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北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例辑目录:绩效考评与控制光明日报1998年12月14日报道:(节选)白铭的跳槽北电网络注重过程的考核奖励管理奖励的管理赏罚有据的摩托罗拉劳动关系沃里克公司的第二个春天一起人才流动的“官司”人力资源规划IBM矩阵式的组织结构达纳公司怎么办员工激励和沟通3M公司和“花王”公司IBM公司:非同一般的激励成功源于科学的激励方法迪特尼公司福特汽车公司的人员管理美国“硅谷”中的坦丁姆赵副厂长该怎么办员工培训与事业发展IBM公司访问竞争对手搞员工培训值得吗职工招募与选拔广州牙膏厂销售员的选拔红旗轻工设计院选择干部机器制造厂的人事决策美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐”纽约联合印刷公司的“择人之道”斯坦罗泰克公司的人员招聘职务分析乔利民是不是个好科长总案例激励与开发赛特购物中心B2(该楼层主要经营家电、日用品等),过去考核员工是把他(她)的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素,最后综合评价分数不一定高,奖金不一定拿得多,严重影响了员工的积极性。1998年9月份起,中心推出了一套新的改革措施。具体地说,就是首先把总奖金的40%提出来,作为销售奖金,按销售业绩排序分档,第一名拿一档;第二名拿二档;最后一名,如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名,则可以按序拿最后一名的奖金,如果没有客观原因而排在最后一名,则不能按序拿最后一名的奖金,而是直落到底,拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来,作为销售服务奖,按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖,奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出,新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩,并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后,确实极大地调动了员工销售的积极性,主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应:一些员工争抢销售,在一定程度上影响了团结;如来了顾客,两人同时争着上去迎接介绍情况;顾客要掏钱了,这个说是我先迎上去的,那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好,只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出,被排在了末档上,感到很委屈;排在后面的员工觉得没面子,心理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的?2、为了消除这些负面影响,你认为还有哪些工作需进一步落实。 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年,他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是,随着对业务逐渐熟练,又跟那些零售客户搞熟了,他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底,他根据与同事们的接触,估计自己当属全公司销售员的冠军。不过,公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以小白还不能肯定。去年,小白干得特别出色,到9月底就完成了全年的销售额,但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利,但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是,公司从来不告诉大家干得好坏,也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动,公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩作出评价,让人人都知道每个销售员的销售情况,并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法,小白就十分恼火。 上星期,小白主动找到日方的经理,谈了他的想法。不料,日本上司说这是既定政策,而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。 几天后,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单;自己的贡献没有被给予充分的重视,没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核,这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励,才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人,你将如何制定销售人员的考核方法?北电网络注重过程的考核考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能,一方面是看以前的工作表现和业绩,也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展,通过评估过程可以发现员工能够发展的地方,以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的,通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。 无独有偶,北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域,也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验,让他们能够发展。我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager,他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求,看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭,经理要了解他的家庭背景,如果他需要较多时间在家里,公司要尽量去配合,出差的情况就安排少一点。在北电,通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度,叫Internal mobility,即内部调度,用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间,这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可以给人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给他找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意,可以通过面试交流,如果大家都同意的话,这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月,另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才,因为我们请进来的人都是很优秀的人,希望他们能够留下来,公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司,按照常理,她应该非常官僚,非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别,直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合,不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人,男女比例是6:4,管理人员和员工的比例是1:9,其中管理者中女性比例也很大,达到1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核,但是对待每个升职一定有特定的考虑,这个考虑包括该员工一路上来的表现,也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力,北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力,这是领导者的基本素质,每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工,可能会对员工有两年的高绩效的要求,这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气,北电网络对员工升职的考核非常严格和科学,以便让员工走上管理岗位就一定成功,所以对待人选还有一个高层评估,公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流,来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、 根据案例中介绍的北电网络的考核体系,结合你了解的相关知识,谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 奖励的管理_山花煤矿奖金分配风波的启示山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人,其中,管理干部458人,占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下,团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面,100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列。