案例分析 戴尔电脑公司的产品开发.doc

戴尔电脑公司的产品开发1993年10月的一个下午，戴尔公司（Dell）便携机部门的新主管Mark Holliday放下手中的文件，欢迎戴尔公司便携式电脑产品开发团队的主要成员们进入会议室。这间会议室占据了这座位于德州奥斯丁郊外的办公楼的一角。Holliday召集了这次会议，希望团队能够就开发笔记本电脑新系列的建议达成一致。目前戴尔电脑并没有销售任何便携式电脑。公司的第一款便携式电脑在一年前推出，但是发现存在技术问题事实上，第二天公司就宣布将17000台全部收回。与此同时，缺少便携式电脑意味着公司的产品系列中存在着空白。考虑到公司正在下跌的股票表现，投资团体正在密切关注着戴尔公司的每一举动。Holliday和产品开发团队希望通过电池使用寿命来将戴尔笔记本电脑新系列与其它产品区别开。电池使用不超过3小时，然后就需要充电这对希望在飞机上或汽车中进行工作的高层管理人员来说是非常不方便的。但是由公司生产伙伴之一的索尼公司开发的新型“锂离子”（LiOn）技术，有望大大增加笔记本电脑不充电的使用时间。不幸的是，由于索尼公司正在解决某些电池充电的问题，LiOn技术还无法用于笔记本电脑。成功地推出便携式电脑新系列，尤其配以先进的LiOn技术，可以使戴尔公司回到便携式电脑市场中。但是，作为一名在东西海岸都有过计算机行业经验的前工程师，Holliday意识到，对一项尚未经过证明的技术投以过早的信心很可能会让戴尔公司在笔记本电脑市场上遭遇又一次惨败。关于这个问题的讨论将注定充满争议。他知道，无论是来自营销部门的戴维，财务部的妮可，还是来自研发部的托尼、生产部门佐兰，他们都对这个项目目前的问题做过大量的功课！个人电脑工业尽管早在1930s，Charles Babbage就设计出了第一台数字计算机，但是由于当时材料和生产能力的限制，他的设想只能体现在绘图板上。二战时期，大量工程师创造了像工厂一样大小的计算机，例如哈佛高达50英尺的MarkI或伦敦名副其实的Colossus（巨人）计算机，它们只能进行简单的数学运算，或是破解敌人的密码。和恐龙一样，这些早期的计算机不得不为更轻巧的后来者让路。多年来的技术突破大大减少了计算机的尺寸，同时也增加了它们的计算能力。20世纪60-70年代，只有政府（尤其是国防部门）和大型企业可以使用计算机的能力。但是随着微芯片取代了晶体管和导线，同时生产技术也得到了改进，因此，小型化和低价格的趋势最终将微电脑带到了个人的手中。微电脑革命始于20世纪70年代，机型主要迎合电脑爱好者和“黑客”的喜好。1974年7月，一家电子杂志推出了一款印刷电路板，还附带用来安装的说明书。Mark 8计算机售出了1千多台，每台售价1000美元，结果导致了竞争产品的出现。1977年，由于数项重大的发展：改进后的微处理器、标准的操作系统、不断增加的软件、磁盘驱动器（它取代了笨重的磁带储存设备）以及价格更低廉的内存，类似产品的市场增长到了将近10万台。现在，技术可以在人们的书桌上配以强大的计算能力，这种能力远远超过二战时期高达50英尺的巨型计算机。苹果电脑和IBM20世纪70年代后期和80年代，位于加州的苹果电脑成功地将一种直观的、使用方便的界面商业化。苹果公司的工程师们不断将尽可能多的新技术融入到这种技术中去，常常在市场发布的前一天还在提高性能。公司吸引了一批全新的用户，主要是在教育和爱好者市场中。然而，小型电脑的商业用途仍然有限。最初，只有德州仪器（Texas Instruments）和Zenith等少数几家大型公司进入了微电脑市场的商业领域。为了将理想化为现实，20世纪80年代初期，巨型的IBM公司每年的研发预算为15亿美元，比当时整个微电脑市场高出50%。但是尽管IBM和HP（Hewlett-Packard）以及DEC等其它巨头都生产以商业为导向的大型机和小型机，他们已经无法再忽视微电脑市场每年30%的增长率了。为了迎头赶上，IBM迅速利用自身的传统企业基础和强大的直销以及维修机构。它外购软硬配件，从而在1981年推出了IBM的个人电脑。和微软合作，IBM创造出了一种所有个人电脑制造商都可获得的新型操作系统，这种“开放式结构”政策鼓励第三方来开发与IBM兼容的软件。同时，苹果电脑仍然保持了技术卓越的系统所有权。然而，在两个互不兼容的操作系统世界里，IBM的强大实力削弱了苹果电脑的市场份额。