康明斯公司CRM项目需求分析.doc

1 康明斯公司CRM项目需求分析经过前一个阶段的调研，和对用户需求的分析，东浦顾问组针对康明斯公司需求内容从市场管理、销售管理、客户服务管理对信息系统的核心需求进行分析。1.1 管理目标1.1.1 以“客户”为中心的市场营销策略竞争和网络经济的影响需要企业更好的了解客户的需求，更有效的为客户提供服务，而技术的发展为我们提供了一种新的客户关系管理的模式。尽管以“客户为中心”的经营模式（CRM）以成为企业经营的战略要点，然而，在公司将这一策略贯彻执行的过程中，由于行业的特殊性和CRM本身的不成熟性，“客户为中心”的市场策略需要一种柔性解决方案，集成整个的经营周期，并建立在开放的、可扩展的技术平台上，满足特定的行业需求。1.1.2 实现对市场信息的科学化管理现在的市场体现出完全依赖于客户的意识进行着频繁的变化，原有的组织管理模式和管理手段都将面临重大挑战，面对不断变化的竞争环境，借助现代的互联网技术及数据库系统，建立市场信息平台，企业可以有效实现：营销网络管理、销售业务管理、技术服务支持、客户信息分析等管理目标。提高企业信息化管理水平，增强企业的整体核心竞争力。1.1.3 销售管理信息化对康明斯公司的销售实现信息化管理，通过一个内部可共享的“市场营销百科全书”，销售人员可及时获取产品和市场竞争的信息并保存他们的重要业务数据，企业也不会由于某位销售人员的离去而丢失重要的信息。销售管理还提供了各种销售工具，如电话销售、移动销售、远程销售、电子商务等，通过它们，销售人员无论何时何地都可及时地获得有关产品、定价、配置和交货的信息。1.1.4 服务管理信息化1.1.5 集成一体的网络平台建立一个统一和集成的信息平台，来处理企业的内外部业务，并为协作生产提供方便。同时康明斯公司希望这样一个信息平台能适应企业灵活的变革机制，而不是限制了企业的发展。建立全程供应链是以信息平台为基础的，如果企业内部管理没有实现信息化，就无法真正实现信息的共享。目前康明斯公司首先希望解决内部ERP应用系统和市场部业务应用系统的集成管理问题，包括市场销售服务的业务信息系统的构建、呼叫中心的构建、QAD系统集成、全国服务站的信息化建设等，实现发动机销售、维修服务、信息服务于一体，努力构建国内领先、国际接轨的营销服务网络。1.2 项目特点分析1.2.1 CRM的理论基础当前以“产品为导向”的营销理念已经转变为“以客户为导向”的营销理念，市场竞争的焦点也已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争，最终转为客户资源的竞争谁能与客户建立和保持一种长期、良好的合作关系，掌握客户资源、赢得客户信任、分析客户需求及价值，在此基础上制定出企业发展战略和市场策略，生产出满足客户需要的产品，提供满意的客户服务，谁就能获取最大利润。1.2.2 CRM项目的成功基础于是在CRM市场，大量的产品层出不穷，让人目不暇及，但CRM实施不成功率50%-70%也是众所周知的事实。其原因有很多，我们认为一个关键的原因是CRM产品提供商和服务商本身是否也按照CRM的理念进行产品研发和市场运作，CRM的精髓在于针对客户的个性化销售，企业管理的模式和能力的个性化导致CRM项目实施的个性化，因此项目成功的立足点在于服务商对项目本身特点的理解和把握。通过对企业业务职能的整理分析，结合CRM理念和实施经验，我们发现康明斯CRM项目的个性化程度很高，在很多方面其模式与市场上CRM产品所采用的业务模式有相当差别，在下面几节我们将针对康明斯公司的行业特点、业务模式、系统要求等方面进行分析。1.3 行业特点和业务模式分析发动机行业属于制造业的汽车零部件制造行业，其特点包括： l 大规模制造型的工业产品生产企业行业特点决定其直接销售客户为OEM客户，而不是传统意义上的普通大众客户，其OEM客户数量较少。l 双重客户关系模式康明斯公司市场销售服务部门所面对的客户包括两种，OEM 客户和最终客户（通过OEM客户销售部门购买OEM客户产品的客户），公司的服务体系除服务OEM客户外，还承担对最终客户的服务任务。