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完美制造完美制造 2011年06月20日All I Need to Know About Manufacturing I Learned in Joe s Garage 出发 千里之行，始于足下。 A Journey Of A Thousand Miles Begins With A Single Step. 星期六清晨，太阳刚刚跳出了地平线一两个小时，晴空中有几朵云彩正在远处互相戏逐。今天这样的天气，对于将要在乔（Joe）的房子里进行的项目应该是个好日子，只是希望中午天气不要变得太热。 乔打算沿着他的车库的内墙建造木质搁板架，于是，他叫了一帮人来帮忙。 组织起一个团队并在一天内完工，有点类似于上个世纪乡村里建造谷仓的活动。乔邀请的人大部分是邻居和邻居们稍大一点的孩子们，大家共同居住在颇有声望的橡树河（River Oaks）社区。他也叫上了我，是因为我在加雷特（Garrett）齿轮公司为他工作，他是公司的生产副总裁，我在职位上比他低四个级别。我猜想，我是他认为可以信任的人吧。我希望他就某种职位升迁的方面，开始关注到了我。 乔说，他有我们干活所需的所有工具，所以，除了我自己之外，根本不需要在我的旧庞蒂克（Pontiac）汽车里再带上其他任何东西。当我沿着倾斜的水泥路，向停在马路边的汽车走去时，我看到离我两户人家之外的拉尔夫森田（Ralph Morita）也正离开家。拉尔夫与我年龄相仿，他和他的家人妻子和两个小孩子，几个月前才搬进这片社区。据我所知，拉尔夫供职于一家名叫山地（Yamachi）的齿轮厂。这个小齿轮厂与加雷特公司隔城相望。我曾在开车经过时，去那里看过一眼。那个厂子虽然土地不少，但是只有大约20000平方英尺的一幢建筑物。相对加雷特公司，这个山地齿轮厂看起来太小了，似乎构不成任何威胁。 当听说乔要建造搁板架项目时，拉尔夫就询问他是否能够参加。他说，他想同乔认识认识，或许能从乔那里学到些东西，因为他也正想在这些天拾掇一下自家的车库。当然，我就此征求了乔的意见，但这就如同询问辛纳屈是否在意有人看他唱歌一般。或者，更好的说法应该是，这就像贝比鲁斯在向乔请教打棒球的技巧一样。一个日本人竟然想从一个美国人那里学些东西，真是有点让人不可思议啊！ 在一起去乔家的路上，拉尔夫和我随便地聊了起来，就像人们相互之间只是认识而不是朋友时通常会聊的那些并无实在意义的话。我把我们间的这种关系称作“除草剂和天气”的关系，这个说法源于新邻居们在路边偶然相遇后通常会谈及的那些话题。我并不知道有关拉尔夫个人生活和职业生涯的太多细节，他也不知道关于我的这些信息。但是，可以看出，拉尔夫似乎是一个表达清晰的聪明人（他的英语可比我的日语要强多了）。我希望通过乔的这个搁板架项目有机会更多地了解一下拉尔夫。 * * * 进步需要变化； 如果你从不变化， 你就永远不会进步。 Progress Requires Change; If You Never Change， You Will Never Progress. 到达乔的家门前时，我们发现有很多汽车沿着街边的树阴首尾相连地停了一大串。 我觉得自己来得有些晚了，后悔得想要踹自己几脚。不过，在拉尔夫和我走到乔家杂乱的院子的双开门前时，又有三辆车才刚刚赶到。 当我在厨房里狼吞虎咽地吃着乔的妻子温彻尔制作的美味甜点时，我感觉自己好像正在一个很忙乱的场景中参加电影拍摄。这种感觉使我不禁很疑惑，我们到底是要建车库搁板架，还是要修建一整栋房子呢？ 我一边想这个问题，一边吃了三个巧克力圆圈饼和一个肉桂卷。这时，乔的其他邻居也陆续到了。于是，乔开始把我们大家召集到车库里。 乔大约6英尺高，头发灰白，面容饱经风霜，这就像告诉你，他的生产管理绝不是在读工商管理硕士（MBA）时学到的。他爬上一架十分牢固的梯子，站在第二层对大家开始讲话。这个时候的人群，已经从车库里一直延伸到门外的车道上。我们有将近20个人，其中有三分之二是年近中年的成人，其余的是上高中的孩子。有些孩子明显是和某些成年人一起来的，而另一些看着像是被单独送来或召集而来的。 乔解释说，我们虽然人数众多，但是，他希望大家能一起“正确做事”。 这就是乔的风格，我心里说，不论是生产齿轮或者是建造车库搁板，他信奉的是要做高质量的工作。我偷偷地看了一眼拉尔夫，不过，我看不懂他的表情。我希望乔的表现给他留下了印象。 