1983年，IBM在微电脑市场中享有42%的份额，毛利高达25%。进入克隆时代即便是IBM也未能满足企业对微电脑的需求。20世纪80年代，个人电脑的销售额从0上升到了400亿美元。其中一部分来自IBM兼容机的制造商。这些兼容机制造商中著名的有位于德州的康柏（Compaq），它在短短的5年之内就和IBM与苹果电脑共同成为3大零售品牌。由于缺乏销售力量，康柏通过召集能够提供全套服务的独立经销商进行销售（20世纪80年代末期，由于硬件和软件的发展，美国迅速出现了5千家电脑商店）。1990年，微电脑占所有售出电脑的40%，技术突破和竞争使得生产成本降低。例如，每分钟处理100万指令的成本在1980年为75000美元，1991年则为2000美元。储存1M信息的成本从1980年的250美元下降到了1991年的75美元。降低的成本、不断增加的应用软件、更友好的界面（包括微软为IBM兼容机设计的Windows操作系统）以及新制造商和新分销商的进入，都大大促进了公众的需求。1993年个人电脑的销售速度比录像机更快，几乎和电视机的销售速度相同。英国Economist杂志宣布：“个人电脑曾经一度是技术魔法的标志，现在已经成为了商品而且消费者不愿意为维修和搬运付钱。”戴尔电脑的历史1983年，Michael Dell是德州大学的一年级新生，他开始为IBM兼容机升级，并且上门向当地企业兜售。由于他的宿舍里堆满了库存，让室友无处藏身，他搬出了学校并且告诉父母他准备在年底停学。为了避免父母生气，他同意如果生意状况不好，他会回到学校继续之前的课程。但是第一个月个人电脑的销售额就高达18万美元，因此Dell再也没有回到学校。不久，他开始自行采购和装配电脑，以自己的名字直接销售给客户。高增长率和诱人的利润率使他可以在内部为扩大提供资金，之后他一度从大型石油公司和政府机构接受高达100台的订单。然而，购买者希望能直接与Dell会面，这让他进退维谷：“我们必须把车间打扫干净，”之后Dell承认说：“买两套西装和领带，然后准备好和美国最大的公司会面。”Dell凭直觉进行的经营满足了那些对电脑一无所知的客户，他们要求的是质量和合理的价格。在接下来的一年中，Dell开设了24小时的投诉热线，还供应可供替换的配件。通过用最新的微处理器和周边技术对IBM兼容机进行低成本升级，1985年，Dell的公司发展到了600万美元。当年，公司推出了自己的个人电脑品牌，销售额达到了7000万美元。1990年，戴尔电脑涉及广泛的个人电脑产品，在数家业内杂志获得了产品和服务奖。Michael Dell本人成为了德州最有钱的人。戴尔电脑的商业模式戴尔电脑的销售原则与Michael Dell大学时代的冒险相同：排除中介。公司的重点是直接通过邮件，将为用户度身定制的产品销售给了解电脑的客户。大型客户（包括财富500强的企业）、政府机构和大学通常要求产品性能可靠，并且与现有的电脑兼容。在这个领域的竞争对手包括IBM、康柏、HP等著名品牌的转销商。对于来自中小型企业的客户，戴尔的主要竞争对手是Gateway 2000等邮购公司。戴尔电脑为客户提供的服务包括公司内的电话业务代表和现场的业务代表。通过跟踪历史销售记录，戴尔电脑可以评估哪种购买模式最能反映客户的需求。通过直接营销，用Michael Dell的话来说就是：“你能够与客户建立真正的联系。这样可以带来有价值的信息，可以让我们利用与供应商和客户之间的关系。”通过对提供的所有配置都进行广泛的预测试，戴尔电脑可以确保产品的质量。一旦客户打电话下订单，为客户度身定制的配置细节就通过“规格单”送到装配线上（奥斯丁的装配线为美国客户服务，爱尔兰的工厂为欧洲客户服务）。装配过程和汽车装配有些相似。首先是底盘，然后将主板、内存、微处理器、显卡和其它周边配件安装上去，然后连上导线。接下来，安装合适的软件，整个机器被送到测试区进行4-8小时的测试。在整个过程中会进行数次质量检验。最后，机器和用户手册一起包装运送，一般在收到订单后3-5天可以送货（对于数量超过100台的订单，需要多1个星期的时间）。由训练有素的技术代表组成的24小时电话支持系统提供装运后的一级支持。这个团队在91%的情况下可以帮助对电脑有所了解的客户进行自我诊断和故障排除。在奥斯丁的办公室向足球场那么大，其中有760个带电话的小隔间，将这个团队安置在销售代表们的中间。