至此,上级主管部门特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这15万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个分配安全奖金会议。袁矿长首先在会上发言,他说:我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不能搞平均主义,因为每个人的贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只是保证自身安全,他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队,或一个矿的安全工作,特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金,立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均,应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公,就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,我认为这次分奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算做抛砖引玉吧!请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 王科长说:奖金总额是15万元,要想各方面都照顾到是不可能的,只能定出个大致的档次,主要分五个档次,矿长550元,副矿长500元,科长400元,一般管理人员200元,工人一律5元。这样分下来,全矿初级干部13人,科技干部130人及各类管理人员307人,职工4678人,刚好分均。袁矿长接着说:就这五个档次,大家发表一下意见。 过了一回,主管生产的冯副矿长说:我原则上同意这个分配方案,这样虽能鼓励大家努力工作,只是工人这个档次5元太少了,并且不论什么工种都是5元,这不太平均了吗?我们既然反对平均主义,就要工人与干部都不能搞平均主义,最好把工人的奖金也来开档次,否则工人的积极性怕是要受到影响,不利于今后工作任务的完成。 安检科陈科长心里想,我具体主管安全,责任不比你矿长小,奖金倒要少150元,与其他科长拿同档次奖金,这不是太不公平了吗?于是便开了腔:要说安全工作,全矿大大小小几百条巷道我都熟悉,天天都在和安全打交道,处理安全事故每次都到现场,但有些人一年没下几天井,安全工作不沾边,奖金反倒不少,我建议多来一个档次,六个档次。 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满,于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言,他说,今天这个会大家讨论得很热烈,意见各不一致,为了统一思想,我把大家的意见归纳为两条:第一是怕工人闹意见影响生产;第二,多拉开些档次,要说闹意见,不论怎样分都会有人闹意见,比如有些与安全工作无关的人,我们一视同仁的给点,按理说照顾到了全矿职工,就会使意见相对小一些,要说影响生产,我们现在实行的岗位责任制,多劳多得,不劳就不该得,至于多拉档次,我看就不必了,多拉一个档次,就会多一层意见,像安检科陈科长这样的个别特殊情况,我们可以在其他方面进行弥补,这个方案我看今天就这么定了,请财务科尽快把奖金发下去,散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静,但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生,先是运输区运转队的人车跳轨,接着三采区割煤机电机被烧,随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了,亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因,首先追查人车跳轨事故,机车司机说钉道工钉的道钉松动,巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快,造成了跳道,追来查去大家最终说出了心里话,他们说,我们拿的安全奖少,没那份安全责任,干部拿的奖金多,让他们干吧。还有一些工人说:老子受伤,就是为了不让当官的拿安全奖。一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生,最终矿行政虽然采取了一些措施,进行了多方面的调整工作,总算把安全事故压下去了,山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度,说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负责人,你认为怎样做是最合理、有效的。 赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(SCORE CARD)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系,使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。 绩效评估流程: 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23,而且计划要发展到40。在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位。 【思考题】 根据摩托罗拉的绩效评估体系,概括有效的绩效评估体系的特征。 沃里科公司的第二个春天1983年11月3日,美国纽约时报在商业版上,刊出一篇题为日本人管理好了一家美国的工厂的长篇报道,在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂,是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人,无论从产值、规模、还是职工数量上来说,都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业,在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善,屡屡出现质量问题,致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10过不了本厂的质检关,必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳,使用户怨声载道,造成产品大量积压。 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员,职工人数减少了34,只剩下500人。此举一出,人心大乱,工人们更是无心生产,工厂到了几乎倒闭的地步。 作为销售商,希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火,大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量,更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象,希尔斯公司又为它的前途而担忧。 为了扭转厂方的不利局面,由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大阪,邀请久负盛名的日本三洋公司,购买弗里斯特市电视机厂的股权,并进一步利用日本的管理人员和技术人员,来领导这家工厂。 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月,三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份,并取得了对该厂的控股权。1977年1月,三洋公司派出了大批管理人员和技术人员,接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人到达目的地后,马上发现他们面临着双重困难。一方面,同日本工人比起来,美国工人的劳动纪律性差,生产效率低,因此生产出的产品质量差;另一方面,工厂中的工人乃至整个城市的居民,并不十分欢迎日本人的到来,战后形成的对日本人的轻视和不满情绪,仍在起作用。 显然,日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外,还有民族感情方面的问题。然而,生产效率必须提高,产品质量必须改善。 三洋公司总经理井植聪,对派去的日本人员约法在先:要融入到当地的大众生活中去,参加当地的社会事务,不要把自己圈在一个小东京里,重要的是要打破民族间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后,先后办三件事,令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施,相反,他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次,大家坐在一起喝咖啡,吃炸面包圈。 然后,又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时,日本经理对大家说,厂里灰尘满地、脏乱不堪,大家怎么能在这样的环境中生产呢?于是,由日本管理人员带头,大家一起动手清扫厂房,又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几个月后,工厂的生产状况逐步改善,厂方对工人的需求又开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人,而是去聘用那些以前曾在本厂工作过,而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好,技术上没问题,而且顺应潮流的人,厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说,以前干过本行的工人素质好,有经验,容易成为生产好手,所以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是,从三洋公司来的经理宣布,为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系,他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特,同工会代表会面。 