宝钢集团有限公司成本管理研究.doc

江西省高等教育自学考试会计专业本科毕业论文 宝钢集团有限公司成本管理研究论文作者： 准考证号：作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间： 目 录一、成本管理概述1（一）成本管理的含义1（二）成本管理的内容1（三）成本管理的作用2二、宝钢集团有限公司的成本管理2（一）宝钢集团有限公司简介2（二）宝钢集团有限公司成本管理的实施31、成本管理问责制32、标准成本制度33、作业成本管理34、成本对标机制4（三）宝钢集团有限公司成本管理的不足41、成本管理理念僵化42、成本信息失真43、成本管理局限于生产过程和生产成本管理54、人工成本高55、成本管理人才专业性不强5三、对宝钢集团有限公司问题的改善建议6（一）优化成本管理理念6（二）采取措施保证成本信息有效6（三）成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理6（四）降低人工成本7（五）要注重成本管理人才的招募和培养7四、总结7参考文献8 宝钢集团有限公司成本管理研究 【摘 要】企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本管理是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。然而当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，导致企业经营错综复杂。为了让企业在未来能够持续发展，企业需要成本管理来保证拥有并继续保持市场竞争优势。本文在对成本管理相关基本概念解析的基础上分析了宝钢集团有限公司对成本管理采取的措施，针对宝钢集团有限公司成本管理中的问题提出了相关对策。 【关键词】成本管理 成本管理理念 成本 成本管理也是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。传统的成本管理模式包括目标成本管理模式、标准成本模式、责任成本管理模式、质量成本管理模式等。但是，随着生产自动化的日益发展，企业成本中的间接费用比重急剧增加，以直接人工总量等为基础分配间接费用的方法愈发显得不够准确。时代环境的变化正促使现代企业运作转向以获取竞争优势为中心，传统成本管理理论和方法受到了巨大的冲击，传统的以成本降低为核心的成本管理已使其难以支持企业的生存和发展。一、成本管理概述（一）成本管理的含义成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的管理活动，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。（2） 成本管理的内容 1、供应链成本管理包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。 2、质量成本管理在企业生产过程中进行全面质量管理，将生产中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。 3、成本会计管理 成本会计主要阐述企业成本核算、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和成本分析的理论和方法，通过计算成本得失，加强企业决策的正确性。（三）成本管理的作用 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。2、 宝钢集团有限公司的战略成本管理（1） 宝钢集团有限公司简介 时间 事件 1978年宝钢与12月23日，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩 1998年以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，在11月17日成立特大钢铁联合企业。年产钢能力2000万吨左右 2004年英国BSI标准协会正式向宝钢股份公司颁发ISO/TS16949质量管理体系证书，标志着宝钢股份公司成为国内冶金行业首家获此质量管理体系认证的企业 2005年宝钢集团公司于10月17号变更为国有独资公司，并按照公司法的有关规定，经工商管理机关变更登记为宝钢集团有限公司 2006年标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级 2007年由宝钢工程勘察、设计的宝钢集团一钢公司不锈钢及碳钢热轧板卷技术改造项目，荣获“二七年度国家优质工程金质奖” 2008年世界首台大容量、全燃低热值煤气的直流锅炉汽轮发电机组宝钢电厂四号机组成功并网 2009年广泛应用于计算机机箱和服务器的宝钢热镀锌耐指纹通过全球最大的信息工业公司IBM公司总部的认证，由此宝钢成为国内首家通过IBM认证的钢铁企业 2010年不锈钢事业部1750冷连轧机组成功批量生产出汽车排气系统用409L不锈钢，宝钢由此成为国内第一家掌握五机架连续轧制不锈钢产品核心技术的钢铁企业 2011年年产量4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位 2012年宝钢连续第九年进入美国财富杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”（2） 宝钢集团有限公司成本管理的实施 1、成本管理问责制原燃料价格的不断攀升，以及新项目的陆续建成，使宝钢成本压力骤增。为进一步完善成本管理体系，宝钢通过实施“成本管理问责制”，推动三级分厂成本管理、专项成本管理等工作，进一步减轻公司成本压力，提升整体运营水平，确保全年挑战性生产经营目标的实现。宝钢成本管理问责制以各部门领导班子成员为问责对象，明确了相应的评价方式，人力资源部依据问责评价结果对各部门领导班子成员实施年度业绩评价。在施行责任问责的同时，还强调了对问责对象“未履行或履行成本管理责任不力、不认真执行公司布置的各项成本管理”等的无为问责，并力求形成长效机制，以强化各级管理者的降本意识。 2、标准成本制度成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，宝钢把它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。宝钢实施标准成本制度后，不仅便于核算，还由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，明确了成本中心的责任，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，是奖金与成本业绩挂钩，进而强化成本控制。 3、作业成本管理(1) 在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。(2) 关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等。(3) 根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。