l 规模大、专业要求高主要体现在服务站数量众多、服务流程复杂；产品和备件更新快、型号庞杂；服务行业的业务特征明显等。因此市场、销售和服务的业务职能和过程也就与零售业和电信服务业这样的行业应用相比，尽管在提供的产品功能名称上相近或一致，但其业务处理的过程和方法有本质的区别，具体分析如下：1.3.1.1 市场营销分析首先，从业务分析的角度看，系统所需要的数据采集和分析方法不同于市场上CRM软件产品的市场分析模块，比如客户群的划分，重点客户的定义等功能如果只有数量较少的OEM客户，那么这些功能由人工进行处理可能更好，系统要做的只是一个数据存储和查询的模块，而市场策划、市场分析这些职能，更多考虑的是信息采集的渠道和方法、市场分析的策略以及分析的深度和广度，这些更多的是人的脑力工作，属于战略策划的工作，这种工作是很难用机器代替的。事实上这一点从用户的需求上也可以看出，实际上，用户在这方面的需求比较简单，如OEM客户资料管理和竞争对手资料管理，这些模块的功能只是完成了数据管理功能，与项目的目标相差甚远，这并不是用户的能力问题，而是市场策划、分析等这些业务职能本身是很难用程式化的模型去体现的。这点从市场上CRM软件产品的市场管理模块的演示中也能看到，实际上这些产品所做的也都还是一些数据管理工作。其次，对于最终客户，使用数据分析和挖掘是有效的，这些数据更多的是用于服务质量指标考核，并为产品设计和质量保证提供信息，对于市场营销也起了一定的辅助作用，但由于其双重客户关系模式的存在，在数据收集、分析模型等诸多方面都存在特殊性（比如，在单一客户关系模式中，我们可以通过最终客户的分析，找出重点客户或金牛客户，但是在双重客户关系模型中，由于产品并不对最终客户进行直接销售，所以对最终客户的分析结果可能会更多的用在分析评估OEM合作厂商的市场能力、发展潜力等方面，这些分析结果对市场营销、服务、产品设计等部门工作起着辅助决策作用，通过这个例子，可以看出两种客户关系模式的分析方法和模型存在相当的差异）和不确定性。通过对市场营销业务的问题点分析（见下节 业务问题点分析），市场营销中的营销策划、市场信息分析、客户信息分析等业务的应用可以从以下几点入手：一、提供一些方法和工具，如波特的竞争战略分析模型、波士顿矩阵等供用户使用，至于更深层次的战略分析和策划，则需要通过咨询来解决。二、针对行业信息采集、客户信息采集和竞争对手信息采集等工作目前多是通过互联网进行的这一特点，我们可提供基于互联网的信息采集工具，用户通过定义数据采集规则和数据采集源，自动、定时在互联网上采集，进行信息分类整理后，提供市场分析和市场策划信息。三、OEM客户关系管理从实质上看属于企业和渠道伙伴的关系管理，由于渠道伙伴业务模式和管理模式与传统CRM概念中客户关系管理模式不同。主要体现在渠道伙伴的忠诚度更难维护，因为他们总是从一个供应商转换到另一个供应商，以便获得最好的收益。这种业务模式划入到合作伙伴关系管理（PRM）的范畴更合适，PRM提供一种企业策略来使伙伴关系的价值最优化。有效的PRM意味着将价值传递给伙伴，去影响他们的销售活动，而不仅仅是为了买出更多的产品而去操纵他们，帮助伙伴获得成功能更好的提高伙伴的忠诚度。其业务模型，如伙伴关系生命周期模型，与CRM的客户关系生命周期有相似之处，但也存在相当大的差异，所提供的功能侧重于伙伴剖析、领导管理、Web和Email通信、晋升管理、激励管理、电子商务、分销管理等等；其行业的垂直性也更强。因此采用咨询方式，构建合理的业务模型，形成业务模式后再进行系统开发，也许比上个与业务方式无法配合的CRM管理软件要好得多。1.3.1.2 服务管理分析服务管理部分则更突出了行业特点和个性化，内部集成了很多业务职能，如配件调配、流程审批，已经很难用目前通用的CRM产品中的服务模块来实现。从用户的需求和我们的项目经验上看，服务管理模块体现的是一种执行能力，其要点在于流程定义、执行的控制、服务数据的填报及时以及数据的准确性等，这些特点说明服务管理模块是一个定制性很强的业务管理系统。其工作量要比单纯的产品实施要大，持续完善和系统磨合的时间也会长很多，该子系统的成功要素包括：一、 行业应用开发经验。