平衡计分卡_如何编制个人平衡计分卡

如何编制个人平衡计分卡,集团人力资源中心绩效部2009-03-24,2,目录,为什么要编制PBSC,什么是PBSC,PBSC编制流程与时间计划,1,PBSC编制过程中的常见问题,如何编制PBSC,2,3,4,5,3,1、部门主管、员工的困惑,部门主管：我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？我该如何有效的管理部门工作目标？我怎样才能知道我的下属现阶段的工作重点？我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？,员工：领导对我有什么样的期望？下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？,我们是否面临这样的困惑？,1,？,4,1、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价2、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体现个性化考核要求，尤其是服务类工作鉴定表,07年服务类工作鉴定表,07年基层管理类工作鉴定表,1,2、现有工作鉴定表存在的问题,08年东莞区绩效考核用表,5,PBSC与工作鉴定表比较,07年基层管理类工作鉴定表,08年东莞虎彩品管部手工品管主任个人平衡计分卡,主要变化：1、融入更多量化KPI2、简化了考核项目，考核更具针对性3、通过一张考核表格来体现能力和业绩,1,PBSC表格与工作鉴定表内容比较,6,说明：1、PBSC得分仍然是采用往年360度考核的形式。2、PBSC表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。,采用PBSC之前,采用PBSC之后,1,引入PBSC之后，绩效成绩构成的变化,3、公司的战略需求,1,1、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目标，是战略落地的有效工具。2、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡思想，统一公司进行战略沟通的语言。,8,指标设定,A改进,P计划,D执行,C检查,个人执行,绩效改进,定期检讨,持续改进员工绩效,部门主管与员工一起设定目标,员工按照PBSC表格进行季度绩效回顾，季度回顾作为年度绩效的重要参考,将部门日常运营融入员工日常行为,PBSC将部门日常运营和员工绩效管理相结合,1,东莞虎彩今年期望达到此目标,主管指导员工制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效,9,引入个人平衡计分卡，将使：,1,引入个人平衡计分卡的意义,10,哪些岗位需要编制PBSC,3,【说明】：09年未编制PBSC表格的岗位仍使用原有工作鉴定表，需要在此次PBSC项目过程中予以优化。,11,目录,为什么要编制PBSC,什么是PBSC,PBSC编制流程与时间计划,1,PBSC编制过程中的常见问题,如何编制PBSC,2,3,4,5,12,2,平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种管理工具,1992年由卡普兰和诺顿提出,500强超过60的企业在使用,BSC能将战略转化为战略地图,哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具,平衡计分卡BlancedScorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。,2,平衡计分卡的三个发展阶段,2,平衡计分卡的三个发展阶段,2,平衡计分卡的三个发展阶段,建立了战略中心型组织，企业围绕战略进行绩效考核，对绩效进行系统管理。,2,平衡计分卡的三个发展阶段,通过建立战略执行的体系，提升企业的核心竞争力,2,平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想。,18,平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（1）,战略（企业价值最大化）,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,它通过四个维度和内在的逻辑阐述了企业创造价值的过程，它首先是价值管理的工具,2,19,平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（2）,它通过四个平衡，不仅强调有形资产对企业价值创造的贡献，同时创新的提出企业无形资产对实现企业战略的重要贡献,2,20,平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（3）,平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同,2,21,平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（4）,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3),突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,要素1,要素2,要素3,2,22,战略地图示例：东莞虎彩品管部08年战略地图,财务层面,长期股东价值,客户层面,学习与成长层面,品质一致,竞争性价格,快速交货,供应链管理,客户重点关注要素,内部流程层面,人力资本信息资本组织资本,生产率提升策略,总成本控制,供应商评审流程材料检验流程供应商品质支持流程,品质标准管理流程制程品质控制流程品质改善流程,成品检验流程,关键人才管理,软件数据完备,三级培训体系,品质控制流程,生产效能的提高,2,战略主题,战略目标,实现路径,23,各级平衡计分卡的战略支撑关系,2,24,2,BSC、战略地图、PBSC之间的关系,个人平衡计分卡(PBSC)是BSC在岗位/个人层面的分解与应用,是个人绩效管理的工具！