戴尔电脑保持1个月的配件库存，但是它的供应商通常都会保留补充库存，可以立即送到。Michael Dell认为，外购可以提供许多优势：“我们不必管理那么多项目，也不会出那么多状况。不需要面对5万名雇员的牵制效应。”较小的库存还有利于迅速应用新技术，可以缩短产品开发周期。通过与供应商、卖家和第三方维护服务供应商建立密切配合的协调关系，戴尔电脑使客户感觉自己在和一家运作良好的大型公司打交道。“供应商很快会成为我们的合作伙伴。”Michael Dell说：“我们所遵循的原则是尽可能少的合作伙伴。只要它们能够保持在技术和质量方面的领先地位，它们就可以一直成为我们的合作伙伴。”这种关系也使戴尔电脑能够领先获得供应商所开发的新技术。戴尔电脑的问题1990年，戴尔电脑的成功引来了不少模仿者，例如Gateway 2000和CompuAdd，它们也通过邮件销售享受着低廉的管理费用。IBM和康柏也宣布计划进入直销订单业务。同时，康柏宣布将价格削减30%，从而引发了价格战。与此同时，由于感觉到竞争的压力，戴尔电脑扩大到了零售市场，以吸引那些喜欢在展示厅购买的小型客户。这个新市场使戴尔电脑的年销售额从1991年的89000万美元上升到了一年之后的20多亿美元，超过了公司5亿美元的1992年销售目标。迅速的扩张为戴尔电脑带来了资金问题。1993年，连续14个季度利润增长之后，公司报告说，利润已经下降到了100万美元，是原计划的一半。宣布之日，戴尔的股票每股下跌了7美元，变为每股25美元。行业观察家们开始预测戴尔奇迹的结局。他们担心Michael Dell会失去他对细节的关心以及从与客户和工程师的直接联系中获得暗示的能力。无论如何，公司的几个问题开始展现出来了。第一个问题是零售方式与戴尔电脑传统直销方式的斯巴达精神背道而驰。戴尔电脑失去了每年库存周转12次的优势是竞争对手们的两倍，使它越来越难以在市场中寻找利润来源。与此同时，Gateway坚持直销模式，从1990年27500万的销售额上升到了1992年的91400万美元，而且有望进一步上升。第二个问题是缺乏能够引导公司走向成熟的高级管理人员。Michael Dell意识到了这一点，因此开始从摩托罗拉等大型公司中聘请高层管理人员，以控制戴尔电脑不断扩大的经营规模。第三个问题是戴尔电脑的产品开发程序中缺乏结构，具体的例子就是戴尔进攻便携式电脑市场，但以惨败告终。戴尔电脑的产品开发与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。这也和Michael Dell遍布整个机构的斯巴达精神有关。由工业仓库改造过来的平房，里面安装着日光灯和小隔间，这就是戴尔电脑的管理层和产品开发专业人员的工作场所。在这种环境下，90年代初期，戴尔电脑的产品开发保持着非正式的程序，通常由以有经验的开发人员为核心的自发团队进行。尽管这种方式带来了几款成功的产品，但是这样的结果既无法保持，也无法预测。程序的非正式性意味着在产品投资决策时无法进行严格的评估，也无法建立起具体的项目范围。根据负责的项目主管不同，项目的执行会有巨大的变化。在许多项目中，团队成员对项目的目标看法不尽相同。所设计出来的产品往往直接丢给生产部门，在某些例子中，在开发过程的晚期才发现存在质量问题。一些有经验的经理人开始提倡更结构化的方式。但是工程师们已习惯于随心所欲的方式，他们反对正规化，认为那样会扼杀创造力。但是，由于有一个项目在投资数百万美元之后不得不取消，戴尔电脑的高层管理人员意识到有必要采用更结构化的方式，以适应电脑行业不断缩短的产品开发周期。听取了工业和学术顾问的意见之后，1993年初，戴尔的管理层开始围绕着由开发专业人员组成的“核心团队”组织产品开发，这些人员都来自数个职能部门。这些团队由指定的核心团队主管所领导，需要负责从启动到完成的整个开发过程。因此，通过两个核心团队成员的日常接触，以及通过阶段审阅，核心团队可以避免之前的风险。审阅阶段通常要花费3个月的时间，在这个阶段，需要对开发工作进行审阅，对技术和市场风险进行评估，并且批准下一阶段的经费。新的程序包括以下几个阶段（详见附录4）：概念阶段：产品开发团队提供产品和市场定义，撰写2-3页的“产品特点指南”。规划阶段：产品团队的成员为产品开发详细的商业计划，之后高层管理人员会详细审查潜在的价格和对财务状况的影响。