这间车库有三个车位，一张坚固的工作台和一个白色的高大金属柜子面朝外地被放在车库的后墙前。后墙上还有一道通往车库外面的门。车库的两面侧墙是石膏板材质，被刷成了浅灰色，光秃秃的，没有任何遮挡物。 乔这样描述自己的侧墙搁板建造计划：每面侧墙上将并排安装4个大小相同的隔板架，每个隔板架是8英尺高、5英尺宽。这些隔板架就像巨大的书架，每个隔板架包括侧板、顶板和底板，中间还有6块搁板，以便分成不同尺寸的垂直空间，可以存放不同高度的物品。而每个隔板架又分别由3个独立的子隔板架建成，然后，这些像小书架一样的子隔板架被组装成一个完整的隔板架，并将沿着墙面摆放。乔会在以后有空时，再来用油漆粉刷这些隔板架。 整体计划看起来不太难掌握。于是，没过多久，有不少人开始不停地在原地挪动着双脚，或者双臂交叉抱在胸前，急切地想看到详细的图纸或者计划，那样就可以开始工作了；还有一些人开始皱起眉头，眼睛好奇地四处扫视着。起初，对大家的举动我感到很困惑，直到后来意识到他们正在寻找建造搁板所需的木料和工具时，我才恍然大悟。知道乔很注重整洁和安全，我猜想，那些工具应该在金属柜子里。至于木头放在哪里，我却没有一点头绪。我向车库地面四处看了看，除了许多双穿着旧工作鞋和网球鞋的脚，以及光秃秃的水泥地面外，其他任何东西我都没有找到。 “听着！”乔大声喊起来，重新吸引了我和其他人的注意力。当乔在头顶上挥舞着一个又大又厚的深棕色信封时，他的儿子罗赛尔（Russell）把与之相同的信封分发到每个人的手中。我记得，有一年，罗赛尔在加雷特公司做夏季临时工时，他和我似乎见过面。罗赛尔是一个身材高大的金发小伙子，继承了父亲的粗犷线条和母亲的明亮肤色。当向我和拉尔夫递交信封时，他嘴里咕哝了几句，我也同样用含糊不清的话咕哝着回应了几句。这就是传统的反应方式，用来应对一个你不能确定你们是否见过面，并且名字也记不清的人。 随着纸张的沙沙声响，大家打开了信封，并查看里面的资料。以一种盖过这些嘈杂声的声调，乔接着讲述，为眼前这个工程的设计和建造，他是如何劝说公司的工程部和制造工程（ME）部帮助自己，才准备出这样一种“高水准的文件包”。我本人就来自于加雷特公司的制造工程部，当然很快就能认出大部分资料。工程部的贡献有三个方面：绘制成品搁板架的图纸；完成展示各个部件如何紧固在一起的搁板架分解图；制作部件清单，包括从木料（明确等级、颜色、尺寸等要求）到所用的螺丝钉等所有部件。而生产工程部则从工程部的资料入手，准备了实际制造工作的书面指导书，从木料的切割打磨到最后的螺丝钉钻孔装埋。他们还准备了图纸，展示了如何建造3个子隔板架，以及如何把它们组装成一个完整的搁板架。 在我看来，这是个非常不错的文件包，我为乔“正确做事”的决心感到骄傲。 * * * 流程（1） 愚者总是绕不开库存的问题。 A Fool And His Inventory Are Never Parted. 乔家的后院面积可不小，即使院子里拥有一个游泳池和它的露台，似乎也并没有占去多大空间。而令人吃惊的倒是一大堆木料大约占去了这个足有半英亩大院子的四分之一。这堆木料里各种尺寸和长度的木板几乎应有尽有。它们看起来大部分是松木，其中也参杂了一些红木。 巨大的木料堆边放着一把休闲椅，看起来是从游泳区临时搬过来的，椅子上面坐着一位雇来的保安人员，穿着完整的蓝色制服，徽章闪亮，并配有一根警棍。他的身旁是一张桌子，上面堆着些文件资料。 乔总是在琢磨事情。他熟知后院的大小，于是随身带着一个便携式扩音器。他站在木料堆的前，面对着我们，离那个表情冷冰冰的保安人员不远。 “听着，各位！”他大声喊道，“我们做事时要遵守一些程序。这堆木料我买得很划算，就顺便把我在考虑的其他项目的木料也一起买回来了，所以，这些木料除了用于车库项目外，还足够将来的其他项目之用。即便如此，我们也需要仔细测算度量，并跟踪记录我们所用的木料，这样我就知道还剩下什么木料了。另外，我不希望剩下一大堆不能使用的废料，因此，在用这些木头切成架子和侧板时，我们要动些脑筋。我请了罗克（Rocco）来这里，以便确保每个人取木料时能填写准确的记录。如果你不能用完整块木板，在你把剩下的木料送还到木料堆时，也需要做一个记录。如果你不这样做，罗克会敲碎你的膝盖骨。哈哈！只是开个玩笑。到这儿来，大家看一看这些表格，看看你们是否有什么问题。” 说着，他把一些表格送到离自己最近的人的手中，让他们把表格传给大家看看。 当人们正在传看表格时，拉尔夫对我说：“你知道吗 ？