绩效考核_上海光明乳业销售团队绩效指标设计

上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目销售团队绩效指标设计,2003年1月,杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计,目录,组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统,组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统,领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。,阅读分析报告中常见的问题,调研问卷发放情况,中高层管理者在7个层面“对公司认知或认同”是怎样的?在上述不同层面和领域中的“强项”和“弱项”分别是什么？中高层管理者将如何面对企业的变革？,通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状,杭州销售：发放20份，回收19份，有效问卷19份,此次组织变革能力调研的样本情况,参加调研员工年龄分布图,员工工作年限的分布图,此次组织变革能力调研的样本情况,在现有岗位工作时间,担任职务的类型,被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题,95%,95%,95%,89%,95%,95%,100%,95%,89%,84%,0%,5%,5%,11%,5%,5%,0%,0%,5%,5%,14,32,19,23,33,31,41,4,11,13,同意,不表态,不同意,被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题,53%,58%,68%,74%,74%,74%,68%,63%,58%,68%,42%,26%,16%,5%,21%,16%,21%,26%,32%,21%,34,42,66,64,3,16,35,52,7,8,同意,不表态,不同意,被访人的观点最为接近的十个问题,100%,95%,95%,89%,89%,89%,74%,89%,95%,95%,0%,5%,5%,11%,11%,11%,21%,11%,5%,5%,41,5,53,1,56,58,3,72,31,19,同意,不表态,不同意,被访人的观点分歧最大的十个问题,63%,79%,63%,74%,58%,68%,79%,74%,84%,84%,16%,5%,26%,16%,32%,16%,5%,11%,5%,5%,29,6,20,2,7,45,61,28,13,12,同意,不表态,不同意,总体评价,总体来看，调研对象在七个方面的评分较为接近。其中认同最高的是企业的领导力，而在业务流程、组织结构方面应有所改善,企业战略,调研对象普遍了解公司的核心能力、远景目标和合作关系；但近40%的销售人员认为公司对制定预算和计划的方法应有所改进，并更多关注竞争对手的业务策略和动向及行业发展趋势,领导,销售人员对公司有很强的认同感,愿意接受变革,但希望公司在领导支持方面能做的更好,理念/信仰,超过90销售队伍的对光明有很前归属感和自豪感，但近50的人认为公司没有鼓励自己尝试风险和进行创新,组织,仍有近20的人员对自己的职位和职责不甚了解，并认为汇报关系不够明确,管理流程,销售人员认为目前在公司的沟通和冲突解决方面仍有改进的需要,业务流程,目前销售部门内的衔接运作较能较好的满足业务的需求。但希望自己能更多参与持续改进的工作,人力资源,目前销售人员希望公司在其个人的发展、晋升、薪酬回报方面，能投入更多的关注,通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域,小类,不表态,敢于冒险,42%,财务结果,32%,行业趋势,26%,晋升规划,21%,竞争对手,21%,小类,不同意,创新,18%,持续改进,16%,业务流程,13%,财务结果,11%,产品,11%,可以利用的优势,值得关注的领域,需要提高和改进的不足,小类,同意,核心能力,95%,拥有感,95%,归属感,95%,自豪,95%,韧性,95%,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“战略”：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“领导”：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“理念/信仰”：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“组织结构”:公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“管理流程”:领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通,关系子系统,定义,附录-子系统定义,“业务流程”:为提高质量和服务的日常运作和操作规范,附