这可以确保在对以下几个阶段进行投资前，产品开发人员能够对产品的商业事宜投以足够的重视。实施阶段：产品开发团队设计、建立并测试所建议产品的功能原型。在这个阶段，还要开始开发说明手册和维修方案。在这个阶段结束时，可以向供应商提交交货时间较长的加工设备订单，对戴尔电脑会产生重要的财务影响。测试阶段：产品开发团队建造出所建议产品的生产原型。原型分发到各大客户，以获得他们对产品改进的反馈。在这一阶段还需开始销售力量的培训。发布阶段：从打开包装到运行各种应用软件，需要对完整的客户购买体验进行测试。在发布阶段结束时，需要提高生产量，并运送早期客户定购的产品。接受阶段：在发布后的3个月内，团队要收集客户关于产品的反馈。这一阶段以接受度报告作为结束，报告中要将所达到的效果与计划的目标进行比较，并且本着不断改进的精神，对学到的教训进行总结。尽管实施了新的程序，但是1993年大部分仍采用非正式的程序，核心团队往往只在精神上采用这种新的程序。便携式电脑行业数年来，技术和价格突破有望将个人电脑从书桌上解放出来。尽管1981年Osborne推出了第一款便携式电脑，但是80年代，便携机在市场上很少出现。大部分机器都重达20磅，被讽刺为“行李箱式电脑”。许多机器都有严重的质量问题，因为制造商把它们看作“缩小的”台式机。然而，在80年代末，便携性能本身的质量为这些机器提供了较高的毛利率，通常超过台式机3-5%。随着几家大型电脑公司进入便携机领域，有人预测，不久市场将迅速扩大。这类预测迫使戴尔等公司在台式机、便携机和服务器（在各台电脑和通讯设备之间创造本地网络的微处理器系统）之间找到适当的产品平衡点。便携式电脑的开发依靠着数项技术突破：日本开发的平板液晶显示器，比传统的射线管显示器大大节省空间；能耗更少的微型硬盘驱动器；经过改进的电池技术，可以无需充电工作1个半小时。便携机的生产不像台式机有那么多硬件选择空间。然而，膝上电脑往往比台式电脑有更多的特点差异。总体而言，考虑到便携机在使用时必须面对更严厉的环境，因此对工艺和质量的要求更高。便携机要经历一系列相当富有挑战性的测试，包括暴露在打击、震动、跌落和加速环境中。1993年，重量在4.5-8磅之间的便携式电脑被归类为膝上电脑，而重量小于4磅的便携机则被归为笔记本电脑。戴尔电脑的Latitude开发项目便携式电脑的早期挫败1991年，戴尔电脑推出了第一个便携式电脑系列。在戴尔的装配线上，配有显示器和主板的底盘事先已经由外部供应商包装好了；在装配线上只需要安装微处理器、硬盘驱动器和内存。凭借软件和通讯能力，它可以十分个性化。而个性化一直是戴尔电脑的长处。1992年，便携机占戴尔销售额的17%，但是关于质量问题的谣言开始传播开，从电池问题到显示器质量不可靠，从电源频繁故障到铰链折断。戴尔笔记本电脑以较为陈旧的386微处理器为基础，因此速度慢于竞争对手们所推出的486电脑。即便是戴尔商品化的价格也无法吸引足够的购买者，他们中大部分都希望购买的电脑可以让他们在业务领域保持竞争力。1993年初，戴尔电脑取消了开发中的一款新膝上电脑，因为这些产品速度太慢，价格也太高。之后，公司花费了2000万美元重组了便携机部门。当一位记者问及便携机问题时，Michael Dell回答说：“一架飞机误点了，人们就宣布整个航空公司都倒闭了这些人就像婴儿。”Michael Dell有自己的道理，因为台式机部门的销量比去年增长了155%。然而，5月份，笔记本电脑的销售额下跌，仅占戴尔销售额的6%，而公司预期便携机销售额将占20-25%。一位戴尔的主管承认，戴尔的便携机部门“投资严重不足”，而且“始终认为便携机是缩小的台式机”。与此同时，竞争对手的便携机销量不断增长：例如，康柏推出了一款采用486微处理器的笔记本电脑，它打破了康柏所有产品的上市记录。然而，微软公司的董事长比尔盖茨（Bill Gates）本身也是戴尔台式机的用户，他为戴尔公司投下了信任票：“戴尔公司是非常可靠的公司。他们会解决这种状况的。”但是戴尔电脑第二季度仍然报告亏损7570万美元。公司主管将原因归咎于多年来的急速增长，它限制了公司从库存管理到产品预测各方面的表现。三位戴尔便携机的用户无意中又在伤口上撒了一把盐，他们在秋季要求退货，因为发现塑料外壳上有烟雾或熔化的斑点。负责调查的工程师们在一块电路配件上发现了缺点：在轻轻摇动电源线或交流变压器等物理压力下，这块配件有时会裂开。