广州电信实业公司技术中心项目管理手册.doc

技术中心项目管理手册一、 项目立项流程二、 立项流程说明：1、 项目需求方通常有五类：电信主业、广信本部、社会、广信业务中心、技术中心内部，不同的需求方的项目立项流程有所不同。2、 需求方需求应经过技术管理室审核，确定是否立项。如果需求方直接联系技术中心开发部门，开发部门也应及时将需求情况通报技术管理室，避免单独进行开发工作。3、 技术管理室了解需求方需求后，根据自身综合因素快速决定是否承接该项目。由于评估报告没有出来，因此此处的“快速决定”通常是指否决不符合中心发展方向或不具备开发能力，项目预算明显低于开发成本的项目。4、 如果可承接该项目，技术管理室需确定是走正式立项流程还是先预立项。通常建议项目进行正式立项，这样对项目的范围、周期、成本控制比较准确。但有时客户需求比较急，但需求又不能马上完全确定，因此可以给此类项目先进行预立项。5、 预立项的项目要求在两周之内确定项目最终需求、开发范围等。如果超过两周还不能确定项目需求和范围，则应终止该项目，等需求方确定后再继续。继续一个不确定需求和开发范围的项目容易出现项目周期、成本、质量无法控制的现象，因此，预立项项目的存在周期一般为2周左右。6、 可以正式立项的项目，以及预立项项目可以正式立项的项目，则可以走立项流程。立项流程分为三个步骤：评估双方确认立项申请审核。7、 技术管理室将需正式立项的项目需求提交开发部门进行项目前期评估。评估的主要内容有：项目主要开发范围、解决方案主要内容、开发成本与工期评估。参考IT项目前期评估报告。8、 如果项目成本暂时无法评估，请参考后面第15点至第17点。9、 如果项目成本可以评估，开发部门在填写完IT项目前期评估报告后，应将电子版的报告先后提交部门经理、技术管理室、技术中心领导进行确认。确认完毕之后才打印纸质文档进行技术中心的签名。10、 经过技术中心确认后的项目前期评估报告，由技术管理室负责回复项目助理，纸质文档由技术管理室统一保管。项目助理可将电子版提交给需求方确认。如需求方对价格有异议，可与项目助理提出，由项目助理协调，评估是否存在不合理的地方；如对于技术中心而言，价格已经没有下调空间，项目助理可向技术管理室提出，技术管理室可提交经营管理部协调。11、 如需求方接受报价，并明确需要技术中心协助立项，则项目助理需将纸质评估文档提交给对方签字确认。项目评估超过3万元（含3万），需要进行广信公司立项流程；3万元以下则走自主项目立项流程。（需先完成技术中心内部的立项流程）。由于有部分项目属于跨部门，因此对于这类型的项目，全部采用重点项目报备公司审批，以便公司对费用预算进行摊分。12、 立项申请原则上由需求方进行立项申请，特殊情况下可由技术中心代为项目立项申请，如某些主业的项目、社会的项目。（需先完成技术中心内部的立项流程）13、 广信公司的立项申请审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表（需附加上项目报价评估）实业公司审批经营管理部发布建设通知书14、 自主项目立项审批过程为：需求单位填写自主项目立项申请表（需附加上项目报价评估）业务需求中心审批报经营管理部备案及通报相关单位15、 对于暂时无法评估成本又需要正式立项的项目，例如某些主业的项目，不确定需求范围但工期要求又紧，要在经营管理部允许的前提下，不做项目评估，先立项开工。未经经营管理部确认，技术中心不要单独进行未确定评估成本项目的开发，尤其是主业的项目。16、 未评估先立项项目的立项审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表实业公司审批确定商务谈判人，跟进项目范围、合同、验收事宜经营管理部发布建设通知书。17、 未评估的立项项目需要有专门的项目商务谈判人，以负责跟进项目的开发范围、进度、合同已经验收事宜，商务谈判人需要对项目的整体负责。18、 原则上，没有正式立项的项目技术中心可以不承接。19、 项目立项通过后，技术中心负责执行项目实施方案、成立项目组和颁布项目章程。20、 立项阶段常见问题：a) 需求方是否直接联系开发部门进行项目开发？b) 项目是否走了正式的立项流程？c) 项目是否有立项申请或者项目任务书？d) 项目有没有进行评估？e) 项目评估有没有经过技术中心的内部确认？f) 需求方对评估有没有进行签字确认？g) 项目的需求方是谁？谁为需求负责？h) 项目的验收方是谁？谁为验收负责？i) 项目有没有签署合同？合同方是谁？合同金额是多少？j) 项目有分包方吗？有第三方厂家吗？k) 项目的成本怎么摊分？l) 没评估的项目里谁是商务谈判人？m) 预立项项目是否超过两周了，可以走正式立项了吗？三、 技术中心项目实施流程1、 客户需求确认：a) 项目经理应根据客户需求编写需求说明书以及系统整体解决方案。b) 需求方案尽量清楚、详细，不确定的需求不要记录在需求说明书里，以免成本无法控制。