十七大街上的阿尔木料公司（Als Lumberteria）可以把木料按照指定尺寸切割好。如果木料的尺寸太大，你的轿车或者卡车装不下，他们甚至可以免费送货上门。我家里的所有项目都用他们的服务。我能获得他们高质量服务和随时可用的木料，我把所有生意都交给他们来做。这样的安排对我们双方都有好处。你猜乔知道这家公司吗？” “我敢肯定他当然知道。”我自信地说，“但是乔很会精打细算，如果一枚5美分的硬币被乔攥在手里，他都能让乔治华盛顿尖叫起来。他的这堆木料买得相当便宜。” 我边说，边指着旁边的木头堆。 “你想一想多少木料会被浪费掉？”拉尔夫问，“还有，跟踪记录这些木料使用情况的成本是多少？保安成本是多少？防止日晒雨淋的成本是多少？阿尔木料公司的价格很有竞争力。我查过了，他们不靠向我收服务费来赚钱。相反，他们免费提供服务，依靠像我这样的回头客来赚钱。他们的木料流动量非常大这样他们可以把管理费用均摊到大量的订单上，而且他们的管理费用中没有高昂的库存搬运成本。他们的木料向厂家直接采购，而那些木料厂的运营方式跟他们一样，也是采取频繁送货的方式。这是一个涟漪效应（ripple effect），每一方都因此获益。” 流程（2） 我耸了耸肩。没有什么好争论的。拉尔夫只是缺少经验，所以并不能理解乔为了节约成本所采取的行动。怪不得山地齿轮只是一个小厂，而加雷特公司却是这座城市齿轮业务的龙头老大呢。我心里想道。 在所有人都理解了木料库存记录的程序以后，乔接着解释了搁板架的制造过程。罗赛尔用纸板做了7个标识牌，上面写着从1到7的数字。所有标识牌被固定在木桩上，这些打入地里的木桩呈半圆型分布，覆盖了在整个院子剩下的大部分空地。 乔走到院子中去，并站立在4号标识牌的旁边。 “大家听好了！”乔通过扩音器讲道，“我们这里的布置就像一个真正的工厂。锯子在1号区，我们把木头拿到那里切成合适的长度；然后送到2号区手工錾面，当然，主要是用砂纸打磨；3号区是检验站，木料从那里被分拣出来；再分别送到4号、5号和6号区，构成隔板架的每个子隔板架将在这些区域被组装完成；7号区用于子隔板架的检验；然后，我们把子隔板架送到车库进行总组装，把它们安装在墙上，那么，车库就是8号区。我们的切割和组装将批量进行，每批两个隔板架。这是个折中的批量。这样我们可以让东西保持流动，同时有效控制生产规模。大家看看这样安排有问题吗？” 一个中年男人举起了手。“为什么1号区距离木料堆这么远？我们能不能把锯子放得离木头近一点？” “埃利斯， 我很高兴你问了这个问题！”乔大声叫道，“活到老，学到老。你看，手工工具还没拿过来呢。它们在车库里工作台旁边的柜子里。我们把那些工具拿过来以后，需要进行一些控制比如钻孔机，打磨机等等，不用说，还有螺丝钉、砂纸、抹布，还有其他耗材。我们要把这些东西集中放在靠近木料堆的一个地方，以便让罗克进行控制。有人需要，他就登记发放。埃利斯，用制造行业的行话来说，我们管它叫栅栏（crib）。这个例子就是控制工具的栅栏。我们必须把生产区域，比如锯木区域跟控制区域分开。明白了吗？” “我想是吧。”埃利斯以一种压抑的语调说。 “很好！”乔回答道，“大家还有其他问题吗？好的！现在，让我们开始按照各自所掌握的技能进行人员分配，请大家走到各自最熟悉的区域。如果一个区域人太多了，就需要换到另一个区域。如果你不懂任何木工技术，你也可以做检验员或者作为流动人员。但你们不可以做领班，因为我是领班，哈！” 当我正在琢磨我到哪里最合适时，乔吹了声口哨，指着我说：“珊蒂，带着你的朋友到车库那边，帮助罗赛尔把工具拿出来。大家开始以后，你们就可以回到车库里去。我需要你们留在那里做总装，那里是真正靠实力见分晓的地方！你知道我们在加雷特是怎么做事情的！” 当拉尔夫和我到车库里时，罗赛尔刚开始打开柜子，把工具拿出来，所以，我们得等几分钟，然后才可以把工具搬到后院。借这个空挡，我想知道拉尔夫对于乔的室外生产安排会有什么反应，是否会比木料库存的反应更加正面一些。 “嗨，你觉得怎么样？”我问他，“印象很深刻，是吧？乔确实是生产管理的行家。” 拉尔夫盯着地面看了几秒钟，然后抬起头说：“珊蒂，我无意冒犯你，但是，我习惯于用一种与此不同的方法做事情。要是我的话，我会让人送来预先切割好的木板，摞在车道旁边。我会让人们就在这个车库里面为每个隔板架建造3个子隔板架，然后组装成1个完整的隔板架，再把它安装在墙上。我想，按照你们生产专家的话来说，这个程序就是单元式制造（cellular manufacturing）只有每个单元被完成以后，才开始进行下一个。 “我只需要两个人，可能是3个人，来帮助我。原材料和在制品的搬运工作几乎不存在。搬运并不增加价值。等待的时间也不增加价值。任何不增加价值的东西都是浪费。我们不需要浪费。理想的情况是，一项作业能直接流动到下一项作业；有时，一些作业间甚至是重叠的。在山地齿轮厂，我们把这种没有浪费的流程叫做流畅生产流程（nagara）。 “我们会在工作的过程中持续检验。随着工作的进展，我们肯定会对流程做一些小的改动，甚至对设计进行改动。我们会通过学习来进行互补，包括各自的工作技能、工作风格和速度，这样就实现了高产出的平稳生产过程。我会期待第八个搁板架区间的设计和建造比第一个好得多、快得多。” 他停顿了一下，似乎在考虑还有多少话要说。 “乔的方法很不一样，”他总结道，“我不太理解这种做法，但是我不想对它有成见。所以，我会一直等待，直到这些搁板架建造工作进行到最后，然后可以有一个结论。您看，这样行吗？” “没问题！”我兴奋地说，“实际上，等我们完工之后，如果你不承认乔的方法是最好的、最有效的，下周找个时间我请你吃晚饭，餐馆随便你挑。” 拉尔夫笑着摇头说：“不，我的朋友。我不能只让你一方来请客。但是，我们却可以打个赌。今天一整天，从早到晚你和我将继续观察乔的方法，并就其展开讨论。等到搁板架安装完工以后，我们就会看到效果。如果这个方法是成功的，我就请你吃晚饭；反过来，如果到那时候你改变了观点，你就欠我一顿晚餐。这样公平吗？” “就这么定了。”我说。我们就此赌注达成一致，并握手确认。 然后，我们接着帮助罗赛尔把工具和耗材搬运到后院，放到指定的区域。 复杂性和成功，就如同油和水一般不可融合。 我们在车库和后院间来回搬运了四趟。 在卖力干活的过程中，我隐约地看到，在厨房窗户外面的室外餐桌上，乔的另一个儿子正在那玻璃桌面上安装电脑。不过，当时我太忙了，我正尽力防止怀里的工具落在地上，所以没有太过于关注。 后来，拉尔夫和我干完了这些杂活，在大家忙着从室外的电源插座上连接电源和熟悉工具的工夫，我们俩趁机休息了一会儿。 这时，另一些人正排成队，等待罗克发放装有各种不同型号螺丝钉的小塑料袋，这些螺丝钉将用在4号、5号和6号生产区。罗克把螺丝钉从最初包装的盒子里取出来放到袋子里，并非常仔细地记录下领取人和每个袋子里螺丝钉的数量。罗克严格要求大家，一定要记录所有丢失或者损坏的螺丝钉，并提醒他们如果需要更换就回来找他。拉尔夫正在专心致志地观察着这一切，看起来此时我似乎应该来点讲解。 “你可能觉得那是个愚蠢的程序，”我对拉尔夫说，“但是，如果想知道今天我们用了多少钉子，这是唯一的办法。” “并非如此，”他稍做停顿后回答道，“图纸标明了每个单元用多少个螺丝钉，用那个数乘以你建造的单元数，然后再从库存总额里减掉这个总数就可以了。” 我摇了摇头。“那样你无法探测损失，比如报废、盗窃等等。你必须仔细控制和签发物料，记录每一次交易，即领料和退料。” 拉尔夫耸了耸肩。“侧重点不同。我们的关注点是如何减少报废，而不是记录报废。你们公司的人可能会因为报告报废情况而受到惩罚。那样，你如何能得到他们的帮助来减少报废呢？” 我哼了一声说：“你觉得所有人都是诚实的吗？这里可不是这个样子。” 他又耸了耸肩，接着说：“不是所有的人都是诚实的，但如果有足够多的人诚实，那些不诚实的人所导致的损失就不会造成明显的财务影响。这就意味着你不需要一个庞大的系统，来记录和汇报这些损失。当然，你必须识别，并及时纠正设计和制造过程中造成报废的那些缺陷。这是一个永无止境的活动的一部分，我们把这种活动叫做kaizen，即持续改善（continual improvement）。为了做改善，我们收集和分析实时数据，或者尽可能地接近实时数据。我们的目标是改进，不是庞大的数据库，长长的报告，或者精确的交易记录。这之间的区别可能很微妙，但是却很重要。” 我正在思考如何回答他的评论时，乔跑到室外餐桌旁边，也就是那个使用电脑的年轻人坐的地方，用他的扩音器对大家讲话。 “诸位听着！这位是我的大儿子，名字叫小乔（Joe Junior）。小乔刚从州立大学毕业，在加雷特公司数据处理部门上班。抱歉，小乔，我忘记了你把它叫做信息系统（Information Systems）。总之，小乔已经在他的电脑上编了个程序，它将让我们大家今天的日子好过得多。 “计划（planning）和控制（control）是制造业的生命线。这台电脑会从两个方面帮助我们。它会给每个批次的两个子隔板架打印工作通知单（work order）。