,战略地图战略描绘工具：描绘战略，确定战略目标、战略主题以及因果关系平衡计分卡衡量战略：根据战略地图，确定衡量指标及其目标值、行动方案,25,虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素,2,分为财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度。,品管部手工品管主任PBSC,东莞虎彩技术部经理PBSC,26,虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素,2,针对岗位的个性化考核指标。,27,虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素,2,“权重设计”的目的，一是引导员工重视重点工作，二是满足总数计算的要求。最大权重一般不要超过35%，最小不小于5%其中学习与成长层面权重相对固定，其它层面考核权重由被考核者及其上级商定。,28,虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素,2,评分标准实际上就是量化要求，通常会采用两种方法对指标进行描述：1）量化指标：描述思路：项目定义+KPI参考值2）非量化指标：描述思路：项目定义+分级描述,29,虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素,2,共分三个区间、6个分值，基准系数分别为：好：0.8X1中：0.6X0.8差：0.5X0.6,30,目录,为什么要编制PBSC,什么是PBSC,PBSC编制流程与时间计划,1,PBSC编制过程中的常见问题,如何编制PBSC,2,3,4,5,31,如何设计PBSC中三级KPI/个性化指标（1）,3,岗位能力模型要求,PBSC指标来源,该职位以前使用工作鉴定表,参与行动方案,部门内部流程文件,职责要求（岗位说明书）,承接上级指标分解（部门战略地图及OTB文件）,32,共享指标与部门相同的目标完全承接上一级组织目标（在本项目中起主导作用）,贡献指标从部门转换的目标与几个岗位共同承接上一级组织目标,独有指标单位所特有的目标自己岗位独有的,部门,岗位,范例,部门：集团招聘部岗位：高级招聘专员新员工试用期合格率新员工试用期合格率,部门：品管部岗位：手工品管主任制程质量事故次数制程质量事故次数(手工品管),部门：品管部岗位：手工品管主任彩盒产品标准制定及完善,个人平衡计分卡指标的类别,如何设计PBSC中三级KPI/个性化指标（2）,3,协同指标跨岗位的协同性指标,岗位：PMC按时交货率,岗位：采购员采购及时率,33,1.部门的指标分解到所有岗位,2.部门的指标分解到部分岗位,部门战略目标/KPI分解示例(1),3,34,1.部门的指标直接分解到岗位,2.部门的指标经转换后分解到岗位,部门战略目标/KPI分解示例(2),3,35,手工品管主任的岗位职责（部分）：制定手工部产品质量标准，检验并改善制程中的质量问题，对产品出现的异常情况提出纠正预防措施，并控制最终产品质量。,部门战略目标/KPI分解示例(3),3,36,集团绩效部2009年行动方案：2009年虎彩集团PBSC项目行动方案,部门战略目标/KPI分解示例(4),3,在确定考核要素时，要考虑到以下几个因素:1、职责相关性;2、职责可控性;3、职责的稳定性;4、如果是量化指标，还要考虑到可衡量性和数据可采集性5、KPI的设计维度,提示：,37,KPI的设计维度,KPI的设计维度,流程1,流程2,数量,效率,质量,成本,人员反应,3,38,由部门负责人(主要)和板块负责人(次要)将考核目标分解到各个岗位！所有的内容一定要经过上下级的充分沟通、达成一致！不是所有的考核指标都必须是量化的，也可以是定性的考核维度！个人指标都必须直接或间接支持到上级主管或部门目标的达成。,部门战略目标/KPI分解示例(5),3,特别提醒,39,考核项目“项目定义及评分标准”的描述示例：,3,定量指标的描述由两部分构成：1、项目定义：是对完成该考核指标所需采取的关键步骤进行的描述。2、参考数据：提供量化数据的达成情况，供评分参考,定性指标的描述采用分级描述的形式，分为好、中、差三级，其分别代表：好：超越部门/组织的要求中：达到部门/组织的要求差：未达到部门/组织的要求,三级KPI统计规则示例：,3,41,关于“考核项目分值设置”,3,之前,09年调整之后,3,关于“创新”,创新,（好）在工作中敢于突破常规，超越自我，经常向上级提出新观点、改进建议或流程改进点；能在工作中适时引入新的工具或方法，并勇于尝试实践；创新的举措能在实际应用中发挥效用；（中）适时向同事或上级提出新观点、改进建议或流程改进点；在工作中体现了创新行为。（差）在考核期内没有向上级提出任何新观点、改进建议或流程改进点，在工作中未能体现创新行为。,43,练习：三级KPI/岗位个性化指标分解,3,要求：1、分解/设计1-2个量化指标（共享/贡献/独有）。2、根据岗位职责设计1个定性指标。3、对1-2个指标的项目定义与评分标准试着进行描述。,练习结束后，我们来仔细看一个实例（品管）,44,目录,为什么要编制PBSC,什么是PBSC,PBSC编制流程与时间计划,1,PBSC编制过程中的常见问题,如何编制PBSC,2,3,4,5,PBSC编制HR系统集训,PBSC项目启动,经理级PBSC编制,主任级及以下PBSC编制,PBSC使用培训,PBSC编制培训,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC编制培训,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,各子公司依次启动,绩效部,HR部,绩效部,厂长/总经理/部门总监,绩效部,厂长/总经理/部门总监,部门总监/经理,员工,部门总监/经理,厂长/总经理/部门总监,部门总监/经理,员工,部门总监,员工,员工,需编制PBSC岗位梳理,部门总监/经理,绩效部,部门总监/经理,09年PBSC编制流程,4,除东莞虎彩以下，其他子公司合并为1个阶段,PBSC编制流程（1）,4,时间要求,D-F级PBSC编制培训前完成,部门主管、人力资源部,1、参考09年PBSC编制范围2、参考以下原则：（1）、岗位职级相近原则（2）、岗位职责相近原则说明：经理级PBSC编制无此步骤。