c) 重点、重大项目的需求说明书要求需求方签字，一定规模的自主项目也要求需求方签字确认。2、 填写项目周报：a) 项目经理应每周在项目信息系统上填写项目周报。b) 以下项目不用填写项目周报：已完成项目、暂停项目、终止项目。c) 项目周报主要填写内容：本周项目工作、本周项目工时、项目存在问题。d) 密切关注项目成本，如果项目成本超过评估价格，应立刻统治部门领导以及技术管理室。e) 技术管理室应对当前实施成本已超越评估值的项目进行通报和协调处理。3、 填写项目日程：a) 项目经理应根据预约的日程编写项目文档，并按期提交。b) 除了预约的日程，项目经理应根据项目实际需要编写其它项目文档。4、 需求变更：a) 需求变更可能由需求方提出，也可能由实施方提出。对于显著影响项目成本、工期的变更，变更提出方应提交变更申请。b) 项目经理组织相关人员对变更部门进行评估，并提交需求方确认。c) 变更申请应提交需求方、实施方以及上级主管部门等进行会签。d) 项目经理整理新的项目评估报告、项目计划，补充项目需求说明。e) 项目经理提交新项目评估报告、新需求说明书给需求方签字确认。5、 进度延期：a) 项目延期可能因为需求方原因，也可能因为施工方原因。施工方因尽量避免自身原因导致项目延期，因为这可导致项目成本增加。b) 因需求方原因导致项目延期，应密切关注项目成本的增加。每周周报应详细记录项目工时情况。c) 当项目当前成本超过项目评估值时，技术管理室应进行通报和协调处理，并通知需求方进行确认，以追加项目成本。d) 项目经理应重新整理项目评估报告，提交需求方签字确认。四、 技术中心项目验收流程1、 项目测试、试运行通过以后，项目进入收尾阶段，收尾阶段主要工作是验收。2、 检查项目是否已按需求设计完毕。3、 检查需求方还有无未完成的需求、补充需求、未定后续需求，并判断项目能否结项。4、 检查项目测试是否完成、由谁进行的测试、需求方有无参与测试。5、 检查项目测试报告上有无需求方的签字，或者由需求方认可的我方签字。6、 检查项目文档是否已按照预约项目日程完成；检查有无其他的项目文档。7、 确认项目竣工文档电子版已先经过部门经理和技术管理室审核。8、 如果竣工文档电子版审核无误，应打印出来并提交相关人员签字。9、 确认该项目的验收流程是什么、谁主导验收工作、谁参与验收工作。10、 必要情况下，向验收主导方递交交工验收申报书。申报书要签字盖章，可递交交工验收申报书的扫描复印件。11、 确认是否需要召开验收会议。12、 敦促项目经理准备好验收会议上的报告及主讲人。13、 如果项目验收流程不明确，需在项目周报上定期汇报流程存在的问题及最新情况。14、 如果项目长期处于待验收，需在项目周报上定期汇报待验收原因。 15、 如属于广信公司重点、重大项目，需按照技术中心竣工验收流程规范要求准备相关材料。并向综合管理部提出验收申请，由综合管理部向广信公司相关部门再进一步提升验收申请，并由广信公司最终组织相关验收。16、 如属于自主项目，除非业务方特别要求，否则准备主要材料即可（项目立项审批、项目报价评估、项目测试报告、项目验收证书，其他过程文档可以电子版形式提交对方）。五、 技术中心项目助理职责1、 作为项目的助理暨督办人，了解项目的所有信息。接到技术管理室安排的项目工作后，配合项目经理完成报价评估和项目立项申请。每周检查所负责项目的周报，发现项目进展过程中出现的问题，检查工时是否有误。并将项目周进度汇总给技术管理室。项目周报检查完毕需将周报状态由“待审核”转为“已完成”。2、 每周检查项目日程的完成情况，检查项目日程对应的项目文档有无提交，文档格式是否规范，文档内容是否经过各级部门审核。日程检查完毕需将日程状态由“待审核”转为“已完成”。3、 监控项目的当前成本的增长情况，如果出现成本接近或超过评估值，应立刻协调和采取相应措施。4、 协助项目对外沟通，协调工作。如项目立项工作、评估工作、验收工作。(需要解决的问题：一是项目助理的指挥问题，项目助理的工作究竟应该谁负责安排，项目助理对谁负责，避免跨级指挥，多重领导；二是项目助理不要太多人，尽职尽责的大约3个就可以，人多了反而不好协调)六、 技术管理室职责1、 通过项目助理了解以上各个项目的细节。2、 调查单个项目存在问题。3、 协调、审查所有项目，包括立项、验收、文档、成本等。4、 整理项目周报、月报。5、 优化项目管理过程。6、 确保立项、结项审批的流程顺畅。七、 技术中心结算原则1、 岗位报价：目前技术中心和经营管理部对岗位的报价进行了核算和评估，初步提交了两种报价，分别是内部岗位报价和对外岗位报价。2、 内部项目：所有通过广信公司提出的需求均属于内部项目，采用内部岗位报价。3、 外部项目：所有由技术中心直接洽谈的项目均属于外部项目，报价的时候采用对外岗位报价。（但也许同时提供一份内部成本报价，便于分析了解项目的利润点）4、 内部成本：用于评估技术支撑工作所耗费的实际