录-子系统定义,关系子系统,定义,“人力资源”，为提高质量和服务，领导和管理公司的管理流程和指导公司开展业务的业务流程,杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计,目录,销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展,问题的表现（访谈摘要）保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售，却并没有很好的利用常温事业部的经销商常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进行产品促销，却无法得到理货员的贯彻执行，效果有限；平日里保鲜的理货员也并不帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁，无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的原因各个事业部有各自的网络扩张规划，相互配合较少绝大多数销售人员反应他们并不了解其他事业部销售部门的业务情况，虽然他们之间有很多业务联系和合作需要改进建议建立制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持在区域内共享支持性的资源，如人事管理、会计等设立区域负责人将各主营事业部集中进行区域扩张论证,事业部间交叉销售规则不明确，内部冲突的解决仍然不尽如意,问题的表现（访谈摘要）产品的促销有时并没有很好的打击竞争对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击广州事业部对浙江地区的冲货十分严重，而杭州保鲜为完成代销常温产品的销售目标，有时也以较低的价格进行冲货瓶袋奶送奶上门的产品中有部分保鲜产品，但产品的出厂日期都有两三天了，并且一个月内有半个月会发生这种情况，许多订户反映超市中都可买到更新鲜的牛奶，有些意见我们向上面反映了这种情况，但仍然解决不了，有时都要上升到个人的私人恩怨了；我们也不是其他事业部销售人员的直接领导，布置的任务他们都不听，我们也没有办法原因对业务的协调没有明确的责任部门进行管理，往往上升到最高决策层协调仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核改进建议设立明确的交叉销售规则，并设立明确的地区负责人进行业务协调明确划分内部经销商与外部经销商的销售区域在明确事业部的合作中是作为某些渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法如通过物流配合控制货物的流向考核通过其他事业部渠道获得的销售收入,市场促销活动需要层层审批，而市场瞬息万变，往往贻误最佳时机,问题的表现（访谈摘要）有时候竞争对手有促销活动，我们也想相应的进行促销，以免受到很大冲击。但促销活动的报批要层层审批，杭州大区经理同意之后还要上报总部往往总部同意了，但竞争对手的活动也办完了，贻误了我们的最佳反击时间“3。15”事件我们的反应速度很快，但更重要的是各个部门的配合原因没有很好进行受权，促销活动审批过程太长缺乏对竞争对手业务策略和行业趋势的收集和跟踪改进建议适度受权，将市场活动审批的权限下放各地区通路支持应更多关注竞争对手和行业发展趋势，提前预知，快速反应,销售预测虽然不是一个问题，但是要重视客户档案的收集、更新和准确完整,问题的表现（访谈摘要）瓶袋奶事业部今后引入CRM系统进行客户管理，销售预测能够更加准确，但这有一个前提，就是客户档案的准确性、完整性、并需要送奶工及时进行汇报更新现在很多的客户资料都有错误，字迹模糊不清；资料完全掌握在送奶工手中，我们也不可能进行监督原因以往进行手工记录，含混不清，也无法进行跟踪记录改进建议引入CRM系统，进行系统化管理实施奶站站长轮岗制，将管理体制建立起来通过投诉记录、抽查结果等方法，加强监督力度,光明薪资水平低于行业水平，且奖惩层次拉不开,问题的表现（访谈摘要）杭州的销售团队是最棒的，大家士气都很高涨；但杭州销售人员普遍反应其薪资与本地区同行业同等级别的销售人员相比较低，光明的销售主管还不及有些公司的销售代表。乳品行业从奶源的竞争逐渐演变到乳品人才的竞争，较为成熟的销售人员可能被同行业公司猎走我们的固定工资比例较大，即底薪较高，奖惩层次拉不开今年我们的业绩完成的非常出色，希望能有相应的奖励原因人员的工资是按照每年的年度预算和人员数目所制定的，且工资的水平是由总部指导性标准的。由于杭州的消费水平较高，指导性的工资标准较行业水平为低；且当年度的销售超水平的完成时，并不能有及时的反应改进建议充分的参考当地的行业的薪资水平，并调整激励机制和方法,杭州销售团队ODS调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计,目录,保鲜事业部地区销售部组织结构,销售区域经理,销售行政主管,销售财务主管,销售主管,销售统计员,销售通路支持专员,销售帐务主管,销售代表,销售主管,销售代表,销售行政主管,销售统计员,销售通路支持专