员工管理_员工激励和绩效考核概述

第九章员工激励和绩效考核,引例：通用电气（中国）公司的考核秘笈,工作流程图,制定激励方案制定绩效考核方案实施绩效考核方案,任务一制定员工激励方案,【知识目标】了解激励的作用理解激励的过程掌握激励的类型和方法【能力目标】能够运用激励方法有效激励员工,工作流程图,激励的概述激励的基本理论激励的基本原则常用的激励手段制定激励方案,任务一任务引入,尖端公司是一家生产软件的公司，是由一群大学毕业生创立的。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的几个人发展到十几人再发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。因为扩展过快，公司更多地注重业务的发展，但管理制度并没有随之完善。与此同时，公司领导明显感觉到，员工的工作积极性越来越低，离职率也逐年增加。随着软件市场竞争越来越激烈，尖端公司的老总意识到员工较低的工作效率和较高的离职率会影响公司的发展，于是召开高层会议，希望能够扭转公司当前不稳定的状况，稳定军心。在会议上，各高层各抒己见，但大家都同意一个观点，就是通过高薪来留住和激励员工，他们相信：重赏之下必有勇夫。公司老总也想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。于是，尖端公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。,任务一任务引入,高薪的效果立竿见影，尖端公司很快就吸引了大批有才华有能力的人。一时间所有的员工都很满意，大家的热情高，工作积极，公司发展势头也逐步高升。但这好景不长，不到半年，公司的状况又回到了从前。尖端公司的高工资没有换来员工工作的可持续的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。到底该如何提高员工的积极性呢？任务：分析尖端公司高薪激励方案失效的原因，并为尖端公司制定一个新的激励方案。,任务一任务分析,在传统观念里面，我们一直认为高薪水能够带来高效率，但是任务中的案例说明，高薪的激励作用是快速的，但也是短暂的，那么，我们如何才能使员工受到的激励是长期的呢？除了高薪，我们还应该如何激励我们的员工呢？要回答这些问题，我们必须具备以下知识：激励的概念和激励的本质；激励理论与激励的基本原则；常用的激励手段等知识。,任务一知识链接,一、激励概述激励是激发人的行为动机并使之完成组织特定的目标的过程,一、激励概述,图7-3激励过程的基本模式,二、激励的基本理论,1.马斯洛的需要层次理论马斯洛将人类需要由低到高分为5个层次：生理需求安全需求归属与爱的需求尊重需求和自我实现,二、激励的基本理论,马斯洛认为五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。,二、激励的基本理论,2.双因素理论双因素理论是美国的行为科学家赫兹伯格（于1959年提出来的，又叫做“激励、保健因素理论”。双因素理论把影响职工工作积极性的因素分为两类：保健因素:造成职工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性激励因素:使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，激励员工，调动积极性，提高劳动生产效率,二、激励的基本理论,3.期望理论1964年，弗鲁姆提出了管理中的期望理论。此理论的基本点是：人的积极性被激发的程度（M），取决于他对目标价值估计的大小（V）和实现此目标概率大小的乘积（E）。用公式表示为：M=VE这个公式实际上提出了在进行激励时，要处理好三方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件:第一、努力与绩效的关系。第二、绩效与奖励的关系。第三、奖励与满足个人需要的关系。,二、激励的基本理论,4.ERG理论ERG理论是奥德弗于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类:（1）存在需要。（2）关系需要。（3）成长需要。他认为各种需要可能同时具有激励作用，如果较高层次的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强。也就是人们可以同时去追求各种层次的需要，或者在某种限制下，在各种需求之间进行转化。,二、激励的基本理论,5.成就动机理论麦克利兰提出个人在工作环境中的需要主要有成就需要、权力需要和归属感需要三种。成就需要权力需要归属需要麦克利兰认为成就动机具有挑战性，可以引发人的成就感，增强奋斗精神，从而对人的动力产生影响。,二、激励的基本理论,6.公平理论公平理论又称社会比较理论，基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。这种比较可以可以通过下式进行：式中：OP对自己报酬的感觉；Oa对别人所获报酬的感觉；IP对自己所作投入的感觉；Ia对别人所作投入的感觉；OH对自己过去报酬的感觉；IH对自己过去投入的感觉。,二、激励的基本理论,亚当斯的认为，人一般从两个方面进行比较：一种是横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认公平；第二种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。,二、激励的基本理论,7.强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论。强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型：（1）正强化，又称积极强化（2）负强化，又称消极强化（3）自然消退，又称衰减这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。,三、激励的基本原则,1.因人而异，实现差别激励2.公平公正原则3.奖励正确的事情4.激励的时效性5.物质激励和精神激励相结合的原则,四、常用的激励手段,1.目标激励2.任务激励3.物质激励4.强化激励5.情感激励此外还有荣誉激励，即给予员工一定的荣誉，满足其自尊的需要；学习激励，帮助员工实现自身价值的提升等。,任务一参考答案,1.尖端公司的激励方案在一定的时间内发挥的很好的作用，但却无法维持太久，究其原因是因为单一的激励机制其激励作用是十分有限的。根据激励理论，激励方案能否发挥作用关键在于所采用的激励机制是不是员工所期望的，如果给予员工的激励并不是员工所需要的话，那么激励方案所能发挥的作用是十分有限的。并且不同的人在不同的时间其需要是不一样的，在某一时间有效的激励机制在另外一个时间段因为不再是员工所需要的，即不会再发挥作用，尖端公司的高薪在一段时间确实能激励员工努力工作，但是一段时间之后，高薪对员工的激励会逐渐弱化，最后失去作用，因为员工所需要的不仅仅是金钱，当金钱得到的满足后，员工就会有其他如感情、自我价值等的需要，这是金钱激励无法实现的，因此，尖端公司应该制定一个既包含有物质又包含有精神的激励方案，这用才能更有效、更持久的激励员工。