1993年10月，戴尔电脑召回了17000台笔记本电脑。事实证明，公司与客户的直接联系对寻找使用者的工作提供了很大帮助。对于戴尔的悲剧，行业分析家Steve Ablondi指出：“这个行业发展得如此迅速，你刚离开这边的旋转木马，马上就能回到另一边因此戴尔还是可以在便携机领域中东山再起。”1993年，当戴尔宣布推出新的Latitude笔记本电脑系列时，Michael Dell自己也意识到“我们一定一定要做得好”。新一代产品：选择需要强调的特点为了迎接面临的挑战，戴尔电脑对便携机部门进行了重组。1993年春季，该部门的新主管Mark Holliday立即组建了一个核心团队，负责开发出1994年秋末就要推出的新型便携机产品。这个团队的核心包括电气工程师Robert Parker和Harry Longbaugh、机械工程师Pearl Taylor、工业设计师Ann Oakley和软件工程师Bill Cody。产品营销专家Henry McCarty领导着这个团队，直接向Holliday汇报。然后Holliday直接向Michael Dell汇报（详见附录5）。重组的部分原因是为了在这个产品开发周期不断缩短的行业中加速决策过程。1993年，戴尔电脑将想法投入生产需要花费18个月的时间，其中有14个月用于产品开发。获得规格数据之后，加工设备过程需要4-5个月。与此相对照的是，产品的生命周期只有3年。这个团队预计在这项产品开发中花费1000万美元，希望它振兴戴尔的便携式电脑产品。这个团队面临的第一项任务就是估计形势。在戴尔内部，关于便携机市场的未来有诸多争议关于其发展、定价和营销策略，以及成功执行策略所需要的资源。在团队内部，对于是否要进入微型笔记本电脑市场还是将重点放在便携机上，也存在着不少争论。关键问题之一是需要强调哪些特点。一些工程师们必须考虑的特点是消费者无法一目了然的例如，安全性、微芯片规格和配件供应等。尽管产品开发人员需要考虑10个或更多方面，客户只会考虑2、3个特点。因此，产品营销专家McCarty和团队中的部分工程师与客户进行讨论，策略性地安排需要融合进去的新技术，甚至开始计划供应商。1993年夏季，在“概念阶段”的初期，由全体团队成员参加的座谈会讨论了在新型膝上电脑产品中有哪些特点需要强调。市场调查表明，在膝上电脑使用者心目中通常会考虑的几项特点：价格、微处理器的选择、电池寿命、显示器分辨率、可靠性、重量和大小（详见附录6）。戴尔考虑强调电池寿命这个特点仅仅排列在价格和微处理器选择之后。将电池寿命作为高附加值的特点强调电池寿命的想法起源于1993年1月一次在东京的偶然会面。Michael Dell回忆说，在与戴尔的基本生产合作伙伴索尼公司的一次会议之后，有人对他说：“噢，Dell先生，请等一下。我来自索尼属下的电力技术公司。我希望能够向您介绍一种新的电力系统技术。当时我在想，这个家伙会不会要卖给我一座发电站？他开始一张图表接一张图表地向我介绍锂离子电池的性能。很棒，我告诉他：如果是真的，我们会把这个放在我们生产的笔记本电脑里。”据戴尔电脑的一位高级经理说：“Michael对这类细节有着惊人的记忆力，而且他把这份资料归了档。”当公司试图重新进入膝上电脑市场时，Michael Dell把这份资料拿出来，供工程师们考虑。当时，大部分便携机都使用镍氢（NiHi）充电电池（详见附录7）。在最佳的条件下，镍氢电池可提供的正常使用时间一般不超过3小时。但是如果操作不当，这些电池只能充入一小部分电能这个问题被称作“电池的记忆效应”。此外，如果不适当处理，它们可能会将重金属毒素排放到环境中。与此相反，正如索尼公司的工程师向Michael Dell所说的那样，锂离子（LiOn）既没有这些缺点，又能带来更长的不充电使用时间。当时LiOn刚刚开始在手提摄像机内使用。然而，还没有人知道怎样运用LiOn技术为电脑等大型设备供电，尤其因为锂在大型电池中会分裂甚至爆炸。在实验室内发生过小型爆炸之后，一些电池开发人员甚至已经放弃了这项任务。然后，仍然有数量未知的企业在继续研究锂离子技术。东芝公司（Toshiba）起初十分成功，但是索尼公司的成果更令人信服。至于消费者是否会为电池的新开发成果而兴奋，结果尚不明确。对目标群体的调查表明，新消费者并不认为采用锂离子电池的便携机比使用传统电池的机器更好。但是Michael Dell并不为此担心。