医药物流的“最后一公里”突围.doc

医药物流的“最后一公里”突围管理论坛CHINESEHEALTH医药物流的”最后一公里突围一文/耿鸿武医药物流行业经常使用”最后一公里”来指代从医药商业企业到终端用户信息化的连接,通过解决”最后一公里”的问题,提高药品供应链的配送效率,降低配送成本,形成全供应链的一体化管理.随着新医改的推进和医疗机构对药品供应链,现代医药物流认识的提高,医疗机构对院内物流的需求越来越旺盛,近年来,很多医疗机构与国内的商业企业道进行了深入的医院物流研究和实践,利用医药商业公司的先进物流管理经验和手段发展医院物流成为一种方向.问题重重的”最后一公里”我国医药商业的现代物流经过多年的实践,已经初步形成了从采购,仓储,配送,运输的全过程信息化.医疗机构最近几年信息化建设也取得了长足的进步,但是对医疗机构的包括院内物资的成本管理,采购管理,库存管理,分发配送管理等环节却涉及较少,至今还没有一套业界普遍接受的,标准化的医院药品和耗材供应链管理平台可供医疗机构广泛使用.据报道,2008年全国公立医疗机构的账面医疗用品(包含药品,各类耗材,办公用品,试剂等)采购管理成本为351亿元,相当于医疗用品收入的l1.4%.80?中国卫生?2011年6期全国公立医疗机构的医疗用品进销差价率为18.8%,近60%不能用于补偿医疗服务的政策性亏损,被内部的采购供应系统消耗.药品供应链”最后一公里”的问题凸显:1.物流成本大.目前,大多医疗机构药品存货占医疗机构流动资金的40%7O%,而一般企业的存货占流动资金的比例只有30%左右.虽然医疗机构通过延长支付账期等手段将此成本部分转移到供应商处,但是作为供应链整体的成本实际大幅度增加.由于医疗机构物资需要的多样性,对于一些不常用的物资,为了保障医疗需要,往往存储多,浪费巨大.2.供应商数量多.一家医疗机构的供货商通常几十家,生产企业的产品通常几百家或上干家,鉴于常年形成的依赖和人情关系,医疗机构难以割舍,多,散,小的局面,使医疗机构的采购日常工作变得繁琐和抵效.采购管理费用高,成本难以控制:主要未自采购的价格控制,采购次数,采购人员工资,出入库费用等.3.院内配送问题多.各类物资特别是各类耗材从医疗机构的中央库房领出后就失去了控制,最终流向哪里无从考证.包括是否用于病人治疗,是否已记账并收取了费用,物资是否过期,淘汰,损失率如何,均无法进行有效的管理,造成科室库房物品积压,过期,丢失,即使定期对科室库房进行清查盘点,有些问题也大多时过境迁,无法;佳确对账,从而无从追究责任.目前40%的医疗机构,上述物资由科室管理,院方无法有效追查,其余60%医疗机构只能管理到从中央库房发放为止,到科室后则没有任何有效的管理机制与记录.这些损失导致医疗机构管理成本增加,导致医疗成本过高.4.流程不清或倒置.多头领取现象普遍存在,同一种药物(物资),临床科室领取,医技科室也领取,没有明确的责任主体.科室储藏室,主任办公室成了材料的临时仓库.对一些特殊,贵重耗材有些医疗机构是先用于病人后才办理入库和结算手续,供应商直接与临床接触,造成”体外循环”,产生费用管理漏洞.另外,在医疗机构的住院病房,一般依赖于护士长的经验来做申领药品和耗材判断,而一般科室使用物资的数量往往都在200种以上,因此申领时无法做精细化管理.目前医疗机构补货时间都在7lO天,甚至更长,申领与补货物资不对应的情况在多数医疗机构都存在物流改造是必然选择随着新医改的推进,中国医疗机构面临的来自政府,患者,自身的挑战越来越大,医疗机构对管理科学化,规范化,精细化的要求也越来越高,医疗机构迫切需要采用一切资源和手段提升医疗机构的管理和创新,推进信息化建设的水平,改进医疗机构院内物流系统运作效率成为必然的选择.国内巨型商业公司率先实施应用.每一家商业企业都在分别按照自己的模式与医疗机构合作,进行供应链系统的改造.但由于缺乏标隹,各个系统彼此之间难以兼容,成为当前的发展障碍.国内一些企业管理软件方面的公司逐渐认识至U供应链管理平台,采购与库存管理,自动补货这个新兴市场的重要性,并且开始研究开发这方面的产品,但由于医药行业与医疗行业的专业性很高,通用软件无法满足复杂的医疗机构业务与管理的需求;医药专业知识的局限使得此类公司的技术开发力量难以发挥,尚需时日积累方可形成规模和优势,短期内难以形成产业化竞争力.当今国际上其他一些提供供应链管理软件和服务的公司也瞄;隹了中国这个潜力巨大的市场.但是其采购模式与中国目前的招投标,差价销售模式截然不同,而且在科室领用方面,是直接由供应商来负责的,这与国内医疗机构的领用,消耗与采购模式完全不一致,因此难以弓I入国内使用,个别在中国实施的案例,其效果也往往因为对运作机制缺乏了解等各种原因,不能真正达到客户的要求;且外国企业的产品和服务价格昂贵,是医疗机构难以承受的.信息化是突围之道传统观念认为,库存物资越多,越能保障供应和使用,是企业实力的象征;现代物流管理则认为,零库存则是最佳的库存管理.国内外大量实例证明,改变目前医疗机构的药品供应模式,改进医疗机构院内物流,建立医疗机构供应链管理信息平台,医疗机构持之以恒地追求高效,低耗,是实现最后一公里突围的手段和方向.院内物流与供应链管理信息系统是对医疗机构商流,物流,资金流,信息流的全过程管理.商流是动机和目的,资金流是条件,信息流是手段,物流是过程.四流互为依存,密不可分,相互作用.它们既有独立存在的一面,又有互动的一面.将商流,物流,资金流和信息流作为一个整体来考虑和对待,会产生更大的能量,创造更大的经济效益.目前医疗机构物流最后一公里问题的解决,商流问题是第一步,要确定供货的模式,供货商的数量,供货的品规,数量,时间要求,交货方式,运输方式,配送的深度等,在商流的处理中既要符合国家的政策要求,还要符合医疗机构的实际需要,更要符合药品供应链的管理理念和发展趋势.建立院内物流与供应链信息化管理平台是基础,一是通过信息管理平台,与医疗机构业务管理系统(HIS)顺畅对接,缩短采购到货时间,优化库存管理,实现自动补货的需求,使医疗机构库存,采购及相关信息及时,直接沟通,降低采购差错率,整体提升医疗机构物流管理水平,降低医药物流管理成本,有效减轻居民就医费用负担,切实缓解”看病难,看病贵”问题.二是通过药品供应管理平台,与上游供应商实现库存共享,零库存管理,减少库房面积和库管人力,同时可以与政府招标,医保,物价形成对接,接受监督和管理.根据物品规范化,物流效率化,业务均衡化的原则,要将医疗