,任务一参考答案,2.尖端公司新的激励方案：根据有关激励理论，结合企业实际，尖端公司制定如下激励方案：一、激励原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。5、公开公平公正原则。,任务一参考答案,二、激励措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制2、薪酬激励。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。此外，对于员工工资制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予50元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予100元的工龄工资，依此类推。推出公司持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性。3、因人设岗。在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。,任务一参考答案,4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向。管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。通过推行继任计划，既可以培养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗位人员的危机感，并保证工作在关键岗位人员突然离职情况下不造成影响。5、根据活力曲线进行末位淘汰。根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过各种载体让所有员工清楚了解，使员工明白企业不是养人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员，还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾。具体操作一是通过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。,任务一参考答案,6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称可以多样化，如销售特别奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，可以制作奖励菜单，让受奖者自己点菜，奖励时间也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。企业提供员工施展才华的舞台，提供宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工；要善于支持创造性建议，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的建议。谁提出的建议可以让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还可以用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才知道员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时通过满意度调查也可以表明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可通过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。,任务二设计绩效考核方案,【知识目标】了解绩效考核方案设计的原则理解绩效考核的方法掌握绩效考核方案设计的要求和内容【能力目标】能够运用绩效考核方法设计绩效考核方案,工作流程,绩效考核方案概述绩效考核方案设计的原则绩效考核的内容绩效考核方案的内容绩效考核方案设计的基本类型制定绩效考核方案,任务二,在任务一的基础，请为尖端公司的销售人员设计一套绩效考核方案,任务分析,要设计一套绩效考核方案，首先要了解什么是绩效考核方案以及为什么要进行绩效考核，理解绩效考核方案设计的原则，理解和运用绩效考核方法并用于绩效考核方案中。,知识链接,一、绩效考核方案概述概念：绩效考核就是对员工的工作状况和工作成果进行考察、测定和评价的过程。作用：为员工的薪酬调整、职务调整、工作培训等提供依据为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，促使相互之间相互了解和信任让员工能够更好的了解自己及企业对他的期望，进行自我管理企业也可以及时准确的获得员工的工作信息，了解员工对企业的贡献程度，为改进企业政策提供依据。,二、绩效考核方案设计的原则,1.绩效考核指标必须简单、明确、清晰、尽量可以计量。2.绩效指标的处理要灵活，应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果，绩效指标并不是越多越好。3.要尽力寻找素质指标、基本技能指标和发展潜力指标之间的平衡，尽可能简化绩效评价体系。4.要寻求量化指标、基本技术指标之间的平衡，两者之间没有绝对的优势，但要适用。5.要重视绩效指标设的“本土化”问题。在引进国内外先进的指标设计理念的同时，要结合本企业的实际情况，设计合适的绩效考评指标体系。6.在制定绩效考核方案的时候要做反复的反馈和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。,三、绩效考核的内容,1.一般营销人员的绩效考核内容第一，年度和月度业绩考核，主要是营销部门和财务部门联合统计得到的营销员的月度和年度的销售业绩：包括销售额、利润率、回款率和回款日期等。第二，服务能力考核，主要包括顾客当月和全年的投诉率。第三，能力考核，主要包括沟通能力、创新能力、信息收集和利用能力等。第四，工作态度考核，主要包括出勤率、旷工率、其他纪律的遵守以及团队协作能力和敬业精神等。,三、绩效考核的内容,2.中层管理人员考核的主要内容第一，专业和技术能力考核，主要是根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。第二，工作经验，包括处理问题的方式和方法等，因为中层管理人员的工作经验能在工作中发挥重要作用。第三，能力考核，主要包括管理能力、指导能力、创新能力、沟通协调能力等，这些能力是中层管理人员有效完成管理工作所必须具有的。第四，业绩指标，主要是指管理人员所在部门的年度或月度业绩。第五，工作态度考核，主要包括责任感、工作态度和考勤情况等。,三、绩效考核的内容,3.