正如他所说的：“消费者不会来到你面前说：嗨，我真得很喜欢锂离子电池。我一定要买一点。而是会说：我需要买个能用上一整天的笔记本电脑。我不希望在飞机上的时候电池突然用光了。”此外，在有经验的消费者（戴尔的传统消费者基础）中，电池寿命显得更为重要。因此，产品开发团队开始将锂离子电池作为新型Latitude电脑总体品质的具体特点之一。通过将产品形象定位在销售周期仅为6-9个月的业务领域中，新技术很可能会提高整个产品系列的市场份额。在全球便携机市场中，每年的销售额为1100万台，戴尔的管理层相信，优良的戴尔产品可能会重新夺回原有的2.5%市场份额，而卓越的产品甚至可能达到3%。新一代：哪一种电池？新型电池技术并不是产品开发团队唯一的选择。另一种可以成倍增加电池使用时间的方法是让用户拔出磁盘驱动器，用第二块电池代替。本质上，戴尔可以在更好的燃料或更大的油箱之间做出选择事实上，是两个油箱。但是，产品开发团队同意McCarty的意见，两块电池的方案无法使消费者把Latitude系列想象成技术领先的产品。因此，在概念阶段结束时，Holliday和他的团队只是接受了几种较为现实的开发选择：继续使用现有的镍氢电池技术：戴尔可以继续将传统的电池融合进Latitude笔记本电脑。McCarty和机械工程师Taylor倾向于这个选择。这种方法占用的空间将比镍离子电池更小，因此可以融合进其它的特点，例如通讯控制或内存管理配件等。戴尔便携机部门的所有成员都同意这种选择的可行性，可以毫无延迟地推出优良的戴尔产品。另一方面，在竞争不断激烈的市场上，这种选择只能提供有限的产品特点。用新的锂离子电池技术：戴尔可以在笔记本产品中融合新型锂离子电池。两位电气工程师Parker和Longbaugh主张这种选择。这种方法意味着将采用未经证实的昂贵技术，其体积也比传统电池大。新的电池比传统电池厚，将多占用40立方毫米的空间这些宝贵的空间本来可以用于其它特点。由于新技术的不确定性，康柏等其他主要制造商决定延缓使用锂离子技术。索尼公司目前每月为移动电话生产10万块充电锂电池，但是还需要完成测试，也需要提高锂离子电池的生产能力。事实上，如果戴尔决心使用这款电池，很可能在将来几年中完全使用索尼公司的产品。延缓选择电池技术：戴尔可以继续进行膝上电脑的开发，而不必在目前的阶段决定采用哪种电池技术。两三个月是没有问题的，但是将决定推迟到测试阶段，或者再推迟9个月（McCarty估计索尼需要9个月的时间来提供结论性的测试数据），就是另一回事了。戴尔团队可以推迟这个决定，直到必须采取以下两种方式：团队可以多设计电池的空间和产品的其它部分，以适应两种电池。这意味着机械工程师和工业设计师团队在设计时必须确保较厚的锂离子电池也可以安装进去。此外Parker觉得这才是更艰难的任务电池充电线路和软件必须与两种系统兼容。McCarty认为这样的产品外观较为笨重，很难吸引消费者，而额外设计的成本可能会高达每件产品利润率的2%。作为选择，团队可以遵循双管齐下的方法，独立开发两款不同的产品一个系列采用锂电池，而另一个系列采用镍氢电池技术。重复设计活动和加工设备的固定成本为额外的250万美元。这些成本来自于平行的电路配置和电池管理软件、加工以及其它工程任务。当然，这些估计还没有包括工程师们因为要抛弃成品的一半工艺因而可能会产生的士气低落，以及将开发人员从其它项目中拉来的机会成本。十月会议召集这次会议时，Holliday就表示他欢迎对各种选择发表不同的观点。机械工程师Taylor开始了这次讨论：“我们不能冒险推出另一款失败的产品。这一次，我们就坚持镍氢电池吧，把可靠的产品送出门。不要再推迟决定了：这和我们的新产品开发程序背道而驰，我们现在就应该做出决定。我的意思是，过去曾经有过太多非正式性和延迟的决定，使我们在产品开发项目上花费的2000万美元付诸东流。难道这不就是我们重组便携机部门，规定新开发程序的原因吗？”电气工程师Parker插话说：“我认为我们不管怎样都应该在产品中采用锂离子技术。这可以吸引消费者的注意力，也能够为整个产品系列增加价值。只要想想看，成功的产品可以全部采用索尼的新型电池，可以将我们的竞争对手排除在锂离子技术之外。我们将在市场上保持有利的技术领先地位。”“那是在玩火！”营销专家兼团队主管McCarty回答说：“关于索尼的供应能力，我看到了太多问号，小小的锂离子电池供应就可以扼制我们自身的便携机生产。