员工管理_员工关系管理包含的要素及发展情况

人力资源管理之员工关系管理,主讲：杨刚祥2009年6月,序：“以人为本”是人力资源工作谈得最多做得最少的课题，如何以人为本许多企业知言而不知行，纸上谈兵以人为本就是要懂得“员工关系管理”即只有企业对人加以重视，并注重其过程管理。才能真正发挥“人是第一资源”的功效。,人力资源部门经历了从“人事（人治）到人力资源（法治）的管理时期，进入市场经济后，人力资源管理又因受到市场营销等诸多因素的影响发生了很大的变化，仅靠笼统的”选用育留“方法已无法获得人力资源管理的竞争优势，应注重细化管理，而在各细化环节中，员工关系管理（EmployeeRelationshipManagement，ERM）无疑是最重要的一环,ERM也经历了类似人力资源管理的转变过程，它由起初的”劳资（行政）关系转化成现在的“员工（服务）关系，人力资源工作者该改”权威管理“为服务从政”。,第一讲员工关系管理包含的要素及发展情况第二讲员工关系管理的相关职能（一）基本管理,第一讲员工关系管理包含的要素及发展情况,现代人力资源管理的发展状况员工关系管理的定义及目的员工关系管理包含的要素员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位员工关系管理负责人的关键技能训练方法员工关系管理中的角色分工,第一节现代人力资源管理的发展状况；,企业50-60年代以资金为重，70年代注重技术开发；（以物为本）80年代注重业务战略，组织业务流程；90年代注重信息技术；（以财为本，资本运营）2000年开始注重人力资源。（以人为本）.组织健不健康，人事管理都是冰山下的一角，越相近的竞争对手间冰山上的一角都相似。,第二节员工关系管理的定义及主要目的,公司招到一个人，把他放到合适的位置上，有一个好的管理者员工会投入很多热情,给公司拉到客户，公司利润就会上升，ERM是企业通过与员工富有意义的交流沟通，使企业理解并影响员工行为，最终实现提高员工满意率、忠诚度、人才稳定率等目的。客观的说员工关系管理以满足员工和企业双方的需求，提高企业生产力，提升员工工作质量，并使劳资双方彼此取得经济效益为目的的一种管理过程。,成功企业的共同特点；,共同的目标价值观。员工之间相互合作适宜的领导方式和辅导。内部交流机制好，有公开讨论的气氛。清晰的沟通。解决冲突恰如其分的方式。每个成员都作为有价值的人员被接受（问题员工）理解个体需求和爱好（个性化管理）对努力及其成果有平等奖励（奖惩制度）,企业成功要素金字塔,明确的发展战略；健全的管理体系，适用于企业的管理机制；建立健全有效的企业文化。；系统的人才吸引稳定计划，针对部门个体发展方案；独特有效的激励措施,第三节员工关系管理包含的要素,劳动关系管理（签合同，劳动纠纷）法律问题及投诉心理咨询及服务员工冲突管理沟通管理信息管理。奖惩纪律处分管理辞退裁员合并收购员工晋升轮换岗位。工作扩大化，丰富化管理。,第四节员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位,大公司公司总部人力资源部单独有一个人负责企业文化和员工关系管理，小的公司是由行政部管吗？不是，一个管人，一个管事，应由最高管理层管,第五节员工关系管理负责人的关键技能训练方法,HR的职能：战略伙伴，变革先锋，基础管理，员工的主心骨。这几个哪个难？员工关系管理人员工作：1.劳动关系管理（合同。暂住证。）；2.组织员工活动；建立推广企业文化；3.加强保证内外沟通渠道畅通；4.及时处理员工申诉；5.最大程度解决员工关心的问题；,6提供有关公司福利法律心理等方面的咨询服务。7.及时处理各种意外事件；8.激励惩罚；9.所有离职手续，离职面谈。10.员工关系培训，热点问题调研。11.公司内部活动调研及员工满意度活动组织。12.员工关系诊断和企业管理审计。