组织设计与人力资源规划五(doc 62页)

组织设计与人力资源规划第五章 人力资源具体规划一、概述 （一）人力资源规划的定义 1.人力资源规划的含义的种类 关于人力资源规划的定义和概念，已有不少的论述。总括起来有下面几种： （1）人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求。 （2）人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。 （3）人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是要使组织和个人得到长期的益处。 归纳起来，人力资源规划就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。 2.人力资源规划的含义的层次 这个定义包含了三层含义： （1）说明了一个组织的环境是变化的。这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。 （2）一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。 （3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难于留住本组织内已有的人才。 (二)人力资源规划的内容 企业的人力资源规划按其规划的期限有长、中、短期之分。短期规划通常是一年规划，中期规划一般三至五年，长期规划则在五年以上。企业的人力资源规划的期限长短，主要取决于企业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。如果经营环境不确定、不稳定，企业对人力资源的素质要求不总预算表 5-1 计划类别 目 标 步 骤 预 算 政 策总目标： 基本政策 总体步骤总规划 （绩效、人力资源总量、素质、职工满意度等） （如扩大、收缩、改革、稳定等） （按年安排）如完善人力资源信息系统等 总预算 万元 拟定标准（月） 类型、数量 人员标准人员来源起点待遇 招聘、挑选费用 人员补充计划 广告宣传（月） 对人力资源结构及绩效的改善等 考试（月）万元录用（月） 部门编制，人力资源结构优化及绩效改善，职务轮换幅度 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人员使用计划 任职条件职务轮换范围及时间 选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置 后备人才 人才接替及提升 计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化略 素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风 培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 教育培训计 划 教育培训总投入，脱产损失 略 评价及 激励计划 人才流失降低士气水平 激励重点工 略 增加工资，奖金额 资政策奖励 绩效改进 政策反馈高，企业可以随时从劳动力市场上补充所需的劳动力，则企业的人力资源规划可以以短期规划为主。反之，则必须制定较长期限的人力资源规划。 表 5-1（此处图略）计划类别 目标 政策拟定标准（月） 选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置 后备人才 人才接替及提升计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化 略 素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风 人才流失降低士气水平 减少非期望离职率，干群关系改进，减少投诉率及不满法律劳动关系计划参与管理加强沟通略 诉讼费编制，劳务成本降低及生产率提高 退休政策解聘程序等 退休解聘计划 略 安置费人员重置费 从企业的人力资源规划所涉及的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。企业的人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤总体预算的安排。总体规划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划又是制定各专项人力资源业务计划的依据。 人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。每一专项业务计划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成。各项人力资源规划所涉及的大致内容如表5-1所示。 (三)制定人力资源规划的必要性 任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然，一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。 科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力预测变得越来越困难，同时也是越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。 (四)人力资源规划的任务 人力资源规划是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析与规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划是实施企业发展战略的基础性条件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，当然也是企业人力资源管理中各项工作的依据。 1.企业人力资源规划的必要性 企业人力资源规划是对企业发展中所需的人力资源的一种预先的统筹安排。这种预先的统筹安排的必要性： （1）在于人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源。有了人，才会有物，也才会有行动。因此，人力资源在企业的创业、发展与变革中，必须先行一步。 （2）十年树木，百年树人。人力资源与企业所需的其他资源最大的不同点，就在于他不是企业可以用钱在市场上随时随意购买的。符合企业发展与战略要求的人力资源，更是要进行预先的统筹安排。是自己培养，还是招聘引进，都必须从长计议。 （3）内外环境的变化使和实现企业战略所需的人力资源的数量和质量必须做出相应的调整；环境的变化，也可能必须对企业战略进行必要的调整，因而对人力资源的要求也必然要有所变动。 （4）企业的员工队伍本身就处在不断变动之中，如离职、退休等，必然会造成岗位的空缺和人力资源的缺口，因此应当预先采取相应的措施。同时，人力资源从补充到适应需要，要有一个过程。这一过程的长短，与岗位所需人员的类型，以及补充人员自身的素质有关，因而必须作出周密的安排。 （5）企业现有的人力资源的分布可能存在着不同程度上的不合理，需要有计划地进行必要的调整。如年龄结构、资历结构等等，必须保持一个良好的结构，才能保证企业的良性运行。但对员工年龄结构和资历结构的调整，却不可能在一朝一夕之间完成，需要进行通盘的考虑与周密的安排。 （6）人力资源管理活动是一项复杂的系统工程，人力资源的供应与需求都存在着某种“刚性”，需要通过预先规划来妥善处理和协调。人力资源的供求的刚性是指人力资源的供应和需求不能轻易被影响的特性。 2.产生企业人力资源供需刚性的因素 导致人力资源的供应刚性的因素有： （1）员工的某些特征，如年龄、性格、天资、气质等，是无法改变的； （2）劳动力的供给存在着某种程度上的短缺，尽管社会上存在着大量的失业人口，企业招募所需的人才总是一件不易的事情 ； （3）企业对员工的责任承诺。 产生人力资源的需求刚性的因素有 ： （1）企业对市场变化的低可控性 ； （2）企业在技术和组织结构方面的低自由度。企业提供的产品和劳务，无论在数量上还是在质量上，或在品种规格上，都难以对整个消费市场产生决定性的影响。企业的技术构成和组织结构不仅存在，而且也存在相对的稳定性，它们的变动也必然是一个渐进的过程。 由此可见，人力资源规划是企业发展过程中不可缺少的一个重要环节，它通过对人力资源需要和人力资源有效供给进行预先的统筹规划，以保证企业发展过程中人力资源的综合平衡。同时，它还可以使员工的需要与组织的需要相吻合，从而促进企业效率和员工士气的提高，形成高效率高士气高效率的良性循环，确保企业总体目标和整体战略的实现。 3.企业人力资源规划的任务 具体来说，企业人力规划应该做好以下几方面的工作： （1）分析与评价企业人力资源的供需现状，进行企业人力资源供需的静态平衡； （2）根据企业的发展战略和环境变化的趋势，预测企业人力资源供需关系，从战略的高度进行企业人力资源的动态平衡工作；（3）规划企业人力资源管理程序，包括人员的补充、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算； （4）保持企业人力资源管理的各项业务计划的内在平衡，并确保人力资源规划与企业其他计划的相互衔接。 （5）人力资源规划效益。 人力资源规划效益可以有七个方面： 任何组织的最高管理层在制定组织目标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和规划的制定和实施。 引起技术及其他工作流程的变革。 提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。 辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。 改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。 按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快速而准确的决策。 适应国家法律和政府政策，如雇佣平等法、人权法、劳动保护条例等。 在人力资源管理职能中，人力资源规划职能最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资源规划是人力资源管理和职能的联系纽带。工作分析和岗位设计、工作评价有利于人力资源规划的制定；人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则 ；人员的培训和发展，人员的余缺都是依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源中规定的政策实施的。 (五)人力资源规划的重要性 人力资源规划的重要性主要表现在以下几个方面： 1.确保组织在生存、发展过程中对人力的需要 组织在生存、发展过程中，常常处于不稳定状态中。人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡，就要采取适当的手段分析和调整供需差异并调整差异。因此，预测供需差异是人力规划的基本职能。 2.人力成本控制 人力成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中人员的分布状况，即人员在不同职务、不同级别上的数量状况。合理的人力资源规划，能够合理地控制目前的人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布，将人力成本控制在合理的范围内。 3.组织结构的复杂性 在大型复杂结构的组织中，无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然是难以完成的。 4.人事决策的需要 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如：一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现。如果从外部招聘，有可能找不到完全合适的人员，或者成本高些；如果自己培养，就需提前培养，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性等。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这方面的问题。 5.调动员工积极性的需要 只有在人力资源规划的条件下，员工可以根据自己的工作实际，看到自己发展的前景，从而去积极地努力争取。 