从切割木料开始，工作通知单上会说明建造子隔板架的所有操作程序。这台电脑还会给每个工作通知单分配一个单独的流水号。工作通知单将跟随着各个单元一起流动经过各个生产区域。当某个单元离开一个生产区域时，比如说，离开2号手工打磨区时，这个区域里的一个人要从工作通知单上撕下一条存根，并跑到小乔那里交给他。这样，小乔会把存根上面的数据输入到电脑里。今天我们这里有很多的活动，我们只能用这样的办法来进行跟踪控制。 “如果我们遇到任何问题，比如说在检验时发现了缺陷，我们就会把那些信息输入电脑。这样，在任何时刻，我们都会知道每个批次部件的位置和状态。这就是控制！” “那计划呢？”一个皮肤晒成褐色的年轻女士问道，她的年龄看起来像是正在上大学。她站在4号区域，所以，我猜想她的钻孔机和螺丝刀使用水平不错。“这些打印的工作通知单就是你所说的计划吗？” “问得很好！ * * * 制造 没有一个错误是致命的，除非你要让它如此。 No Mistake Is Fatal， Unless You Make It So. 关于如何在车库里进行总装布局的问题，我和拉尔夫讨论了几分钟，这个问题实在是没有什么可多谈的。但我开始琢磨拉尔夫的在车库里每次只装一个隔板架的理念，可很快便打消了念头，于是就领着他到后院里去看看进展如何。 院子里的情形，则是各种活动的一次奇怪的集中展示。 搬运木料和切割木料的人正在忙得热火朝天，但其他区域的人却只能随意摆弄他们的工具，等待着活儿的到来。拉尔夫从游泳池那边拿了把椅子坐了下来。尽管在别人工作时坐下来休息的这种感觉，让人很不舒服，但我也跟着这么做了。不过，当发现被安排到总装区工作的其他人也在放松休息时，我感觉稍微好了一点。 我们看到第一批切割好的木板通过了手工打磨区，然后到达检验站。检验人员拿起卷尺、测量计和直角尺开始了他们的工作。这时，负责木料搬运、切割和打磨的人员在查看他们的进度表，看看他们什么时候应该搬运、切割和打磨下一批木料。 我不由自主地笑了。我为乔感到高兴。一切都正在按照他所计划的节奏运行着。 我坐在我的露天休闲椅子上，享受着这晴朗的好天气，欣赏着眼前像机械一样精准运转的工作场景，感到很惬意。但是，这种情形大约持续了5分钟，然后就开始出问题了。 这时，3号区的一个检验员变得激动起来，她是一位35岁左右的妇女。她站在锯木区，手里拿着一块从检验区搬过来的木板。她指着木板，对一位锯木料的男人讲话，那个男人看起来似乎还很平静。正在我观察着这一幕时，那个锯木料的男人对她说了些什么，并耸了耸肩，他的言行可真惹恼了这位女士。 乔一直像领班一样来回巡视着。本来，他正在5号组装区闲聊，但现在他匆忙赶到1号区，来到这一男一女跟前。对事情的原委，他只听了大约30秒钟，然后就向我招了招手。我和拉尔夫连忙赶了过去。 原来，根本不是什么大不了的问题。 第一批木料中，有几个搁板的切割角度不是标准的90度，有些超过了一点，有些却又不够。这些切割误差，是由于锯木架上临时代用的木料夹具造成的。因为这些“C”型夹具有时不能把木板固定在准确的位置上。 好在这种问题我经常会碰到。于是，我在车库里找了一些夹具，从检验人员那里借了一把直角尺，一个水平仪和一支铅笔。我又从罗克那里登记、领取了几块木板，做了一些辅助的锯木架夹具，并在导板上做了标记。这样，操作人员在锯木料的时候，就能确保90度的切割角度了。我做了几张新搁板以替换那些切割偏了的板子，以给他们演示如何使用这些夹具。然后，我回到了我的椅子上，这时我的耳畔也响起了乔的赞扬声。 “干得不错，”拉尔夫评论道，“你是个很好的制造工程师（ME）。” “谢谢，”我说，“我在故障处理方面还是很称职的。” “我们把你所做的工作称为防差错系统（poka-yoke）。”他说，“安装一个固定用的夹具或者其他的装置，使操作只能按照唯一的方式进行，也就是正确的方式。而且，你的夹具使用简单，装配方便。这又是一个关键理念。” 我意识到，我正在学习全新的词汇，只用一个词表述的制造理念。我开始在脑子里建立一个今天到目前为止所听到过的术语词典：流畅生产流程（nagara）、持续改善（kaizen）、防差错系统（poka-yoke）。我确信，下面还会听到更多的词汇。 “你猜，下一个问题会是什么？”拉尔夫问道，打断了我正在脑海里进行的词汇编目。于是，我问他，这话是什么意思。 “想一想，到目前为止今天的重点是什么？”他回答道，“乔的关注重点，是计划和控制系统。在某种程度上，这是合理的。