激励与沟通_联想新任经理管理培训之激励辅导评估

1,第一单元：认识管理第二单元：目标与计划制定第三单元：员工激励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估,培训大纲,2,联想新任经理管理技能培训第三单元：员工激励,联想集团人力资源部2002年6月,3,学习目标,当本单元学习结束时，学员能够：明确激励与动力的差异；阐明保健因素的内容，明确在管理中消除员工不满意的运用要点；阐明激励因素的内容，明确在管理中提升员工满意的运用要点；掌握肯定员工成就感的基本方法与技巧；,4,激励与动力的区别,测试：你对激励的了解,26,5,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以产生激励的力量。,激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以创造积极的工作环境。,激励理论比较,马斯洛的需求层次理论,23,6,保健因素,激励因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作本身,认可,成就感,保健因素与激励因素的内容与发生频率,7,保健因素,工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感监督与自治（企业文化）,8,激励因素,成就感被认可责任感工作本身成长晋升,9,双因素激励理论带来的管理启示,激励的重点：在于激励因素，激发员工的内在动力激励的阶段：先消除不满意，再提升员工的满意,10,如何消除员工的不满意？,制度沟通；改善管理风格及工作方式；改善工作条件改善人际关系增加工薪福利增加安全感,11,如何让员工更加满意？,成就感被认可责任感工作本身成长晋升,测试你的工作动力,39,12,“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会我们如何做对事情。”,LOUZESPOSNER领导的挑战,22,13,如何认可员工的成就感？,认可员工的方法与步骤：开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价；提出正面的建议，谈成功率而不是失败率；员工有所进步时，立即或及时地表扬他们；具体而明确地指出受称赞的行为；告诉他们这些行为对工作、对他人和对企业产生的积极影响；告诉他们为此你是多么高兴，沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴；跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持；,22,14,如何认可员工的成就感？,具体情景案例：例：员工减少了迟到，该如何肯定；例：减少了离开工位的异常情况，该如何肯定；例：增加了按程序工作的次数，该如何肯定；例：开始主动向你报告项目进展情况，该如何肯定；例：会议中发言开始注意限制主题内容，该如何肯定；其他案例：,21,15,有效地使用激励的原则,匹配原则公平原则清晰原则及时原则刚性原则,16,第一单元：认识管理第二单元：目标与计划制定第三单元：员工激励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估,培训大纲,17,联想新任经理管理技能培训第四单元：员工辅导,联想集团人力资源部2002年6月,18,学习目标,当本单元学习结束时，学员能够：明确员工辅导的重要性；阐明员工能力辅导的方法与步骤；掌握布置任务的工作方法与技巧；明确建设性反馈的基本方法与技巧；,19,案例研讨：客户拜访,20,员工辅导为什么？,GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。,21,SRF员工指导做什么？,1Stimulus-刺激：将操作的方法讲解、示范给员工；2Response-反应：让员工自己说出或操作所学的方法与技巧；Feedback-反馈：将员工操作的情况给予及时适当的反馈；,22,SRF员工指导如何做？（一）,1Stimulus-刺激：保持简短一次不要给得太多亲自示范效果最好,23,SRF员工指导如何做？（二）,2Response：反应一定要练习练习要及时实际练习的效果最好,24,SRF员工指导如何做？（三）,Feedback:反馈：及时正面为主一对一,25,SRF员工教导法,说：教：练：习：赞：,26,27,案例研讨：接机任务,28,如何给员工布置任务？,明确任务的目的及重要性；明确工作的程序与步骤及其标准；若你有特别期望，清楚具体的告知；订下检查进度的时间点；明确任务的起止点；请他复述一遍和提问；要被指导者记笔记；6W2H来检查,29,案例研讨：客户不满了,30,如何有效地进行建设性反馈？,告诉员工，他们错在哪里；告诉他们，你对他们的差错有什么看法，你为他们的错误而感到难受；提醒他们，他们是有作为的，有培养前途的；,31,建设性反馈要点,前半部分：对事不对人，具体指出毛病出在哪里；批评要及时；以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受；令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情；,32,建设性反馈要点,后半部分：l提醒他们，你是如何器重他们；l让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是像这样干可不行；l说清楚，批评完了就完了。当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！批评的更高层次：圣人执左契而不责人也。,33,第一单元：认识管理第二单元：目标与计划制定第三单元：员工激励第四单元：员工辅导第五单元：绩效评估,培训大纲,34,联想新任经理管理培训第五单元：绩效评估,联想集团人力资源部2002年6月,35,学习目标,当本单元学习结束时，学员能够：明确绩效评估的目的与作用；明确绩效评估的流程与重点；掌握绩效面谈的基本方法与技巧；,36,绩效管理的定义,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效评价和考核，其根本的目的是为了巩固与提升公司整体经营绩效。,37,绩效管理的主要目的,投入产出比最大化员工发展不断优化人员：,38,联想绩效管理方法和特点,绩效考核过程强调员工指导与培训，绩效结果服务于员工发展，成为影响员工职业发展的重要因素（包括轮岗、晋升、培训等）。绩效成绩与薪酬（含红包、认股权等）直接相关绩效成绩硬性排序及末端淘汰：,39,联想绩效考核方式,季度考核：以工作业绩为主要内容（每季度末到下季度首月15日）；年度考核：在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高（按自然年进行）,40,联想绩效管理流程,制定季度工作计划,计划跟进与指导,绩效面谈,员工自评,结果汇总,结果运用,绩效评定,绩效复谈,季初,季度中,季末,季末,下季初,下季初,41,绩效面谈的目的,增加员工成就感、自豪感，增加员工在工作中的主人翁精神；员工明了自己能力的欠缺和工作中的不足，对自己的行为更加负责，；加强经理和员工之间良好的个人关系；增加团队合作精神以更有效地实现公司目标等。,42,绩效面谈案例研讨,43,业绩分析的RAC模式,Activity外界影响业务活动数量Quantity方向Direction质量Quality内部影响,Competence员工的能力知识技能动力天份经验,RESULT业绩,44,面谈前的准备,绩效面谈的准备：收集有关行为表现的信息和文件；收集公司内部、外部的反馈；设定具体的程序表，通知员工做准备；面谈资料准备；环境的准备；,45,绩效面谈六步法,第一步：明确目的；第二步：员工自评；第三步：上级评价；第四步：讨论与确认评价结果；第五步：确定工作目标。第六步：双方签字确认。,46,绩效面谈练习,47,面谈中的倾听技巧,使用目光接触赞许性点头和恰当