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源 供给预测人力资源需求预测需求与供给比较需求=供给 劳动力剩余不采取行动劳动力短缺选择限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘 招聘 二、人力资源供需预测 (一)概述 人力资源规划是需求人员供需平衡的管理过程，因此在规定人力资源规划时就必须综合考虑影响供需的因素，如企业战略规划、经营规划、年度预算的需要、预测人员需求量，在此基础上进行人员审核、招聘、晋升、调动、培训等一系列规划。 (二)示例(见图5-1)（此处图略） 图5-1（此处图略） 外部环境 内部环境 战略规划 人力资源计划 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 需求与供给比较 限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘选择 (三)人力资源供需求预测的步骤 1.人力资源的需求预测 人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据。人力资源需求取决于组织的生产服务需求以及投入产出之间的要素等。例如，扩大生产、增加产品和服务，人力资源需求量增加；自动化水平提高，需求量减少，且对员工的技能要求也随之变化。在这里，给出两个有关的框图。如科5-2所示。 图5-2 （此处图略）2.程序 人力资源的需求预测应做好以下工作： (1)对影响人力资源需求的因素进行分析 影响人力资源需求的因素很多，概括起来主要有两大方面： 企业内部因素 主要有： a企业的发展。由于企业的发展需要增加职工或提高现有职工的素质。而企业的发展或规模的扩大一般会反映在企业的综合经营计划上（包括长期的计划和年度的计划），所以我们可以根据企业的综合计划来预测企业对职工数量、结构和技能等方面的需求。 b现有人力结构状况。企业现有的人力结构状况如何，会影响到企业对人力资源的需求。因此，应对企业现有人员的数量、类别、素质和年龄结构进行分析。对人员数量的分析，主要是分析现有人员数量是否与企业现有的工作量或业务量相适应。对人员类别的分析，主要是分析企业各类不同人员的构成是否合理，需要作何调整。人员素质分析，就是分析现有人员的年龄结构是否合理，是否需要补充新人等。 企业外部的因素 主要包括： a宏观经济环境。如政府的各种法令和产业政策、财政金融以及市场需求、供给状况等都会影响到企业的投资和发展决策，从而影响到企业对人力资源的需求。 b技术的发展状况。如自动控制技术的广泛应用和电脑的普及，会促使一些企业的劳动率大幅度提高，导致企业对人员需求特别是对第一线的生产工人需求的大幅度减少。 c市场竞争状况。由于市场竞争激烈化，要求企业不断提高劳动生产率， 降低成本，同时还要提高质量，开发新产品，以便在竞争中处于有利地位。所有这些，都会影响到企业对人力资源的需求。 选择需求预测的方法 可供选择的人力资源需求预测的方法很多，概括起来可分为判断性预测和统计分析预测两种方法。而常用的判断性预测的方法主要有：德尔斐法、名义分组技术和管理人员判断法。常用的统计分析预测的方法主要有：一元回归和多元回归分析法；此外还有生产率比率法、人员比率法、时间序列分析法、随机分析法。企业选择何种预测法，主要取决于时间长短、组织类型、组织规模和分散程度、可得信息的准确性和确定性。预测的结果也只能是大体准确，并非完全确实和精确。 人力资源需求预测方法很多，分定性方法和定量方法两大类。常用的有： 现状预测法； 经验预测法； 微观集成法； 描述法； 德尔斐法； 计算机模拟法； 外推预测法； 回归法； 劳动生产率分析法； 人员比例法。 下面，对每种方法作一简要的介绍。 现状预测法 这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。 经验预测法 这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。 微观集成法 组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产服务比较稳定的情况。 顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。 描述法 人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。 德尔斐法 这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。 计算机模拟法 这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。 外推预测法 外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。 回归分析法 这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。 劳动生产率分析法 这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。 人员比例法 这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。 以上所介绍的定量方法，在许多书中都能找到详细的内容，这里就不评价了。但是有一点要注意，使用定量方法时自变量选择要正确，量化过程要正确，预测后要检验其可信度。 各种组织的规模和所处环境不尽一致，人力资源需求预测方法也有差异。但是预测这件工作总是要做的，而且大部分组织都是在这种预测的基础上制定人力资源计划的。制定短期规划可以选择一些较为简单的方法，而制定中、长期计划则可以选择一些较为复杂的方法。 (3)实施预测 选择好预测方法后，要想成功地运用还必须做到： 选择预测因子。预测因子是指与人力资源需求有关的企业要素。不同的企业与人力资源需求相关的企业要素不太一样，如对于一个零售商店来说，与人力资源需求的相关因素可能是零售总额，而对于一个汽车制造厂来说，它可能是汽车产量。因此，选择适当的预测因子是进行人力资源需求预测关键性的第一步。 而选择的预测因子适当与否，主要看它是否符合以下两个条件： a.它是否和企业的基本性质有直接关系，企业是不是按照这个要素作出计划的 ； b.它和人员需求是否成一定的比例，它的变化是不是引起人员需求的变化。 