绩效考核_人力资源的绩效评估与考核3

1,第七章,HumanResourceManagement,人力资源的绩效评估与考核,2,本章重点,绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计,3,第一节绩效评估的基本问题,4,一、什么是绩效评估？,评价,结果,分等级,绩效评估,5,对评估内容和影响量的识别,对绩效作出判断和评价,对评估活动的管理,绩效评估,什么是绩效评估？,6,为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力资源管理,人力资源开发,晋升解雇薪酬决策,改善员工绩效加强工作技能,7,绩效评估的意义,绩效评估的意义,管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队,员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养,8,二、绩效评估、素质测评,素质测评与绩效评估的运用,9,考核,考核是对素质、态度、业绩的综合评估,10,绩效评估、素质测评与考核,素质测评与绩效评估的运用,11,绩效评估、素质测评与考核的不同点,不同点,考评的目的不同,考评的内容不同,考评结果的效度和信度,特征不同,方法不同,结果显现时间不同,与现实的相关性,优异结果需要的条件,时效性不同,对考评者的要求不同,12,三、绩效评估中存在的问题,绩效评估的问题,管理者,员工,不适当的刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应,歪曲性行为平均性行为,13,四、应对评估中问题的对策,面谈,提高评估技能,强制分布,提高评估刚性,潜在合同,对策,14,1、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈成功的因素,主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关,15,2、提高评估者的评估技能,1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法2、认识评估者角色的重要性3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向4、学习沟通和协调的技巧5、正确使用评估过程中所获取的各种信息,16,3、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,17,4、提高评估的刚度或硬度,1、尽可能设置可以量化的评估指标2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度,18,5、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,19,第二节绩效评估的基本方法,评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法,20,评估量表法,强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表,21,强迫选择量表,FCS它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚,某公司强迫选择量表（总经理）A当年完成年初制定的各项经营指标B受到绝大多数员工的好评C逃避监事会的监督D拒绝向董事会报告公司重大决策,22,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受到控制操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,23,行为观察量表,行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高,缺点,设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,BOS使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇兑，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。,24,某公司行为观察量表（人力资源部经理-克服改革阻力的能力),25,混合型标准量表,主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差评估者易操作,缺点,要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,26,某公司员工混合型标准量表,说明：请在每一项陈述后面表明被评估者的绩效是高于陈述水平（填），相当于陈述水平（填），还是低于陈述水平（填）,27,评分标准：,28,行为锚定法,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,29,关于工作计划和编制文件“锚”的等级量表,30,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,31,关键事件法实例,事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时员工下班时间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因，他一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第2天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经理柯永波看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表,32,33,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向,34,某网络公司职能部门正职3600评估表,35,李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”主管销售的小张无言，默默的低下了头。这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？,36,第三节企业经营者的业绩评估,企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策,37,一、企业经营者业绩评估的理论依据,1.1委托代理理论,委托代理理论,利益关系,契约关系,委托人,代理人,激励机制,信息不完全,代理问题,道德风险,逆向选择,对代理人的业绩评估,38,1.2博弈理论,委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称成本效益原则,委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法,代理者倾向选用可控性强方法,博弈,激励相容的业绩评估体系,39,1.3公司治理理论,对公司目标理解的差异,制度安排,外部治理机制,内部治理机制,治理企业交易的,治理模式,划分的依据,股东利益至上的观点,利益相关者的观点,40,二、企业经营者业绩评估的主体,主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权,观点,主体问题是：,评估的权力授予谁,契约如何安排,各利益相关者承担剩余风险的程度,单一主体观,多元主体观,41,三、企业经营者业绩评估指标的选取,基于会计基础的单一指标,基于市场基础的单一指标,综合市场基础与会计基础的单一指标EVA,综合指标体系,42,基于会计基础的单一指标,关键指标,利润,投资报酬率,取决于经营者的权力范围,更有利于不同企业业绩的比较,考虑的因素,3.1,43,基于市场基础的单一指标,股票价格,每股收益,直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强一致性较好,报酬计划的有效程度,资本市场有效程度,有效性取决于,3.2,44,EVA评估法,以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略,财务业绩评估法,关键利益相关者必须突现为股东,强式或半强式有效的资本市场,有效的份权机制与合理的内部管理流程,有效的内部激励机制,3.3,45,四、企业经营者业绩评估的现状与对策,（一）企业经营者业绩评估现状分析,1、评估主体,多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体,2、评估方法体系特征,财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化,3、实际指标,财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标,46,企业经营者业绩评估指标的选取,对企业经营者进行业绩考核的部门,47,（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析,产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场,公司资本机构,二元性经理市场对国企经营者的弱约束,1、外部治理机制的改变,2、内部治理机制的改变,公司治理目标,治理的组织结构,48,国有企业者的选拔方式统计,49,评估目的,股东利益为主,利益相关者利益均衡,评估主体,以股东为主,包含关键利益相关者,价值最大化,（三）适用模式的探索,50,组织机构,评估机构薪酬委员会,监督机构监事会,评估方法体系,上市公司,非上市公司,股东利益导向以EVA指标为主市场化评估方法,经营导向基于会计基础以财务指标为主综合评估方法,51,第四节业绩评估的关联矩阵法,关联矩阵法,确定指标体系和权重,单项评分,加权综合评分,加权平均法,52,指标体系和权重确定,确定指标体系得原则,可比性,客观性,系统性,可测性,相互独立性,对人的尊重,53,确定权重体系的原则,数量,质量,0v11,Vi=1,根据评估对象不同，应有所不同,根据评估目的不同应有所不同,54,确定权重体系和指标体系的方法,沿用原来确定的方法,请评定小组集体讨论确定,请专家咨询,55,单项评估值的确定,专家评定法,德尔菲法,由专家打分,去掉最高分和最低分,取算术平均值,利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响,56,综合评估值,Ai=aijVj,57,第五节平衡计分卡法（BSA）,一、企业绩效评估的发展史,二、平衡计分卡卡简介,三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别,四、平衡计分卡的优缺点,五、实例,58,5.1企业绩效评估的发展趋势,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将客户满意度作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,59,5.2平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿,内部流程,创新与学习,60,5.3与传统绩效管理系统的主要区别,战略执行的基础架构,建立四个方面的战略目标,根据需要调整考评,建立跨部门团队合作,为其他管理工具实施打下基础,传统考评与战略脱节,区别,61,5.4平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,62,5.5平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现,资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新,塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理,持续改进产品和服务创新得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,63,资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额,与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期,新服务收入所占比例提高指数员工