由于是定制开发，对服务管理的业务分析和开发经验将起着决定性作用，这一点取决于开发商的行业背景和业务的专注程度；二、 基于业务对象、工作流和业务规则的开发技术。可以想象，传统的基于数据库开发的应用系统，当用户业务流程和业务规则发生变化时，修改的工作将是非常琐碎和危险的。在康明斯CRM系统的服务管理子系统中，其中很关键的一个要点在工作流程的可配置性，而与之相配合的包括业务规则、表单元素、计算方法等业务对象的可配置性，这些工具和相应的引擎是业务模块适应服务模式需求变化的技术保证；三、 开发商的技术管理水平。主要体现在技术开发过程、项目管理水平和品质保障能力，这些是项目开发成功的有效保证；四、 开发商的服务能力。由于定制开发是一种量体裁衣型的开发模式，系统在适用性达到满足的情况下，磨合期和成熟期较长也是一个显著的特点，需要依靠开发商所具备得提供持续服务的能力。1.4 CRM行业应用效益分析总的来说，CRM经营理念是谁也不用怀疑的，但采用哪种CRM应用能帮助用户实现这一理念就需要认真的分析。CRM的应用效益分析就是根据企业的客户总量、产品性质、行业特点等因素进行分析，找到企业采用CRM应用的最佳效益点。根据业内普遍采用的对CRM产品的分类标准，目前一般把CRM分成操作型、协作型和分析型三种类型，在康明斯CRM项目中采用何种类型的CRM系统是我们本节分析的内容。1.4.1 CRM应用效益与企业客户总量的相关性分析CRM应用是面对企业客户的，在客户总量较小的情况下，CRM的技术应用所产生的效益就不明显，本节我们对企业客户总量和CRM应用效果的关联性进行分析。为说明这个问题，我们按操作型、协作型和分析型三类CRM应用来分析说明一个企业实施CRM各种模块所产生的效益和客户总量的关系，如下图所示.图2.1 CRM效益与客户总量的关系1.4.1.1 名词解释首先对图中的名词做一个简单的解释。l 客户总量由两部分组成，一部分是已经购买过产品或服务的客户，即现有客户；另一部分是机会客户或潜在客户，表示在一定时期内有可能新增加的客户。l CRM应用的效益临界点最低总量首先，这里的“CRM应用”的含义是指企业实施操作型、分析型以及协作型应用中的某一项或多项应用，比如：销售自动化软件、呼叫中心等等。显然，我们在这里无法对企业实施CRM应用的客户最低总量给出一个比较准确的数字，国内外对企业大小的定义有很大差别。业内基本按照下面思路来大致估计这个最低总量。l 产品附加值高的企业，如专业设备、计算机专业软件等，这类产品需要人员直接销售，企业销售人员在20个以上，如果按每个销售人员负责100个客户，则最低总量是2000个。l 日常消费品以及中低端耐用消费品企业，此类产品附加值小，一般不需要对客户一对一销售，则其客户总量在10万个以上，如此才考虑实施一些客户行为分析、自助服务等模块。上面的思路只是一个非常粗略的计算方法，只供参考之用。例如为什么20个以上的销售人员，是因为当销售人员达到20个，他们之间的独立操作就会开始产生冲突，客户数据得共享就会成为企业必须面对的问题，如果继续采用一般的单机联系人管理软件，则会对企业的客户管理产生不利影响。此时如果实施企业销售自动化软件，对企业在这个时期的快速发展很有利。当然这里仅给出一个思考方法，具体的数量就看企业自己的估计了。1.4.1.2 曲线说明下面我们对相关性分析图例中的每条曲线进行说明。曲线一：操作型应用效益同客户关系总量呈稳步增长关系操作型的应用模块，如销售自动化、服务自动化等，主要是为了减少费用，提供效率。客户总量越多，意味着通过信息共享、员工工作效率的提高所能产生的费用节省就越多；另一方面，由于此类应用主要是针对于企业内部的费用节省，因此，它的应用效果是有限的，在实施初期效果比较大，以后就进入一个比较平稳的阶段。曲线二：协作型应用效果同客户总量呈缓慢增长关系协作型的应用模块，如呼叫中心应用，需要员工直接参与。需要员工参与的活动，相对于自助服务，企业所需要付出的成本就一定会高。所以，客户数量虽然增多，企业增加直接交互活动所带来的效益，由于受企业规模得限制，不会像其它应用得效益那样来得快。