在选择预测因子时应注意 ：在许多企业中，人员需求的水平与产量这之间比例不太一致，有的企业产量很高，需要的人却很少，而有的则需要很多人。另外，同一企业内部有许多条产品线，不同的产品线需要的人员数量很不一致，这就需要将产量转化为价值要素，并对不同的产品线和不同的人员分别作出规划。 对预测因子的历史关系进行了解。当企业选定一个预测因子后，还需要对其历史关系进行了解。因为只有准确了解过去该因子与人员需求状况之间的关系，才能对未来的需求状况进行预测。例如，当企业明确了解过去每年的销售量与人均销量后，就可根据将来的销售量准确预测出企业未来对人力资源的需求量。在这一过程中，预测因子与人员配备状况之间关系的变动率是一个重要的系数。 计算生产率和平均比率。如上所述，预测因子与人员配备之间关系的变动率会影响到预测的准确性。因此，企业可以计算前5年或前10年的劳动生产率，得出生产率变化的平均比率。如果生产率有明显变化，则需要了解引起变化的真正原因（如自动化程度提高或设备更新等）在计算生产率和平均变动率时，还应认真听取一线管理人员的意见。 人力资源需求预测。当企业确定了适当的预测因子例如汽车产量（辆）并计算出生产率的比率（工人辆数）时，即可直接预测人力资源的需求量。计算公式为：企业所需要的有效人数企业要素的计划水平（汽车产量） 生产率比率（每辆车的工人数）。例如，某个汽车制造公司1980年的汽车产量是12000辆，生产率是1.8，实际人数是21600人。1995年汽车的计划产10800 辆，计划的生产率比率是085，则计划需要有效人数应为：91800人。其中， 1983年至1994年汽车的实际产量逐年增长，生产率比率逐年下降，以此为依据，可计算出汽车产量的平均增长率和生产率比率的平均下降率作为预测1995 年该企业人力资源需求量的基础。在预测规划过程中，还应考虑到某些具体因素的影响（如临时工数），并对预测数做出适当调整。 3.人力资源的供给分析 通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。 组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言，组织的信息系统都有人力资源数据信息库。数据信息库里的信息较详细而全面，具体包括： (1)人员数据； (2)工作历史数据； (3)培训与发展以及个人发展计划资料； (4)目前各个岗位所需要的技能； (5)有关对员工的人数以及年龄状况、学历层次、所学专业等方面的综合性信息资料。 由于各工作岗位上的技术要求有可能变化，因此人力资源数据信息库应收集有关员工潜力以及员工晋升、个人发展、受过的培训与教育等方面的资料 ；更要特别注意收集和保留员工技能方面的信息资料（包括技能、知识及经验等）。这对评测人才的未来技术发展方向大有益处。 企业人力资源供给预测的方法常用的有以下几种： (1)人员核查法。人员核查法是通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。大中型企业可在此基础上建立企业内部人力资源信息库。这种方法适用于短期人力资源供给量预测。 (2)替换单位。这个方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。 (3)马尔科夫模型。这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。 (4)企业外部人力资源供给预测。企业所需要的人力资源除了充分挖掘内部潜力进行补充外，从企业外部招聘引进也是一条不可缺少的途径。影响企业外部人力资源筹措的因素很多，如人口和社会体制背景、国家的就业政策、用人单位的竞争状况、就业者的就业心理等。企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况。 4.人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源计划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 (1)人力供给与人力需求的平衡 由于人力资源供需的刚性，企业的人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。一般的平衡办法有退休、辞退、工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提，才能有所作为；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。但这是一个外部环境的方面的问题，从企业本身而言，平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵消退休和流失人员空缺。 (2)专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。惟有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。 (3)组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不相同的，企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就解决这一矛盾的手段和措施，如表5-2所示。通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标中使员工的各类需求得到最大限度的满足。 5.人力资源流动预测 (1)定义 人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流企业需求 员工需求 人力资源规划手段 专业化 工作丰富化 服务设计 人员精简 工作保险 培训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯计划 降低成本 提高待遇 劳动关系计划 领导的权威 受到尊重 考核计划 员工的效率 公平的晋升机会 出等情况。一般来说，组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来的（流入）；而专业技术人员和较高级岗位上的员工，如出版社的编辑、公司的部门经理等，既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得（内部流动：晋升）；也可以从外面招聘（流入）。