高层管理人员的考核内容对高层管理人员的考核更侧重于对其能力的考核，所考核的能力主要包括：领导能力、决策能力、计划能力、预见性、危机处理能力、管理能力、创新能力、人才培养能力等，此外也对其年度业绩、工作态度等进行考核。,三、绩效考核的内容,4.技术研发人员考核内容对于技术研发人员的考核一般应重结果而轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。因此研发人员的考核内容主要是年度成果、产出价值、技术能力、创新精神、工作态度和工作纪律等。【例7-1】对某企业的品管部门经理进行考核的内容及标准,四、绩效考核方案的内容,绩效考核方案中主要有以下几个部分：1.考核目的。2.考核方案适用的范围。3.考核的内容。4.绩效考核的周期和考核的时间安排。5.绩效考核方案执行的步骤。6.绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分。7.绩效考核申诉制度。主要是针对当员工对考核结果提出异议时，该如何解决的问题。8.绩效管理与绩效考核应该达到的效果。9.绩效考核结果的处理。10.附则。11.各种附表等。,五、绩效考核方案设计的基本类型,1.品质导向型的考核。2.行为导向型的考核。3.效果导向型的考核。【例7-2】泰山集团绩效考核方案,任务二参考答案,尖端公司销售人员绩效考核方案：绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。绩效考核针对员工的工作表现。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内所有员工。,任务二参考答案,二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。,三、考核方法1、对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。2、对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。3、自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为“A”者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为B者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为C者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为D者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。,任务二参考答案,4、对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。1）月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；2）月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；3）月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；4）月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；5）月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；6）月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；7）月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。,任务二参考答案,5、操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：1）月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。2）累计分数大于等于5分者，年度为A；3）累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为B；4）累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为C；5）累计分数小于0分者，年度为D；,任务二参考答案,四、考核时间经理人员考核时间安排在每年的一月与六月。外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。五、绩效考核面谈年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。六、考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3、直接上级一般为该员工的考评负责人；4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。,任务二参考答案,七、保密1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。八、其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。九、本制度自颁布之日起实行。十、本制度由人力资源部负责解释。十一、市场部根据此绩效考核方案对销售人员进行绩效考核。,任务二参考答案,附：销售人员业务提成的绩效考核方案：（一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率（二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8，最高额度为12，对于低于8，实行奖励，奖励比重为50（100%）；销售费用率在812内，高于8，按照50%偿付；销售费用率高于12，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理）（三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额提成率回款率，剩余部分，款项回收后补发。