管理者应该计划和控制。但是，制造流程（manufacturing process）更加重要：这关系到你如何高效率、高质量地实际制作一件物品（item）。除此之外，重要的还有工器具、培训等等。乔让他的儿子小乔花费时间编写计算机程序，但他有没有叫你评估一下生产流程（producton process）？新错误的发生，只是个时间问题。说不定，很快就要发生了。” 拉尔夫所言，当然没错。 于是，我自告奋勇地向乔提出，我要到每一个生产区，去跟那里的工作人员讨论工作任务，提供改进建议。乔也没有反对。在每一个区域，对人们计划采用的工作方式，我都能提出明显的改进意见。这些变动一般都进行得很顺利。我倾向于与人合作，而不是去管他们。而且，我发现大多数人并不介意被告知更好的做事方法，尤其是当我发现自己弄错了时，或者一个问题只取决于我个人的喜好时，我也会放弃自己原来的主张。有时，我会指出?个潜在的问题，让他们先承认这个问题，然后让他们自己研究出解决方案。 * * * 检验 人们总是没有时间把事情做对， 但总是有时间把事情重做一遍。 Theres Never Time To Do A Job Right But Theres Always Time To Do It Over. 喝完咖啡后，我走进车库，把总装组的人集中在一起，简短地交代了一下工作。拉尔夫也参加了，但是没有发表任何评论。在我讲完组装程序的时候，他的表情甚至很愉快。 然后，我们回到了后院的椅子上，等待着一批子搁板架经过7号区，也就是总装前的检验区域。我停止了思考，努力让自己放松一下。但是，很快，我发现自己的思绪根本无法平息，似乎总有一些小闹钟在脑子里不停地响着。我注意到，已经完工的子搁板架开始在7号区堆积起来。我走了过去，想看看发生什么情况。 这时，6号区的一个身材魁梧的子隔板架制作员也赶到了那里。 “这里是怎么回事？”他对一个检验员愤愤不平地说，“我看你们还没有把任何子搁板架送到珊蒂那里去组装。有什么问题吗？” “有什么问题？”那位检验员嘲弄着说。这位检验员是个矮小精悍的男人，头发铁灰色，剪了个军人式样的平头。“是的，有问题！螺丝钉一个都没装埋好。它们装得太深了。等到乔一旦想往上架子刷漆时，刮在这些钉子上的油灰腻子就会干得不均匀，从而开裂。所有的这批货我都拒收。” “4号、5号和6号区刚做的所有货？”他对检验员的话表示怀疑，“你觉得没有一个人把螺丝钉装埋对？”然后，他转向我说：“珊蒂，这些图纸上显示的埋头孔深度大约是一个螺帽的厚度。我们就是尽量这样做的。这样做可以吧？” 平头检验员没等我回答，就说道：“珊蒂女士说什么关我屁事！我是这里的检验员，我说这些制品不通过！拿回去重新做！” 那个魁梧的制作员默默地把图纸递给了我。我很快就发现，这里可能造成意见不一致。图纸上的显示与制作员说的一致，但是，它们没有精确标注埋头孔的深度，更没有检验的标准，即公允误差。 我尽量让我的话保持平静。“哦，看起来，你们两个都可能对。图纸上显示了螺丝钉的装埋，但没有说明精确的装埋深度和检验标准。这里显然有疏忽，我们可以讨论一下，然后” 平头迅速转过来，面对着我，道：“你算什么，去你的吧！我在质检部（QC）工作了20年，我不会听制造工程师的，也不会听生产部门的。质检部门直接向总裁汇报。我怎么看图纸纯粹是我的决定，我就是说埋头孔太深了！拿回去修正后再送来！” “你自己解决吧，混蛋！”那个制作员说道。他转身大踏步离开了，刚好从乔的身边经过。乔刚才一直在跟罗赛尔讨论问题，现在只得过来搞清这高嗓门的争论是怎么回事。 这时，那个制作员已经很快消失在房子的另一边。我想，今天大家再也不会见到他了。 * * * 回家 你必须放弃现在，才能赢得未来。 You Must Give Up The Present To Have The Future. 拉尔夫和我都一言不发，直到我发动汽车，并驶离路边。 然后，拉尔夫看着我说：“今天很受教育。谢谢你邀请我来参加。” “不用客气。”我答道。 当汽车驶过几个街区后，我又说：“我想，我欠你一顿晚饭。” “你真的肯定吗？”拉尔夫说。 “我肯定。在最后一分钟，用刨木花垫搁板架的做法，真是太离谱了。这让我意识到，我们有多少产品就是这样发送出去的。乔为他准时发送货物的记录感到自豪，但为了赶进度，我们从来就没有轻松过。几乎每一个月，我们都要在严密监督下做事。我们总是想抄捷径，我们每个月都至少要发出几套勉强通过最终检验的齿轮传动装置，但如果我是客户，我不会喜欢这样的产品。 “我们之所以能够完成这样出色的业绩，依靠的是大量员工你争我夺的竞争；另外，我们的机器数量众多，它们实行计算机控制而且价格昂贵，每一台机器的前面都堆满了大量的库存。你知道为什么会是这样的吗？我想，我终于搞明白了。” “我相信你明白了，”拉尔夫说，“但还是请您告诉我原因吧。” “因为我们自己把问题搞复杂了，我们没有用切合实际的方式做事。我们在错误的事情上消耗了金钱和精力，但是，我们却忽视了最基本的东西。今天，我从你这里学到的生产管理知识，比我在加雷特公司8年学到的还要多。” “珊蒂，谢谢你的夸奖啊。” 过了一会儿，他回答道，“如果什么时候，你想到山地齿轮厂来帮助我们，和我们一起工作的话，请给我来个电话。” “我会的。”我说，“现在，到我家里去喝杯啤酒，怎么样？乔很想请我们喝啤酒，但他没有时间。” “我接受你的提议。”拉尔夫说，“我想，现在我们应该更好地相互了解一下。” * * * 后记 山地齿轮厂是个相当不错的地方，非常适合工作。 自从来到山地后，我在这里学到了很多东西。同时，我也为工厂的成功，为我的同事和经理们的福祉，做出了贡献。他们百分之九十都是美国人。 下一页的内容，将是我的最大的成就之一，对我所学到的如何实现卓越生产的管理经验，我尽量提炼成几句简单的话 卓越生产的十大管理箴言 1. 拉动：沿着工厂的生产线节俭地拉动生产，而不要不动脑筋地把材料和劳动力推进到生产中。 2. 生产和发送：快速生产和发送产品以提高生产效率，而不要一味地存储和搬运库存品。 3. 挤出时间：从接收订单到发送货品的这一周期中，杜绝多余的作业，消除不直接对产量和质量有贡献的作业，这样就可以挤出时间。 4. 改善：改善产品的设计以增强可制造性，为客户提供更多的功能和更好的可靠性。 5. 减少：减少单位产品所消耗的外购料和供应物。 6. 优化：优化生产流程，促进流程的简化，减少资源的消耗。 7. 识别和消除：从接受委托时起，就要识别和消除生产中的失误。 8. 简化：简化信息和控制系统；把它们与设计、生产有效结合起来。 9. 合作和协调：与供应商和服务提供商合作和协调，共享知识，提高共同效能。 10. 努力：在所有为客户设计和交付产品的相关活动中，不断努力，逐步改善。 TEN COMMANDMENTS OF MANUFACTURING EXCELLENCE 1. PULL production stingily through the factory pipeline instead of mindlessly pushing material and labor into it. 2. BUILD and SHIP rapidly to improve manufacturing productivity， rather than storing and moving inventory. 3. SQUEEZE TIME out of the cycle from order receipt through shipment by eliminating redundant tasks and tasks that do not contribute directly to output or quality. 4. IMPROVE product design to enhance manufacturability and provide increased functionality and reliability to the customer. 5. REDUCE per-unit consumption of purchased material and supplies. 6. REFINE the production process to promote simplicity and decrease resource consumption. 7. INDENTIFY and ELIMINATE manufacturing errors at point of commission. 8. SIMPLIFY information and control systems; integrate them efficiently with design and production. 