请记住，我们希望用新技术来建立市场份额。那么，即便我们提高了产品价格，但是如果限制了销量，我们还是无法实现我们的销售目标。而且，不要忘记技术风险问题。”“这就是为什么我们要一再审阅决策路线的所有分支，”Holliday平静地提醒每一个人，同时想起了McCarty为他准备的最新分析（详见附录8）。“我认为我们应该暂缓决定，”工业设计师Oakley说。“如果锂离子方案不可行，最糟的情况就是我们换上镍氢电池，失去一些原本可以用来支持其它特点的宝贵空间。我知道还存在其它成本，但是随机应变并不是赌博；只是带有赌博性质。”另一位电气工程师Longbaugh举起手。“听着，你们都不会抢劫挂在围墙上的马车。现在就做出决定吧。戴尔一向以强有力的决心著称。我本人认为锂离子是十分出色的技术。我建议我们直接采用锂离子方案，只需要记住，即使它失败了，我们还是可以用现有的电池技术开发出新的产品。”软件工程师Cody在会议休息前发了言：“是的，但是如果它失败了，想想看需要重新进行的大量工作我们估计重做需要花费原计划的70%以及1000万开发成本的30%。而Henry McCarty认为所导致的延迟进入市场可能会使销量仅为原计划的一半。任何技术挫败都可能会严重破坏我们的声誉，导致台式机业务的连带效应。不要再玩火了！”从会议室的窗子望出去，看着阳光下的德克萨斯风景，Holliday回忆起戴尔公司如何促进了奥斯丁的高科技经济。戴尔公司在德克萨斯州山区蓬勃发展，依靠的是生产和销售电脑的独特模式。现在，华尔街和商业世界都关注着它的一举一动。纽约时报指出：“在高速发展的电脑工业中，对企业勇气的真正测试并不是它是否会跌倒，而是它是否能迅速恢复除非戴尔电脑携强大的便携机业务卷土重来，否则公司将有可能被归为个人电脑行业中的二流企业。”然而，在遭遇了之前的挫败之后，Holliday个人感觉自己的产品开发团队已没有什么可以失去了既没有收入，也没有士气。再一次的，Holliday看着同事们进入会议室，坐在桌子旁。然后，他宣布会议开始。是该做出决定的时候了。附录1：时间表1984年Michael Dell创办戴尔电脑公司。1985年戴尔电脑供应第一台自行设计的个人电脑。1987年开始国际扩张，在英国开设分公司。1990年在那里开始生产。1988年戴尔电脑公开上市。1991年戴尔推出了第一台笔记本电脑。1992年公司被列入财富500强。1993年1月Michael Dell在东京首次听到索尼公司的锂离子电池技术。3月由于戴尔电脑的便携机产品具有极其不确定性，戴尔重组了便携机部门。5月连续14个季度利润上升之后，公司报告说利润降低至1000万美元。戴尔电脑的股票每股下降了7美元，在宣布之日停留在了25美元。8月做出了关于新膝上电脑系列的市场决策。10月由于机器出现了烟雾或熔化点等技术问题，3位使用者退货，之后戴尔电脑召回了17000台有问题的笔记本电脑。附录2便携式电脑市场数据便携式电脑的市场规模（单位：百万台）全球美国19924.32.219936.22.91994*7.43.21995*8.93.7* IDC膝上电脑市场计划根据供应商划分的个人电脑市场规模（单位：百万台）19871989199119921993IBM28.016.914.111.714.0康柏7.54.44.15.79.6苹果14.010.713.813.213.9戴尔-0.91.63.75.4AST/Tandy2.01.72.72.73.6Gateway-0.22.53.64.4Packard Bell-3.34.75.36.7HP-未知未知未知未知DEC-未知未知未知未知其它40.061.956.554.142.4数据来源：计算机工业预测与新游戏PC革命中的战略性竞争（Computer Industry Forecasts and New Games Strategic Competition in the PC Revolution），John Steffens美国个人电脑市场的增长计划19881990199219941996台式机 销售额（10亿美元） 销售量（1000台）20.058,10020.788,75022.529,85325.069,83533.013,100便携机 销售额（10亿美元） 销售量（1000台）3.281,1303.871,5404.752,1508.483,80011.65,400服务器 销售额（10亿美元） 销售量（1000台）1.641952.973385.474578.1173912.51,250数据来源：BIS战略性决策公司。