,任务二参考答案,（四）业务流程：1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度）3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率（五）客户指标：1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司,任务二参考答案,（六）业务素质：1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度（七）创新指标：主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算：财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下：业务流程40客户满意度30业务素质30创新具体见销售人员绩效考核表（九）考核结果运用薪酬计算公式：售提升回款率销售费用超出部分偿付比重绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分,任务三实施绩效考核方案,【知识目标】了解绩效考核的组织工作及绩效考核实施过程中应该注意的问题理解绩效考核沟通、绩效面谈等方法掌握常见的绩效考核方法【技能目标】能够实施绩效考核方案,工作流程,绩效考核的组织工作绩效沟通面谈绩效考核方案实施的基本方法360度绩效考核方法绩效考核实施应该注意的问题实施绩效考核方案,任务三,在任务二的基础上，对完成的绩效考核方案进行实施。,任务分析,要有效的实施考核方案，必须要采用一定绩效考核方法，首先我们必须了解绩效考核的组织工作，如何才能有效的进行绩效沟通和绩效面谈，同时掌握并学会应用绩效考核方法。,知识链接,一、绩效考核的组织工作1.绩效考核频率的设计2.绩效考核前的准备工作（1）实施绩效考核应考虑的问题：（2）考核主体的选择（3）考核者的培训,二、绩效沟通面谈,绩效管理沟通的内容主要有六部分：阶段工作目标任务完成情况完成工作过程中的优良表现指出需要改进的地方描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见协助下属制定改进工作的计划下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。,二、绩效沟通面谈,两大沟通技术：倾听技术和绩效反馈技术。(1)倾听技术倾听是一种双向式沟通，目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听了解别人的观点、感受，倾听时要注意：首先，要呈现恰当而肯定的面部表情。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示您正在用心倾听，对谈话感兴趣。其次，避免出现隐含消极情绪的动作。例如看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作表明你很厌倦，对交谈不感兴趣。第三，呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等。第四，不要随意打断。不要轻易打断，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，但不要急于反驳和下定论，要在清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息后再做出判断，并表达自己的想法。,二、绩效沟通面谈,(2)绩效反馈技术首先，要做到多问少讲其次，沟通的重心放在“我们”。第三，反馈应具体。第四，对事不对人第五，应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。第六，把握良机，适时反馈。第七，反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。此外，在沟通时应该尽量创造有利于沟通的环境，如确定最恰当的时间，避免在刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天；选择最佳的场所，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；布置好面谈的场所，应当保持室内的干净、整齐。让被考核者感到自在。,三、绩效考核方案实施的基本方法,1.行为导向型的主观考核方法：（1）排列法：（2）配对比较法（3）强制分布法,三、绩效考核方案实施的基本方法,2.行为导向型客观考核方法（1）关键事件法（2）行为锚定等级评价法（3）行为观察法,3.结果导向型考核方法（）目标管理法（2）绩效标准法（3）直接指标法（4）成绩记录法,三、绩效考核方案实施的基本方法,四、360度绩效考核方法,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户的反馈；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。,四、360度绩效考核方法,1.360度反馈绩效评价的主体与客体（1）自我评价（2）同事评价（3）下属评价（4）客户的评价（5）主管评价,四、360度绩效考核方法,2.操作过程（1）准备阶段（2）考核阶段（3）反馈和辅导阶段,四、360度绩效考核方法,3.360度绩效考核优缺点（1）360度绩效考核法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“首因效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”等现象。360度绩效考核法实际上是员工参与管理的方式，能增加他们的自主性和对工作的控制，提高员工的工作积极性和组织忠诚度以及工作满意度。（2）360度绩效考核法的不足：考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值；成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。,四、360度绩效考核方法,4.360度绩效考核法应用须注意的问题（1）正确看待360度绩效反馈法的价值（2）管理层的支持（3）企业的稳定性（4）建立信任（5）建立长期的人员能力发展计划,五、绩效考核实施应该注意的问题,1首因效应2.晕轮效应3.过宽、过严、趋中4.近因效应。5感情效应6暗示效应7偏见误差8.定势误差,任务三参考答案,尖端公司员工年度绩效考核方案一、考核目的通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。二、考核原则各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持；考核应以规定的考核项目和事实为依据；考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任；考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。四、考核实施时间：每年1月8日1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。五、考核内容和方式考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。,任务三参考答案,六、考核权限：说明：考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。,任务三参考答案,七、考核程序考核启动：四季