9. COOPERATE and COORDINATE with suppliers and service providers to share knowledge and increase joint effectiveness. 10. STRIVE continually for incremental improvements in all activities involved with design and delivery of the product to the customer. 生产管理术语表（1） 在山地齿轮厂，与拉尔夫共事一段时间后，我脑子里的新词汇和新短语的数量有了明显增长。为了方便山地的新员工学习，某一天，我记下了下述词语和短语的释义。（拉尔夫，如果你正在读本书，我记得你曾提到过，我遗漏了一些日语词汇间的细微差异。我希望你仍然记得，我们曾经达成的一个共识：出于介绍性的目的，一个90正确的简洁释义，要胜过一个99正确的冗长表述。） 信号灯（暗灯）（andon） 指在一个或者多个生产区域，使用闪烁的灯光来显示生产状态的系统。灯的数量和灯光的颜色不尽相同，甚至在一个工厂内的各个生产区域也不相同。不管怎样，传统的颜色和相应的含义如下： 绿色：没有问题； 黄色：有情况需要注意； 红色：停止生产/急需关注。 AQL “可接受的质量水平”（Acceptable Quality Level）的英文缩写。这是一个不再流行的理念。该理念认为，存在某种非零水平（non-zero level）的可允许性误差。 自働化（autonomation） 用丰田公司的说法，就是在“自动化”（automation）中加入人工元素。它是日文jidoka 的英语译法。请参阅jidoka的释义。 单元式制造（cellular manufacturing） 在这种模式中，制造工作区域或单元（cell）拥有生产某种制品或一组类似制品的全部能力。相比之下，在以设备或生产功能为基础设立工作区域的生产模式中，一个制品必须通过多个工作区域后才能被完成。在制造较大族群的类似制品时，“成组技术”（group technology）一词，有时用来区分生产单元。 鱼骨图（fishbone chart） 指一种类似鱼骨的图表。图中有一根主要的脊骨，在脊骨两侧有若干个分支鱼骨呈倾斜状分布。在质量控制中，这种图表有两种主要的应用模式： 1. 作为因果图（cause-&-effect diagram）。脊骨表示结果，分支表示原因因素。 2. 作为质量要求的一个分支。脊骨表示质量目标，分支表示附属的特性或者测量指标。这些特性或者指标很重要，但不是最终目标。 生产管理术语表（2） 灵活制造系统（flexible manufacturing system） 指一种整合的制造能力，这种系统能够以较低的单位成本制造批量小但种类多的制品。灵活制造系统（FMS）的特点还有换型时间短和反应速度快。 石川图（Ishikawa diagram） 这是以人的名字来命名鱼骨图，用以纪念鱼骨图的创始人石川（Kaoru Ishikawa）。 自働化（jidoka） 这是一个英语翻译为autonomation的日语单词。指一种自动化（automation）模式，即机器设备在制作完一个制品后进行自动检验，如果发现缺陷则停止生产并通知工作人员。 丰田公司扩展了这个词的含义，还包括让所有工人行使类似的职责，让他们在制作出每一个制品后进行检验，如果发现缺陷就不再制作，直到缺陷的原因被识别出并得到纠正（identified and corrected）为止。 准时化（Just-In-Time） 通常缩写成JIT。这是一种生产进度安排理念，指在生产过程中，不论这项物品是原材料、制成品，还是任何中间制品，只有在需要这项物品的时候，才对它进行加工制作并准时提供，既不提前也不延后， 持续改善（kaizen） 一种不断进行改善的思想，指对每一个生产流程都应该进行不断评估、不断进行改善，包括流程所需时间、使用资源、质量结果，以及流程的其他方面。 看板（kanban） 一种卡片或纸片，用以授权生产或搬运某种物品。当得到全面贯彻执行时，看板体系的运行遵守以下规则： 1. 所有部件、材料的生产和搬运，只有在接到下游工序（downstream operation）的需求通知后才可以进行。也就是说，所有制造和采购的最根本驱动力，来自于总装或者类似总装等工序的需求。 2. 授权生产或者搬运的特定工具被称为“看板”。这个词汇的字面意思是卡片或者标识牌，但是它也完全可以是一