因此，组织内的员工就有以下的流动情况存在： 滞留在原工作岗位上； 平行性调动； 晋升性调动； 辞职或被开除； 降职； 退休； 伤残； 死亡。 这些变动属于人力资源流动的分析范畴。 (2)方法 预测人力资源流动的方法与人力资源流动的方式有密切关系。如表5-3所示。 组合分析法就是考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留下人员百分比率的关系。既可以制成表，也可以画成曲线图。单位时间还可以是服务年限（用表 5-3 人力资源流动及其预测方法表于组织分析）或年龄（用于人口普查）。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。 发展图表法是指组织为每位员工做出发展计划图，这样就可根据正常培养时间预测内部流动情况。替代图表法是指为某一职位或岗位安排可以替补的后备队伍。这两种方法都适用于关键岗位和重要职位。 6.人力资源的存量分析 (1)岗位配置分析 人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会造成人力资源浪费。进行岗位配置分析首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表 5-4所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W 3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8 名技工方法流动 自然流失(伤残、死亡等) 退休 跳槽（辞聘、被开除等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 所有流动情况 正常寿命/事故概率表 规定退休年龄 趋势分析法 趋势分析法 组合分析法 发展图表法 替代图表法 转移矩阵法 使用待分配 资源人数 类别人数在做熟练工的工作，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8名人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。 (2)工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。否则必然会出现一些部门人手紧张，任务不能按时完成；而与此同时，另一些部门会形成无工作等，造成人力资源的浪费。如图5-3（此处图略）所示，假设某项活动由A、B、C、D、 E五道工序依次完成。由图5-3可知，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。 B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员冗余。 (3)冗员分析 企业中的人力资源问题主要表现在两个方面：一是人力资源的短缺；二是人力过剩和浪费。实际上，绝大部分企业是同时存在这两种现象，因此问题的解决必须从现有人力资源的浪费开始。 企业中过剩的人员表现为企业的冗员。所谓冗员，就是超出企业正常生产使用待分配人数 人力配置工作流负荷率经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。因此，企业的冗员全部职工实际需要合理储备 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便制定切实可行的冗员利用与处理方案。 企业的冗员一般可分为两大类情况：第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残的人员、知识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员 ；第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。 （4）素质分析 企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行： 人力配置 工作流个人的思想觉悟和企业的群体文化。有价值的行为源于有价值的思想观念的引导，这一点对个人和组织都是一样的。目前企业文化的建设的掀起也正是建立在这种认识的基础之上。有没有效率观及雷厉风行的工作作风，有没有消费者至上的信念及热情服务的职业道德，有没有集体意识和协作精神，有没有开拓创新的意识和勤奋拼搏的精神等等，对企业生产力的提高和战略目标的实现有着至关重要的影响和作用。凡是事业有成的员工都有着过硬的思想觉悟和工作作风；凡是成功的企业，也都有明确的企业精神和企业理念。 个人的思想觉悟和企业的群体文化，虽然难以用客观而明确的标准来测定，但还是可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析的。比如，有人曾对中美两国企业职工的需求进行对比研究，在被调查的454名美国职工中，以“能有所作为，获得自我实现感”作为第一需求的人数量最多；而在被调查的301名中国企业职工中，以“工资奖金较高”作为第一需求的人数最多。这说明中国企业的员工整体素质与美国企业相比，存在一定的差距。 员工的知识技能水平。这包括知识水平和技能水平两个方面。员工的知识水平主要指员工的文化知识、专业知识和工作经验等。员工的技能水平包括智能、操作技能、表达能力及管理技能。员工的这些技能对企业的产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。随着科技的日益发展，企业对员工的知识水平的要求也将越来越高。 企业员工的知识水平从员工个人来看，可以用员工所获得的专业技术职称及其最终学历表示。而企业整体的知识技能水平，则可以用专业人员占全部职工的比重、中高级职称人数占全部职工的比重、大中专毕业生占全部职工的比重、职工的平均文化程度等指标来表示。 群体的知识及技能结构。企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同的专业知识人员，也需要具有不同技术层次的人员。这样才能保证生产经营任务的完成，又能尽可能降低人工成本；既能保证组织的需要，又能使员工得到最充分的利用和发挥。因此，企业员工的群体知识和技能结构是企业人力资源素质高低的又一个重要指标。 