,HR个人品质要求：精通业务，（人力资源战略），懂得公司的变革重组流程，个人品质（诚信，远见，公正，热忱，敏锐，乐观，保密）,第六节员工关系管理中的角色分工,CEO（首席执行官）CFO（首席财务长官）CTO（首席技术长官）CIO（首席信息官）CPO首席人力资源长官,部门经理职责：1.营造相互尊重信任的气氛，维持健康劳动关系。2.坚持贯彻劳动合同中各项条款。3.跟人力资源部门一起参与劳资谈判。4.保证员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工了解公司大事。,人力资源部职责：1.分析导致员工不满的深层原因，2.对一线经理进行培训。帮助了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯错误。3.处理投诉，签劳动合同等。4.向一线经理介绍沟通技巧，促进上下沟通。,第二讲员工关系管理相关职能（一）基本管理,劳动关系管理法律问题及投诉员工活动和协调，员工信息管理,第一节劳动关系管理,劳动者和所在单位在劳动过程中中发生的关系（企业所有者，经营者。普通职工，工会在生产经营中责、权、利之间的关系）包括所有者和全体员工的关系；经营管理者和普通职工的关系；经营管理者和工人组织的关系（工会）；工会与职工关系。,劳动关系三要素：,内容：主客体双方依法享有的权利承担的义务；主体：劳动关系参与者（劳动者工会组织）客体：劳动关系包含的内容（规定的时间，纪律，报酬等）,劳动关系趋势,劳动关系趋势：（基本保障心理契约）我国劳动争议的特点：国企少于私企，经济发达地区高于落后地区；保护弱者个人胜算教大,根据马斯洛需求生理需求。安全需求。社会需求。受尊重的需求（有归属感）。自我实现的需求。95年开始有争议案涉及10万人，2000年60万。导致我国劳动关系现状的原因，人们法制观念强了，重视劳动法，个别企业不重视劳动制度，缺乏专门人才，甚至知法犯法，但不排除个别问题员工钻企业空子。,劳动关系最难做的：家族制，民营企业，（由小到大发展起来的）合资企业（中西文化冲突）劳动关系处理“热炉原则”发现问题及时解决,第二节法律问题及投诉,负责员工关系的人：1.熟悉各项法律制度2.处理员工个人问题（家庭暴力等）3.员工违法，协助公安调查4.意外事故处理的能力5.为员工提供各种法律文件（结婚买房开介绍信）,案例1.前台新工作提前30天提出30天内了解新公司也要继续做好手头工作新人来时工作交接（传帮带）效果积极人力资源部也会积极配合，反之消极对待，公司不放人引起争端。案例2.一IT企业进行一项目。为期两年半。由一博士负责，另一猎头公司高薪来挖人，公司找不到合适的人接替，项目慢下来了。注重劳动合同的实效性，招聘时要有后备人选接替。（你们都是公司的储备人才）,员工投诉,一般层级投诉（由低到高），高层不了解情况，员工问题不能解决，最后消极怠工，建议往外部投诉人力资源部，以第三者角度看待。,第三讲员工关系管理的相关职能（二）沟通与承诺管理,员工内部沟通管理员工参与式管理,第一节内部沟通管理：,关于沟通有很多说法，一个浅显的说法孩子说老师在幼儿园挖沟，家长在家里挖，有一天沟挖通了手握住了，这就叫沟通。员工与老板，上下级相关职能部门达成一致。“喜欢重要还是在意重要”？,沟通的漏斗,你心里想的100%嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动20%,高效沟通的七个“C”：有七个以“C”打头的字,plete（完整）2.concise（简明扼要）keepitshortandsimple英文kiss有亲吻的意思，它同样是沟通的原则considerate（体贴）把你的脚放到别人鞋里4.concrete言之有物，对事不对人5.clarity清晰，你以为别人能懂，其实不一定，如尽快答复，要多长时间（老板想一个月内，员工想一天之内）6.courtesy沟通有礼貌（我们和亲人很随便，但在工作中不行，某种程度上说老板与员工是相互服务的关系，也像在演戏，有特定的角色）7.correct正确的信息传达给员工,内部沟通案例,内部沟通案例：摩托罗拉的胸牌，正面是公司重要部门负责人的联系方式，反面有一系列的问题：如你对公司热爱/满意吗？