因此，随着客户的总量增多，企业必须考虑将各种服务自动化，将交互活动的宝贵资源只用于重要客户。曲线三：分析型应用效益同客户总量呈快速增长关系分析型CRM的应用，首先要有可以分析的数据，如果客户总量还不足以产生规模效应，将无法为分析型应用提供足够多的、可信的交易数据样本，其预测分析结果的准确度也就令人怀疑，这时用一般的传统的分析手段就可以基本把握，不必上那些功能强大的分析预测系统，这就是曲线的起点比其它两类CRM应用要晚的原因。另一方面，总量达到一定数量，通过分析型工具可以对客户的行为模式、消费习惯，乃至宏观经济环境都可以进行预测，一个企业如果能对整个市场的动向做出比较准确的估计，对整个公司的战略决策，公司的市场导向作用就具有明显的效果，所以，与操作型CRM不同，它的应用效果与客户总量呈加班增长趋势。1.4.1.3 项目CRM应用效益分析通过以上的CRM应用效益与企业客户总量的相关性说明，我们可以得出以下的分析结果：l 操作型CRM应用对于市场、销售两个部门，由于OEM客户数量均远远低于业内的CRM应用效益临界点，所以采用目前市场上CRM产品中的市场自动化和销售自动化模块的很多功能并不一定合适。对于服务部门，由于所服务的最终用户数量较大，所以应该尽快实施服务自动化系统。l 协作型CRM应用应该尽快实施呼叫中心系统。l 分析型CRM应用对于市场、销售两个部门，由于OEM客户数量较低，所以不必实施如数据仓库、决策分析等高级数据挖掘和分析模块，基本的分析统计工具应可满足要求。对于服务部门，尽管最终用户数量较大，但由于分析模式和方法与传统的客户分析模式和方法不同（在前面的“行业特点和业务模式分析”中做了介绍），所以需要定制。1.4.2 行业应用效益分析下面我们根据发动机的行业特点进行CRM行业效益分析。发动机行业属于制造业。制造业传统上是不直接面对最终客户的，他们的客户都是通过其它的批发商、零售商以及各种合作伙伴，在数量上相对较少，因此，根据CRM与客户总量的关系，这种企业实施传统的CRM系统的效益不大，对他们而言，需要的是伙伴关系管理PRM。因此，我们建议本项目实施伙伴关系管理系统PRM。1.5 CRM项目特点分析1.5.1 专业化的市场细分CRM项目从本质上看属于解决方案产品，以软件专业服务形式提供给客户，含有相当多的客户定制和二次开发工作。这是由CRM的市场特点所决定的，CRM的市场特点就是专业化程度高，市场细分很彻底。并且这个市场还需要进行若干年的培育才能够逐步的走向成熟。现在全球顶级CRM厂商如Siebel、Oracle，其产品服务范围覆盖金融服务业、通讯业、能源业、工业、销售业、生命科学业、交通及运输、公共事业等，每个行业都由一系列细分的解决方案组成，如销售业包括消费品、零售、时装及鞋类等解决方案。由此可见，目前顶级CRM不是以标准版本和专业版本，而是以细分市场来提供解决方案。Siebel在金融服务业这个专业市场上提供的CRM解决方案就要分为零售银行和股票买卖、机构财务、保险、健康护理等，其专业市场的细分程度非常高，这些我们可以通过研究Siebel的产品体系和市场策略得出相应结论。与之类似，康明斯公司目前ERP系统的产品提供商QAD，其特点和成功要素就是QAD面向的行业相对单一，这使它能够有更多的精力深入了解行业的需要，所以QAD对于制造业特别是汽车制造业的了解可以细化到每一步基础的工序，这也是专业化产品的一个成功案例。1.5.2 需要软件专业服务而不是大众软件产品软件行业两种主要的商业形式是软件（专业）服务和软件产品，而产品又分为两类：企业解决方案和大众市场的商品软件包。企业解决方案产品总是需要量身定做的，它能更有效的支持企业的基本战略和业务。企业解决方案与大众商品软件包的最大区别就在于前者需要花费大量时间和精力才能构建并运行一个系统。很多时候当我们与客户沟通时，客户经常会提起Siebel、Oracle等CRM软件产品和国内一些产品的区别，往往认为只是功能和产品价格的差异，而产品提供商的宣传也往往技术性的忽略了一个关键点，即软件服务所采用的解决方案产品和大众商品软件包产品的本质差别。