够让自发地动起来的条件。,35,4.不给属下传达信息的经理,不给属下传达信息的经理-“要用在哪儿？”“与你没关系，反正在上午之内要完成”这样说，员工肯定会没有心情去做。想要发挥领导能力，与部门职员共享信息是很重要的。信息的共享又是问题意识共有的前提条件。-昏暗的职场和明亮的职场-不要疏忽信息的传达。,36,5.不站在先头的经理,有事情时不站在前面的经理-对成员领导的信赖感，在很大程度上是靠发生事情时领导的对应来左右的。当发生事情时不在前面解决困难局面的经理会丧失信赖。当那个部门发生难题时经理会怎样呢？失去信赖感？还是加倍增加呢？-把困难的局面交给属下，自己是.-有比其他任何事情都重要的“有事时”。,37,6.只会辩解的经理,只会转嫁责任的经理-有些经理根本没有责任意识。不管在什么事情上，有些经理总是想要辩解。最坏的是，把自己的责任转嫁给属下。经理的姿势应该是反过来的。部门内的事情都是自己责任的自觉性，属下的失误就是自己的责任，经理需要的就是这种姿态。-总是说做错的是属下职员。-反省一下日常生活的语言和行动吧。,38,7.悲观的经理,跟属下职员讲悲观言论的经理-玩笑话？还是真话？像“我们的公司没有前景”等等，有些经理轻率地动嘴。像这样没有梦想的言论会留在属下职员的心里。领导不能给其他成员不安感。重要的是，要给他们只要跟着自己就会没有什么可担心的，只要跟着，梦想会越来越大的期待感。-属下职员会失去希望。-在日常对话中让我们亲密的讲述梦想吧。,39,8.不能堂堂正正地说的经理,在人们面前不能堂堂正正地说的经理-大概到了经理程度，在人们面前讲述自己想法的机会也会多起来的。至少会有把属下职员全都召集在面前讲话的机会。这时的对话态度对领导能力会产生很大的影响。领导最好能很好地讲出可行的话。在人们面前不能表达自己意思的经理，作为领导是很困难的。-经常演说而被拒绝的经理。-对话的方式也需要练习。,40,9.不听话的经理,不想积极听进属下职员话的经理-在不知道属下职员想法的状态下，不可能发挥领导能力。积极听进属下职员所讲的，想要理解他们真心的努力是为了尽经理责任的必需条件。有些经理没有与属下职员单独拿出时间，进行一对一对话的经验。这是太怠慢的经理。经理的业务中重要的不是与职员之间的对话吗？-不可指望的对话和可指望的对话-为了好好地听进去的要领（亲近、关心、包容、同感、纯粹、谦虚、促进、把握、确认、反映）,41,.看不出能力进步的经理,42,1.不进行自我启发的经理,根本不进行自我启发的经理-经理在其部门的业务上，应当比谁都应该具有更出色的能力。即要成为第一。但是有条件的。“自从当上经理以后”的条件。在经理底下做事的属下职员很快地成长。如果傻呆着，很可能瞬时间会被超越的。所以不能稀里糊涂地花费时间。-已经是“光靠工龄不能保住职位”的时代。-不给刺激，头脑会退步的。-把星期天当作自我启发日吧。,43,2.除了专业领域，不懂其他方面的经理,除了专业领域之外，什么都不学习的经理-有些经理认为，除了专业领域之外的不知道也可以。一句话就是“专业傻瓜”。也许会有以“专业傻瓜”一贯的生活方式。专业性对企业来说是必要的。但，对于那种人，至少让他们起到培养属下职员的作用是没道理的。那样的人应该成为没有属下职员的专业经理或坐在窗边