他的开场白,是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达霍珀做服务员,每次当他替霍珀找开门厅时,总时看到伊丽莎白泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话,马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议,共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说:我们公司信奉联合工人的原则,希望工会协助公司搞好企业。 请全体员工吃东西,然后大家一起动手搞卫生,对美国人来讲已是件新奇事;专门雇请以前被辞退的工人,就更是少见的事;而公司的总裁亲自会见工会代表,恳请双方合作并建立起良好的关系,这在劳资关系一向紧张的美国,实属令人吃惊的举动。 日本人刚来时,很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟,把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后,日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持,工人们一声不响地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间,工人们只举行过一次罢工,而且问题很快得到解决,厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说:这些日本人真行,每天早上七八点钟就上班干活了,一天要工作9到11个小时,星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了,他们9点钟才进厂,翻翻当天的报纸邮件,口述一封回信,11点钟准时去俱乐部打高尔夫球,玩到下午3点钟才回厂,东晃一会儿西荡一会儿,就到下班回家的时间了。 在这个工厂工作了12年的欧文弗说:这些管理人员照顾工人们的情绪,生产上强调质量,强调清洁卫生,并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见,大家一起商量提高生产效率,改善产品质量和工作条件。 到了1983年,弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台,彩色电视机5000台(其中有30用三洋的商标),98的产品质量合格,可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。 1983年的一个周末,电视机厂2000多名工人和管理人员,和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会,庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说:电视机厂是我们市的命脉,而三洋公司则是我们的支柱。 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向第二个春天的? 一起人才流动的官司上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业挖走,该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼,坐立不安。 浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏,供不应求,钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势,钢琴价格今后看来会有增无减,因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决,单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听,得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员,想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后,决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明,四人一谈,一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500-3000元,而且帮助解决住房和家属户籍,还给每人提供七万元生活保证金;同时在第一台钢琴试制成功后,每人还可获得2000元奖金;待形成生产能力后,还从利润额中提取1%作为分成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干,他们辞职出走,除了优厚的待遇诱惑外,各人还有其他原因。 何乐,现年50岁。他于1953年进厂,工作了三十多年,才是一个助理工程师。他单身在上海,妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居,长期得不到解决。他渴望夫妻团圆,全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说,洛舍乡要办钢琴厂,需要技术人员,不仅待遇优厚,还能帮助他解决住房和家属户籍问题,他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。 张平,现年52岁,浙江宁波人。他进厂也有三十多年,在文革前曾任本厂技术检验科科长。自文革开始下放车间劳动,至今未很好的发挥他应有的作用;另外,他与现任一位副厂长长期存在隔阂,关系不够融洽,多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境,在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时,尽管他的家小均在上海,他还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员,现年30岁,上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研,几年来进步较快,成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历,职称不能解决,晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时,他也愿意前往,他认为到浙江农村创新事业,更符合自己的性格和兴趣;工作虽然比较艰苦,但经济待遇优厚;何况他与何、张关系处得不差,也乐意在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后,立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长,吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走,会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响;同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股冲击波,如果职工们,特别是有技术的都群起仿效,寻找待遇优厚的去处,那全厂的生产任务如何能完成?何乐身为共产党员,却带了一个不好的头,党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职,并决定派厂领导去浙江,与有关部门交涉,要求送还被挖走的技术人员。 浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业,人才的流向是合理的;洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力,应说是做了件好事;三名技术人员在原厂没被重用,到乡镇企业后倍受信任,分别担任副厂长、厂长助理和检验科长,生产积极性也调动起来了,他们也应有选择工作单位的权利等。真是公说公有理、婆说婆有理,两地官司持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后,便毅然离开上海钢琴厂,到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗,经过不到十个月的时间,研制了八台伯乐牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点,而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上,伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产,年计划产量为300台。 上海钢琴厂经多方交涉,毫无结果,最后迫不得已贴出布告:对何乐三人的厂籍作除名处理,何乐的党籍也被厂党委开除。 摘自武汉大学网 【思考题】 1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才,试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。 2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗?如果你是吴厂长要留住人才你将采用怎样的对策? IBM矩阵式的组织结构近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人斗志旺盛,业绩不错,而且官运亨通,差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理,10多年来,叶成辉一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动,不断提升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华区的一员,又是IBM公司AS/400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在,我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍,以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就很容易打开局面。 