,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC编制培训,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,确定需编制PBSC岗位,PBSC使用培训,PBSC编制流程（2）,4,时间要求,项目启动当天完成,前1阶段结束后2日内完成,集团绩效部经理,集团绩效部、人力资源部,培训组织：人力资源部培训对象：各部门需编写PBSC的员工培训目标：使员工掌握PBSC的编制方法与步骤。,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC编制培训,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,确定需编制PBSC岗位,PBSC使用培训,PBSC编制流程（3）,4,时间要求,PBSC编制培训结束后2日内完成,PBSC编制培训结束后3日内完成,厂长/总经理、HR部,部门主管、HR部,1、由部门主管组织本部门员工进行研讨，传递上级要求，明确年度工作目标与重点；2、加深了解部门战略地图、OTB文件、年度行动方案等，初步提炼、分解三级KPI。,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC编制培训,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,确定需编制PBSC岗位,PBSC使用培训,PBSC编制流程（4）,4,时间要求,PBSC考核内容研讨结束后3日内完成,PBSC考核内容研讨结束后3日内完成,各部门经理（HR部提供支持、辅导）,部门主管、HR部,1、员工根据研讨结果，按照PBSC模板编写；（1）编写过程中随时与上级沟通（2）过程中如有问题，及时咨询项目组2、绩效部/HR部提供PBSC编写指导。,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC使用培训,PBSC编制培训,确定需编制PBSC岗位,PBSC编制流程（5）,4,时间要求,PBSC初稿完成后2日内完成,PBSC初稿完成后3日内完成,厂长/总经理、PBSC项目组（HR部/财务/企管）,部门主管、PBSC项目组（HR部/财务/企管）,【研讨重点】：1、对PBSC表格内容的完整性，三级KPI设计的合理性、可行性。2、明确新增数据收集与归口部门3、考核指标及权重设置4、部门层面考核指标分解是否有遗漏5、部门主管在岗位之间进行平衡,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC使用培训,PBSC编制培训,确定需编制PBSC岗位,PBSC编制流程（6）,4,时间要求,PBSC内容与统计规则研讨结束后2日内完成,PBSC内容与统计规则研讨结束后3日内完成,各部门经理,需编制PBSC的员工,员工根据研讨结果，对PBSC表格进行修改,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC使用培训,PBSC编制培训,确定需编制PBSC岗位,PBSC编制流程（7）,4,时间要求,PBSC表格修改结束后1日内完成,PBSC表格修改结束后2日内完成,厂长/总经理,部门主管,对PBSC表格及量化数据统计规则进行评审，包括：1、PBSC表格内容与格式的规范；2、新增量化数据统计规则的规范；3、梳理PBSC表格与各岗位对应关系。,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC使用培训,PBSC编制培训,确定需编制PBSC岗位,PBSC编制流程（8）,4,时间要求,PBSC表格定稿后3日内完成,PBSC表格定稿后3日内完成,厂长/总经理、HR部,部门主管、HR部,课件编制：集团绩效部培训组织：部门主管培训内容：PBSC表格内容及如何使用,责任人,工作明细,C级PBSC编制阶段,D-F级PBSC编制阶段,PBSC考核内容研讨,编写PBSC初稿,PBSC表格内容及三级KPI统计规则研讨,PBSC表格修改,PBSC表格评审、定稿,PBSC使用培训,PBSC编制培训,确定需编制PBSC岗位,54,4,各子公司依据总体计划，分别制定所在公司详细计划！,09年PBSC项目全集团整体时间计划表,55,4,09年PBSC项目整体时间计划,09年PBSC项目东莞虎彩整体时间计划表,56,4,09年PBSC项目虎彩文用整体时间计划表,09年PBSC项目整体时间计划,4,09年PBSC项目集团总部（含南方公司）整体时间计划表,09年PBSC项目整体时间计划,58,目录,为什么要编制PBSC,什么是PBSC,PBSC编制流程与时间计划,1,PBSC编制过程中的常见问题,如何编制PBSC,2,3,4,5,59,1、功能认知误区2、角色定位误区3、指标设计误区4、指标收集误区,PBSC编制过程中常见的四个误区,5,60,5,“在我来看来，个人平衡计分卡不过是把以前的工作鉴定表换了一个版本，其目的还是用来考核的。”,1、功能认知误区,个人平衡计分卡应该具有这样的功能：1、战略分解工具。2、绩效评估工具。3、绩效改进工具。4、部门管理工具。,正解：,PBSC编制过程中常见的四个误区,61,5,1“表格的编制是人力资源部门的工作，我们业务部门仅是配合而已。”,2“表格中的考核指标是上级的事情，与我无关。”,2、角色定位误区,1、PBSC编制的主体是业务部门。集团