从软件性质上看Siebel、Oracle等CRM软件产品属于解决方案类产品，是面向专业化细分市场的产品，而国内绝大部分产品应该属于大众商品软件包产品，只能解决一些公共的业务需求，对于行业个性化强的客户则无法进行有效的应用，最后要么只作部分表面应用；要么重新进行二次开发，而这对于一个大众产品型公司而言无疑是场灾难。另外经常会有客户根据本单位财务电算化的经验来对CRM产品进行比较，希望能购买一个标准产品，马上提高企业管理水平，实现企业的管理目标，部分CRM产品销售人员也在宣传上向客户灌输这种错误的观点。除上面我们所分析的大众商品软件包型软件和解决方案型软件的区别外，还有一点就是软件所包含的业务规则的标准化问题，大众化财务软件执行的都是国家规定的财务标准，财务管理人员也按照国家的规定进行设置的。财务人员的培训、认证、考核都是相当标准化的，可以说财务软件的用户是经过“格式化”的用户。而CRM不可能有一个统一的国家标准，其用户也各不相同，所以两者没有可比性。1.5.3 系统工程实施CRM系统与实施其它企业信息化系统一样，在作用、流程、方法以至理念等方面有一个认知的过程。往往由于对业务需求存在不同的理解，在管理层和操作层之间会对需要一个什么样的CRM系统产生分歧。在康明斯公司未实施CRM之前，不能说企业就没有以客户为中心的理念，但如果没有一个长期的过程，很难形成一个完善的客户关系管理体系。CRM体系的建立不仅仅是技术层面的问题，更多的是企业文化层面的事情。CRM系统与其他的企业信息化系统相比，是最核心和最广泛的系统之一，可能牵涉的环节和带来的反复不言而喻。实施CRM需要设定正确和坚定的策略，并整合企业的流程和业务操作方法来满足这个策略。在技术保证的前提下，制定以客户为中心的战略计划；同时围绕战略计划进行制定渠道策略、市场策略、考核体系、薪酬架构，进行员工培训等管理工作。因此康明斯的CRM项目不仅仅是一个IT系统的实施项目，而是一个包含业务管理系统改善、应用系统集成、咨询服务等多个步骤的系统工程，不可能一蹴而就，需要分阶段有组织的进行。1.6 业务关键点分析 下面对市场管理、销售管理、客户服务管理等信息系统中的关键点进行分析。1.6.1 市场管理市场营销部门业务的关键点主要在于基于PRM理念的业务模型。1.6.1.1 营销策划l 在营销策划信息的采集过程中，能有效定义采集信息种类，信息来源，并能及时准确的进行数据采集。1.6.1.2 市场信息l 信息收集手段丰富，信息准确和及时；l 信息收集有固定的周期，有统一的信息通报的渠道和文件格式；l 信息分析能力有规范、科学的分析方法和工具；l 分析问题有相应的深度、广度和方法；1.6.1.3 客户信息l 有客户细分的分析方法，以采取有针对性地市场营销策略；1.6.2 销售管理1.6.2.1 销售管理l 能有效的集成QAD系统中销售管理部分的业务模块；1.6.3 客户服务管理1.6.3.1 最终客户管理l 呼叫中心作为指挥调度平台，有明确定位，可以深入分析调度，及时提供对客户的承诺；呼叫中心发展到今天，其内涵已经不仅仅是提供电话支持和呼叫服务了，很多的呼叫中心作为企业与客户的重要接触点，同时承担着市场调研、调动中心的职能，已经承担起了企业营销策略的核心任务：电话销售、客户维系、营销渠道管理、网络营销管理等。在这个意义上，呼叫中心不再是以前的呼叫中心，而是“互动营销中心”；l 遇到因紧急救援不及时、调件时间长而产生用户抱怨，能及时跟踪解决抱怨；l 统一管理客户数据库，从经销商处建立的客户档案与服务站走保建立的档案统一，能体现对客户的全程、全方位关怀；l 服务站对客户的走保建档可控；l 对已经建立了部分客户档案，有分析方法对档案里的数据进行分析；1.6.3.2 质量保修l 以客户为主线，部门的事前控制、事中监督、事后考核的工作流程清晰；1.6.3.3 配件保障问题点l 汽车销售信息、发动机销售信息共享；l 紧急调件率等指标准确；l 调件的全过程可跟踪；l 能即时掌握库存的动态情况；1.6.3.4 服务站网点管理问题点l 与东贸公司的服务网络的信息处理有清楚完整的规划； l 网络规划的基础数据是否齐