如，炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。 4、成本对标机制 宝钢建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进决策。在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标，促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。（3） 宝钢集团有限公司成本管理的不足 1、成本管理理念僵化宝钢集团有限公司对这一认识的缺乏常常使其忽略了成本管理在企业经营管理中的重要地位和作用。成本管理僵化，方法手段陈旧。存在以下现象：只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析；只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制；成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中事后成本管理存在盲目性和低效率。在成本管理方法方面，成本管理仍然手工，使员工的工作繁重，但是工作的准确性却无法得到保证，数据也无法及时反馈到下一环节，这样导致的结果就是无法指导管理者进行正确的决策。 2、成本信息失真 传统的产品成本核算方法，仍停留在手工作业条件下的产品成本结构的范畴，往往只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品开发、设计过程中的成本以及售后成本的核算，使产品成本信息不能体现知识经济时代的成本特征。同时由于企业很大程度上仍存在产权关系的不明确，企业管理当局为逃避受托责任，经理人员为了某种需要，要求会计部门少报利润，多计成本；有的为了夸大业绩，要求会计部门多报利润，少计成本。在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修理以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，或提取秘密准备等人为地调整成本等现象，从而造成成本不实 3、成本管理局限于生产过程和生产成本管理产、供、销三个阶段在企业生产经营中是相互衔接的，其中有一个环节出现问题，就会对企业生产经营活动其他环节产生不利影响，产生连锁反应。宝钢集团有限公司对成本的管理多集中在料工费的节约上，在整个价值链中，只关注生产过程中的成本节省，挖苦心思的节约生产成本却不能收到良好的效益，反而可能会使产品的质量受到影响。此外，成本管理局限于生产成本管理。随着市场经济的发展，宝钢集团有限公司面临着前所未有的激烈竞争，在这种大环境下如果只考虑产品的生产成本就会造成企业投资、生产决策上的严重失误。 4、人工成本高 企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息是损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。 5、成本管理人才专业性不强宝钢集团有限公司的管理者往往忽略了成本管理工作所要求的专业性，他们认为成本核算人员不甚专业，但只要认真负责同样可以做好这项工作。这样的观念致使企业不重视专业人才的招收和培养，缺乏专业的员工队伍难免就会使企业陷入人才缺乏的困境中，自身的经营管理也处于粗放模式，这样也就很难再谈创新谋求更大的发展。3、 对宝钢集团有限公司问题的改善建议针对宝钢集团有限公司成本管理存在的问题，必须提出切实可行的解决措施。（1） 优化成本管理理念 企业应树立成本的系统管理理念。一方面，按照成本全程管理的要求，形成产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、 销售成本以及维修成本、处置成本等成本范畴，对所有这些成本严格科学管理。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。（2） 采取措施保证成本信息有效第一，建立健全内部控制制度。宝钢应该建立健全内部控制制度，保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率，促进企业贯彻既定的经营方针。第二，加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。企业必须不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，使自己真正成为市场竞争中的强者。第三，完善成本管理保障措施。即通过建立一系列业务处理与报告的程序和规范，通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本和进行成本管理的方式进行。（三）成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理宝钢集团有限公司应将产品从最开始的原料采购到最后的产品销售看作一个有机的整体，每个环节都予以重视，有总有分，在考虑成本的时候应该综观整个生产流通循环过程，整体部署，全局考虑，着眼于长远，从“头”到“尾”有一个明确的战略目标和可实施的战略方针；分则是为了对每一个环节都关注到位，做足功夫，做到面面俱到，每一个方面的价值都达到最大化，而不再只关注生产环节，忽略企业的供应、销售等环节。除此之外，成本管理概念上的错误应该得到纠正，要走出成本管理就是生产成本管理的误区，战略成本管理的内涵不但要求综观大方向，还要求成本管理工作兼顾到它所包含的方方面面，无一漏洞。战略成本管理要求成本管理做到摒弃传统模式中的单一性，同时要关注到期间费用、预测成本等。（四）降低企业人工成本树立全员成本管理观念。加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业的核心管理层人员，应从根本上树立牢固的成本观念，积极通过各种方法和途径，对从上到下的公司员工，定期或不定期地进行培训和教育，在全体员工中形成降低成本的共识，力争构建完整的成本控制责任体系，充分调动和发挥公司员工福利成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每一个部门、每一个员工身上，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。通过岗位培训，提高全体员工的专业技能素质，拓宽技术领域、扩大学习途径，强化新知识、新技术的培训，提高全员的技能水平，着重加强青年职工和新一代科技带头人的培养，有利于企业提高劳动生产率，实现减员增效。（5） 要注重成本管理人才招募和培养 宝钢集团有限公司应致力于建设一支能为企业出谋划策的成本管理人才队伍。首先要大胆引进成本管理人才，其次要不吝出资培养企业现有的有潜力员工，为他们提供更多的再教育机会，提升成本管理员工的专业素质。4、 总结在宝钢集团有限公司成本管理中，要大胆借鉴国内外先进的管理经验，避免旧的管理模式的负面影响，结合自身情况，建立起适应宝钢发展是新型的现代起科学管理模式。企业要形成自己的企业文化和组织制度，这样才能找到最适合自己的管理之路，更有效地提高企业经营者和主要从业人员的思想