公司的总体目标你清楚吗？你对上个月绩效满意吗？你对领导及个人职业生涯发展满意吗？七天内你的主管表扬过你吗？，双方相互督促，如员工不满意公司，管理层该反省，人资部可以拉出去拓展一下，增加团队凝聚力。如果没表扬过员工，应适时正激励。,1.及时公布公司政策，通知2.公司内部网管理（谁接单了，谁受客户表扬了）3.适时举办公司公开大会（公布销售情况，提高士气）4.办好内部期刊（写些普通员工的成长奋斗经历）5.加强与员工家属的联系（家属开放日，让其看看公司的工作环境等）创意沟通,第二节员工参与式管理,1.公司定目标时最好能把老员工请来组成一组，听听他们的意见。2.设立员工意见信箱3.请员工参加质量控制小组4.组成员工俱乐部,第四讲员工关系管理的相关职能（三）纪律及冲突管理,1.员工纪律管理：2.员工冲突管理,第一节员工纪律管理：,处分前员工要有知情权（如9点开会晚了，应事先知道）处分是要排除不可控制因素（手机铃响他人发来，不可静音）纪律处分程序：1.设定公司目标2.建立规章制度（手册）3.向员工说明规章制度。4.观察员工表现并反馈提醒。5.比较员工表现和制度差多了再处罚。6.处分完再返回教育。,纪律处分方式：,1.及时提醒，不能在绩效考核时再说。2.循序渐进，让员工意识到自己所犯错误（这是不恰当行为吗，该受处分吗？是否比口头/书面/停职警告更严重呢。3.建立惩罚纪律处分记录。个别中层领导很怕给员工处分面对面谈话，往往把责任推给别人（别怪我啊，我也不想的。）会让员工更加反感。,第二节员工冲突管理：,范例：一男员工很不好意思想从女经理那借一万元钱付房子首付，经理已想好解决方案，可以从他的工资中扣除，只是没说出来，无意中“哦”了一声，让男员工感觉自尊心受挫。双方不愉快产生冲突。（有冲突，收入地位上的差异，文化家庭背景受教育程度差异，沟通漏斗）,范例2.公司几名骨干员工代表煽动员工罢工，要涨工资，不能满足，双方起冲突。（提高待遇的几个条件：硬件有所提高，取得新文凭，新职称：工作中有突出贡献：物价上涨，员工工资不能达到社会平均消费水准等）,冲突的五种方式（及处理方式）：,1.暴力冲突点火就着2.回避型3.协作型4.适应型，降低自己迁就别人5.妥协型。处理冲突的方式：1.职权控制法2.对抗性方法（充分暴露问题）3.第三方隔离,经理作为冲突调停者的几种失败：,情景剧两名业务员为谁拉的客户吵不停，一个说自己辛苦了几个月签下的客户被抢跑了；一个说自己半年前就和这客户有联系了，去找经理评理，经理听完面无表情说“说完了，就这点鸡毛蒜皮的事也值得来找我，想当年我当业务员的时候。,分析：1.听完双方的陈述没词了，员工会觉得你没威信。2.向二者之一表示赞同，或双方各打50大板会引起双方攻击你。3.声音大，关起门私人说4.阻止双方宣泄，建议让其随意发泄，等冷静后再谈。5.缩小问题严重性（员工相信你再小的问题都是大事）6.转换话题谈自己的事，不能解决问题。,第五讲员工关系管理的相关职能（四）解聘及辅导管理,怎么辞退员工裁员减员合并及收购。心理咨询服务,第一节如何辞退员工。,不管什么原因，例如企业要大规模裁员，也可能是工作中表现不佳的员工。一辞退员工程序：1.行动之前进行正式沟通（给员工心理准备有过错要先警告）2.要有正式的文件通牒3.准备书面的离职核对单（到哪里办具体手续）4.及时更换公司密码锁，员工钥匙。5.考虑被辞退员工的反应（尤其绩效不好）6.想好怎么向部门其他员工交代（非正式会议）,辞退面试第一步计划（前一天作好）,提前半小时通知，保证员工守约前来。.