附录3戴尔电脑公司经过选择的销售和财务数据根据产品和领域划分的销售额（1991-1993）199119921993净销售额（百万美元）$890$2,014$2,873产品 台式机 便携机 服务器90%10%88%12%94%2%4%市场领域销售 关系 交易59%41%61%39%64%36%市场 美国 欧洲 亚洲72.8%27.2%72.5%27.5%70.9%27.2%1.9%数据来源：D. Narayandas与V.K. Rangan，戴尔电脑公司，哈佛商学院案例596-058经过选择的财务数据（除每股数据以外，单位均为百万美元）19911992净销售额8902,014所售商品成本5941,545毛利296469销售、常规和管理费用214310折旧、损耗和分摊1420经营利润69139净收入（税后）51102其它数据：EPS（基本）-不包括额外项目和折扣经营0.180.32每股红利00ROA（%）9%11%ROE（%）19%28%市场价值7611,705研发费用4249数据来源：戴尔电脑公司财务报告附录4戴尔电脑新的18个月开发程序时间（月）主要活动概念项目范围进度成本/资源规划商业计划高级管理层审阅实施设计建造测试测试生产限制原型测试准备发布生产扩大发布营销宣传销售/维修培训准备投入生产第一批产品接受早期市场监督阶段回顾附录5戴尔电脑的组织结构和笔记本电脑开发团队（1993）董事长兼CEO：Michael Dell副董事长：Mort Topfer产品企业台式机部门副总裁Mark Holliday，便携机部门副总裁小型企业台式机部门副总裁服务器部门副总裁市场美国部副总裁欧洲部副总裁日本部副总裁亚太部副总裁产品营销/团队领导 Henry McCarty电气工程Robert ParkerHarry Longbaugh机械工程Pearl Taylor软件工程Bill Cody工业设计Ann Oakley附录6营销备忘录备忘录：个人电脑市场致：Henry McCarty来自：Gordon Lillie，市场部日期：1993年8月15日以下为您需要的市场情况总结：我们认为戴尔可以以优良的产品占据2.5%的市场份额，但是如果产品十分出色，可能会提高到3%。如果平均每台电脑价格为2400美元，毛利平均为1/4，那么在3年的产品周期中，预计利润将达到5亿美元。我们的模型使我们相信，产品开发每延迟一个月，将会损失4%的销售额。市场调查表明，大部分膝上电脑用户已经对台式机有了大量经验，而新的消费者宁愿购买台式机。但是便携机越来越多地成为人们购买的第一台电脑。1992年，台式机中有1/4由规模不同的企业客户购买。同时，便携机也用来代替台式机。（IDC消费者趋势和购买行为，年终调查。）P.S. 我还附上了有关市场规模和产品特点的营销信息。企业用户实际购买笔记本电脑时前10项评估标准标准范围（%）价格54微处理器35电池寿命27显示器分辨率15可靠性11重量9硬盘储存量6耐用度3兼容性3速度1来源：IDC消费者趋势和购买行为，年终调查。1993年企业客户购买便携机的前6大品牌品牌购买比例IBM34%康柏51%东芝32%戴尔7%NEC8%Gateway2%来源：IDC消费者趋势和购买行为，年终调查。附录7电池技术“生命是不断寻找能量。”Ralph Waldo Emerson电池是将化学能量转化为电能的能量储存设备，从而为附着设备供电。第一件可操作的电池要追溯到1800年，当时意大利物理学家Alessandro Volta发明了“伏打电堆”，那是锌板和银板以及盐水的简单组合。和之后的大部分电池一样，它利用了两种不同金属的电子吸引性质，带来可持久的电流。但是距离第一套商用电池的出现，还需要将近1个世纪的发展。在20世纪的大部分时间里，电池技术仍然是进展缓慢的领域。然而，可充电电池的开发为汽车革命提供了动力，数十年后，又开辟了便携式电脑等小型便携设备的使用。20世纪90年代初，广泛使用的电脑电池是可以充电的镍氢电池（NiHi）和镍镉电池（NiCad）。但是，这些电池有两大缺陷：第一，它们只能充电到上一次放电的容量。通过偶尔对电池进行完全放电，使用者可以应付