薪酬管理_薪资设计与管理培训讲义

主讲人：张守春,薪资设计与管理StrategicCompensationDesign,美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心）,目录,第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金、调薪、年度工资预算第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解,薪资的战略定位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,TotalCompensation,Cash現金fixedpay固定現金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現金或獎金deferredpay延期現金(长期激励)benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激励性/没激励性？,薪酬的目的,Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為吸引加入Attracttojoin保留工作營業目標RetaintoworkBusinessGoals激勵改善机构績效Motivatetoimproveorganizationperformance,报酬,经济的,非经济的,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity（公平、均衡）,外部均衡性示意,StacyAdams的公平性理论,分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗位测评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors,总分值Totalpoints:65-1193,职位评估,Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark参考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员人力资源代表、顾问、高级代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循环会员,TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果,WhyEvaluatePositions?為甚么要評估職位？,?,明确分出职位的级别1.AClearRankingofPositions,职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别,分数转换表,总分数幅度,宏观的了解职位的相互关系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions,职位评估PositionEvaluation,DevelopingSalaryGrades(1),作为一个有公平性的工资等级根据3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation,Z公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ,没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.,Y公司工资架构SalaryStructure-CompanyY,工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.,作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession,提升Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly,作为一个解决职位名称问题的参考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,作为一个市场的职位价值比较方法6.AnInternationalComparisonofPositionsValues,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,质量责任评级标准,品种质量难易程度评级标准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗位评价的利与弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,CustomerEngineering,Marketing,CommercialVS.Commercial,2001Assumptions,WhatShouldbethePay-ReferenceSalary应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q3,Q1,Median,PolicyLine公司定位线,SalarySurvey工资调查,LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead-LagPolicy落后-领先(妥协)YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度PlanYear,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度PlanYear,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度PlanYear,WhatsMedian中值,Median中值=datapoint点数where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint.中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值,n+12,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,WhatistheRange-Percentile百分位,Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75=75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50=50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25=25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q1,为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l建立工资等级制度,薪酬调查的资料来源于何处？,雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查,薪资调查步骤,关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作,选择被调查的工作,调查对象选择,薪金制度类似性（CompensationSystemSimilarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（NumberofFirmstoSurvey）覆盖地区,机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费,调查信息,福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据,调查信息（续）,电话采访凭信问卷小组会见,决定数据收集方法,ShanghaiManufacturingWOFE(1)DataasatOctober2000,90百分比90thPercentile,75百分比75thPercentile,中位數Median,25百分比25thPercentile,10百分比10thPercentile,RMB,PositionClass,ShanghaiManufacturingWOFE(2)DataasatOctober2000,利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRanges,abc=Mid-PointProgression中点增加率a1-a2=b1-b2=RangeSpread幅度c1-c2=,Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?,Grade,RMB,1Year,3Years,5Years,Low,High,NewHireCrisis新僱佣的危機,PromotionCrisis晉升的風險,BoredomCrisis厭惡的風險,P.85,无重叠,决定市场竞争性和竞争地位,Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度,对岗位付薪的优点,Provideupward-mobilityopportunities提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors(e.g.performance,competency,yearsofservice)根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資等)，允許經理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較,Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges)欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識,利用職級架構的缺點,WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,AnnualBase(US$),AnnualBase(US$),BroadBands放大幅度,MultipleGrades多等級,Broaderwithfewersteps幅度较大，等級较少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonpositionsize-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格,Narrowwithmanysteps幅度较窄，等級较多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資,能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平,能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8,评估结果/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%,等级架构和宽带结构,宽带结构的实例,企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。,企业文化对于薪资的影响,人力资源文化框架,薪酬管理中注意以下：沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（Participationincompensationsystemdecision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。,员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性,参与报酬决策可以提高以下几点：,薪酬管理中注意以下：不平/申诉制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。,外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求,建立薪金制度所需要的信息,内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感,总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化业绩报酬在行业范围中的位置业绩鉴定制度审核,需要与员工沟通的政策,工作分析岗位描述市场分析工作内容评估改变等级和范围添加/改变岗位薪金改变内容：工资基数调整津贴地区补贴奖励性收入工资冻结或下调业绩考核,需要沟通下列政策的制定依据和办法：,发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述,沟通方式,1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant518600150001875022500财务经理AccountingManager6?180002250027000,3-P薪酬模式,職位,個人技能,績效,薪酬,遠見使命目標,營業策略機構設計責任分配,職位說明技能(知識,技巧和態度)技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,Skill-basedpay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,Performance-BasedPay/Bonus,年终奖季度奖花红,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,三种企业战略,精湛运做战略,产品领先战略,客户亲和战略,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,丧葬费,独生子女津贴,股票期