避免在节假日对员工重要的节日辞退员工，会消极怠工；.使用自然的场所，尽量不用经理办公室（心理障碍）；事先准备好员工协议，人事档案和其他一切必备文件；.留一段时间给员工平复一下情绪；预防紧急情况发生。,第二步.切入正题：描述情景，为什么让员工离开，切记攻击员工人格，重点强调事实不可更改，谈判过程短而又短。第三步倾听第四步.沟通工资结算福利等问题。第五步.离职面试：员工会真诚相告，指出企业存在的问题。,员工辞退时的几种反应。,1.敌意生气失望。（同理心换位思考）2.防卫性强，讨价还价。3.正式程序化，压抑情感，表面表示理解，实很危险。4.坚韧克己，知道不可挽回。5.感情发泄女员工哭哭啼啼。,第二节裁员，减员，合并及收购,LAYOFFS裁员临时性裁员。放出去一段时间再招回，应对方法（一段时间员工自动减薪，无薪休假几个月；可招临时工不记公司预算）减员，先计划再宣布，帮助其上岗跟踪。如何安抚留下来的人。并购，很多都不成功，管理角色不好区分，如何收买被并购人员的心。,第六讲员工关系管理相关职能（五）核心员工管理,1.如何留住关键员工2提高员工满意度的十个“C“3奖励制度4部门经理实用留人方法,第一节留住关键员工,1.员工要离职首先要进行离职面试（留住关键员工，2/8法则，企业80%的业绩往往由20%的员工所创造）.重视每一项离职辞职事件，询问离职原因是老板的管理风格，还是福利待遇。2.看这些原因公司中是否存在，有一定要采取措施，避免同样人才流失。3.避免政策一视同仁，奖少数，激励多数，鞭打快牛。,第二节.提高员工满意度的十个C,1.control控制自己的能力mitment承诺（工作前景方向）3.challenge有挑战的工作4.collaboration合作团队协作5.cummunicatian沟通6.culture文化（和谐开放的企业文化）persation薪酬福利8.concermfordueprocess领导风格puter公司是否提供便捷的工具petence有无培训发展,第三节奖励管理：,心理感觉被重视，舒服，其他如工资低点都可不计，经营管理人员技能差些也可以不计较，员工关系管理健康，硬件流程稍差点员工不会注意，心理学中称之为“晕轮效应“，某一点特别亮，其他方面就会被盖住。奖惩像天平，员工会看到公司只奖不惩，一条腿走路。奖励员工时考虑员工心理想要什么，对症下药。精神奖励，多夸奖别人。微软事例：拿走20名最优秀的员工，公司就会平庸无奇，留驻核心员工的意义。,第四节部门经理实用留人方法,赫茨伯格的双因素理论，钱是最留不住人的，钱是保健因子，工作影响力胜任力成就感能自己做主的权利，内部沟通我能参与的权利是激励因子，工作事业留人。方法：1.内部晋升2.岗位轮换3.工作扩大化（年轻人受用）4.工作丰富化（授权多做些事）,第七讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查,进行员工满意度调查的五个目的员工满意度调查十步曲员工关系管理评估及审核,第一节进行员工满意度调查的五个目的,诊断公司出现什么问题找出本阶段出现的主要问题的原因评估组织变化和企业政策对员工的影响促进公司和员工的沟通交流培养员工对企业认同感，归属感，增强员工对企业向心力。,第二节员工满意度调查十部曲：,取得高层管理者的支持计划实施时间等细节制定调查方案HR与管理人员同时与员工沟通（BUYIN买帐）填表，收集调查资料分析出报告分析调查结果HR及管理者开大会公开调查结果共同制定行动计划，改进方式跟踪结果，执行力（一个中心：以员工为中心，两个基本点，一头一尾）,应注意的事项及行动步骤第一部分：管理层担心：1.员工期望过高，2.员工不诚实填写3.出现意外结果4.中层经理为得高分给员工加压。解决方式：事先沟通，不以增加福利为目的，为员工保密，出现意外结果最好,第二部分：时间调查（年底不宜做，快放假时快要评奖金时；公司变革人员重组时不宜做）第三