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国,AS/400的客户主要在银行业、保险业,而不像美国主要是在零售业和流通业;在亚太区,AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端;中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的部门协助。再如,我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然,莲花宝箱往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲,我们之间也互为客户关系,我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶成辉说。 任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,IBM的经理开会的时间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调,其实,这也不成为问题,因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只有唯一客户出口,所有种类的产品都是一个销售员销售的;产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成;等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:其实,IBM经过多年的探索,早已经解决这个问题了。现在,我们有三层销售-产品、行业和区域,同时,我们也采取三层评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10套AS/400,那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然,无论从哪一个层面来看,其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看,下面各分区业绩的总和,大中华区全部行业销售总额,或者大中华区全部产品(服务)销售总额,三个数字是一样的,都可以说明他的业绩。 在外界看来,IBM这架巨大的战车是稳步前进的,变化非常缓慢。叶成辉认为,这其实是一种误会。对于基层的员工,对于比较高层的经理,这两头的变化相对比较小,比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM,做AS/400的销售,差不多四五年时间都不会变化,然后,可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理,也可能好多年不变,因为熟悉这么大区域的业务,建立起很好的客户关系,也不太容易。所以,外界就觉得IBM变动缓慢。但是,在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作,或者变化老板,变化下属,这样就促使整个组织不断地创新,不断地向前发展。叶成辉说,我在IBM公司10多年,换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处,从他们那里我学到了很多。其实,IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证组织内部的变化和创新。所以,IBM公司常常流传着一句话:换了谁也无所谓。 摘自HRM案例库 【思考题】 结合本案例材料,谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 美国达纳公司美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品,这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的,该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期,该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末,在并无大规模资本投入的情况下,公司雇员人均销售额已猛增3倍,一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说,的确是一个非凡的记录。 1973年,麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南,取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是: 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划,设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人,机构层次也从11个减到5个。 大约90人以下的工厂经理都成了商店经理。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作,并且享有工作的自主权。麦斐逊说:我的意思是放手让员工们去做。他指出:任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人,不相信这一点,我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想,在一个制造部门,在方圆25平方英尺的天地里,还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢?没有。 他又说:我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续,也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人有所作为,让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认,在一个企业中,最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人,而不是管理这些活动的人。这就是说,当我处在你们那2.32平方米的空间里时,我还是得听你们的。 达纳公司和惠普公司一样,不搞什么上下班时钟。对此,麦斐逊说:大伙都抱怨说,没有钟怎么行呢?我说:你该怎么去管10个人呢?要是你亲眼看到他们总是迟到,你就去找他们谈谈嘛,何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢?我的下属说:你不能摆脱时钟,因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。我说,此话不假。像现在这样,每个工人都准时上下班,这就是记录嘛!如果有什么例外,我们自会实事求是地加以处理的。 麦斐逊非常注意面对面的交流,强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议,直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作,以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学,就有数千名雇员在那里学习,他们的课程都是务实方面的,但同时也强调人的信念,许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说:没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。在这里,人们受到的压力是同事间的压力,大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会,同事间的压力就是前进的动力。他说:你能一直欺骗你的上司,我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。 麦斐逊强调说:切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风,这是青春不老的秘方。一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说:我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。但是,在这16年里,有谁来向我征求过改进质量的意见呢?从来没有过。这两个人的话形成了鲜明的对比。 【思考题】 结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么?麦斐逊的改革对我们有什么启示?怎么办?陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前,当他获得工商管理硕士学位后,陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究,所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨,他收到一封来自四海公司的邀请信,请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信,陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司,由于良好的市场前景,这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前,四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训,原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训
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