群体的知识技能结构一般从年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构等方面进行分析。 在人力资源规划中，员工的年龄结构非常重要。一方面它关系着企业发展过程中员工新老更替的顺利进行，另一方面不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。 专业技能结构主要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的关系。企业的运营需要多方面的人才，要有一线的操作人员，要有工程技术人员，也要有管理人员；在各类人员中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中的所需的各类人员按比例有序结合。人力资源才能得到充分合理的利用。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例来进行，也可根据工作流分析的原理进行分析。 知识技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。企业人力资源中高、中、初级人员应与其生产经营的项目及未来的发展前景和市场竞争状况相适应，否则就会出现人才的短缺或人才的浪费。 员工队伍的整体素质评价。企业间由于所从事的行业不同，面对的目标市场不同，经营产品的层次不同，其对员工的素质要求也不相同。但任何企业都有要求其员工必须适应本职岗位的要求。企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对其本职岗位的适应性可用适职率表示，即适职率等于素质适应岗位职务要求的员工人数与企业的全部员工人数之比。 三、 人力资源规划的程序模式 人力资源规划的主要过程如图5-4所示。（此处图略） 由图示可知，人力资源规划的程序可分为六个步骤：首先要提供基本的人力资源信息，这一过程是后边各阶段的基础，因此十分关键。其次是进行人力资源的全部需要的预测，即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。第四步是确定需要招聘的人员数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。然后企业或组织通过人才市场（随着市场经济的发展，人才市场会逐渐建立，发育并完善的）招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。第五步是要把人力资源规划和企业的其他规划相协调。最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果，去指导下一次的人力资源规划。人力资源规划的每一个步骤都依赖于第一步骤：即职工信息系统和职工基本记录提供的数据。因此，第一步骤的重要性就体现于此。下边将对六个步骤加以详细讨论。 (一)提供人力资源信息 提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，特别是利用计算机进行管理的企业或组织可以十分方便地存储和利用这些信息。 在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下步工作的基础。 (二)预测人员需要 在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力则成比例地增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。 从逻辑上讲，人力资源的需要明显的是产量、销售、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素上预测计算上都要小心谨慎才是。 (三)清查和记录内部人力资源情况 搞清楚企业或组织内部现有的人力资源情况当然是十分重要的。 对现有人员一定要尽量去做到人尽其才、才尽其用，因此管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数是必要的。并对不合适的人员要加以调整。在这一阶段格外注意的是：对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。 在清查记录企业或组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大才小用和小才大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，我们清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。国外在对人员进行评估时，已经开发出许多较客观的技术，JC PENNEY公司、AT&T公司及IBM公司都采用了评价中心方法。 (四)确定招聘需要 预测得出的全部人力资源要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。 在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。当比较了企业或组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。 在招聘中，我们的眼光不仅要盯住外部的劳动力市场，同时也应该建立并注意企业或组织的内部劳动力市场。因为内部的劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，许多公司都优先考虑先为自己的雇员提供提升、工作调动和其职业改善的机会。公司应该在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。在内部登广告数日后，再对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极性。 (五)与其他规划协调 人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划协调，则规划必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划相协调一致才会取得好的成效。所以说，人力资源规划既要受其他规划制约，为其他规划服务，不协调绝对不行。如员工的工资往