境外电力工程EPC总承包工程管理模式浅.doc

境外电力工程EPC总承包工程管理模式浅析来源: 摘要：我国加入WTO后，国内外的电力建设市场进一步融合，国内施工企业、设计院、机电产品制造商等大型公司开始直接承揽境外项目，与国际一流的工程管理公司同台竞争，很大一部分境外项目是采用EPC总承包形式，由于涉及所在国技术规范、环境保护、劳动力市场保护等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素，要求国内EPC总承包公司整合全公司资源，做好建设规划，满足境外承包项目的全过程要求，提升境外工程管理水平。关键词：电力工程；EPC总承包：管理模式0 引言EPC 是英文Engineering Procurement Construction的缩写，意思是设计、采购和施工。电力工程EPC总承包是指由总承商按照合同约定。承担工程项目的设计、采购、施工、调试、运行服务等工作。并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，并在机组通过性能试验后移交给业主的项目承包方式。在传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，现在境外电力建设工程中，业主宁可支付相对较高的费用，期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。近年来，EPC模式作为电力建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇。我国自从加入WTO后，国内施工企业、设计院、机电产品制造商等大型公司纷纷走出国门。与国际一流的工程管理公司同台竞争，大多采用EPC总承包形式开始直接承揽境外项目。但是，很大一部分境外电力建设项目，由于涉及到项目所在国的技术规范、环境保护、劳动力市场保护等法律法规和宗教信仰、社会传统等因素的制约，只有实力雄厚、做好充分准备的大型公司才能承担此重任，这就要求国内EPC总承包公司必须整合全公司资源，做好人才管理、程序管理、采购管理、合同管理及项目所在国技术与法规管理等主要五方面的管理规划，提升境外工程管理水平，才能满足境外承包项目的全过程要求，占领全球电力建设市场的高地。1 人才管理人才资源是公司发展的首要战略资源，人才资本是第一资本，开发人才资源是推进公司发展的第一动力，特别是在全球经济一体化和科学技术突飞猛进的今天。人才资源在公司核心竞争中越来越彰显出其决定性的意义。在知识经济时代，不论是国际间的还是公司间的竞争，在本质上已成为科技和高层次人才的竞争。中国公司将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国公司既要立足和做实本土市场，还要研究和满足全球客户的需求；面向经营国际化，中国公司既要积累和总结国内经营的经验，也要预见和应对国际化经营的挑战：面向管理人本化，中国公司既要建立和提升基本的人力资源管理体系，更要探索和实践“以人为本”的组织发展机制。为此，EPC总承包公司须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型。对于组织再造、专家开发和长效激励要高度重视，建立自己的专家管理数据库，储备各类高级专业技术人才专家和专业技术骨干。专家数据库包含的主要内容有专家精通的岗位、以往的工作经历和人事部门的评分等内容。其中精通的岗位要细化到具体的管理、lT作内容，如技术管理岗位、经营管理岗位、检测管理岗位、土建专业管理岗位、锅炉施工管理岗位、汽机施工管理岗位等等。然后再细分之，例如经营管理岗位可分为定额预算管理岗位、计划统计管理岗位、质量管理岗位、安全管理岗位等等。公司对其工作岗位进行职责分析、明确岗位要求，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。人事部门要通过盘点公司现有人力资源情况，从公司经营战略的角度分析未来所需要的核心人才数量与质量，找出差距。优先盘活用好现有公司人才资源。进而形成公司的人才战略规划。在人才战略规划的基础下，形成公司未来若干年的核心人才培养目标。根据培养目标及核心人才队伍的培养对象，规划不同核心人才队伍的培养内容。要制定专家队伍建设实施办法，积极创造有利于人才培养及优秀人才脱颖而出的良好环境，从各方面选拔、评审各专业的高级人才、专家。建立了一支具有扎实理论知识、丰富实践经验、较强对外开发能力和工程技术专业能力的专家队伍。围绕推进“走出去”战略，建立多层次、多形式、开放性的公司经营管理人才培养体系，培养和造就职业化、现代化、国际化的优秀人才群体。重点培养一批精通世界贸易组织规则和法律，能够参与国际竞争的高级专业技术人才专家和专业技术骨干。EPC总承包公司必须要有一套完善的人力资源管理系统，建立一支优秀的核心专家队伍，每个专业要考虑专家的年龄层次搭配和后备专家人选。由于员工的全球化和公司发展战略的需要，一般原则尽可能保持中高级专家队伍的稳定，将稀缺人才纳入后备专家队伍。公司留住几位精通国外工程标准的专家是很有必要的，由他们统领学习融通，完成投标与施工管理，实现中外接轨。2 程序管理EPC总承包公司要充分理解和消化境外大型跨国公司的管理标准和制度，例HSHELL PETRO.、GE、GM、Fw等公司，其管理程序数量繁多、内容复杂，使用文字多为英语或法语，涉及到QES、社会责任、专利保护、形象宣传等诸多方面，如果公司事先对这些标准没有一定程度的消化理解，一旦参与投标再临时组织人员学习，是很难深刻理解并提出疑问的，很容易落人合同陷阱。为此，要建立一套可以在国际工程界通用的管理程序，一旦进入实践操作阶段仅作修改即可投入使用。一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得到较好的效果。程序化管理的目的在于通过程序化管理，规范各类人员的行为。加强企业的基础管理工作，为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性，使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源，以适应激烈的市场竞争的要求。虽然目前在发达国家的企业中广泛地应用程序化管理。但在我国企业界特别是一些中小企业仍然没有推行这一规范的管理模式，原因是多方面的，其中最为主要的因素是我国关于程序化管理的系统性研究很少，企业还没有意识主动采用程序化管理，因此我们很有必要对程序化管理的运作加以研究，以促进程序化管理工作在我国企业中广泛开展，起到提升管理水平的作用。程序化管理的重点就是将那些经常、反复出现的工作编制成相应的程序。管理者按照规定的程序操作即可：对于偶然的、不经常出现的关乎企业整体运行的问题。则要采取非程序化管理的方式去解决。二是明确提出岗位工作任务、职责权限以及本岗位同其他工作岗位的关系，将岗位工作进行必要的分解，为推行程序化管理提供依据。程序化管理的运作是一项复杂、细致的系统工程。不但要求不同层级的管理者各负其责，相互协调，而且要求各职能部门密切协作，只有这样才能将程序化管理贯彻落实到底。EPC总承包公司要事先初步建立投标文件管理、人力管理、机械管理、安全管理、质量管理、采购管理等流程，一旦有境外建设项目，就能迅速根据该项目的特点确定自己的投标文件及其特管理文件。在公司管理体系中，要重视国际通用管理理论（如头脑风暴法、风险分析等理论）、先进施工技能措施（如紧固措施、清洁措施、无缺陷启动等）的宣传学习。并在公司管理体系中给与详细的规定，落实在员工培训中。3 采购管理要建立合格供应商数据库。一个总承包项目包括很多材料设备，根据这个清单找出有供应能力的商家厂家，一种规格的材料可能有多家供应商可以供应，称为材料设备的供应商组合；一家供应商也可能提供多品种多规范的材料，称为商家的产品组合。这样就建立了庞大的“材料设备一供应商”矩阵。项目合格供应商清单应结合EPC总承包商已有的公司合格供应商清单和EPC合同中列出的合格供应商来建立，可聘请专业咨询机构针对项目的专业要求评审增加合格供应商。EPC总承包公司提出供应商进入供应链的公司内部标准，通过认证的商家加入公司的供应商清单。总承包公司将重要产品设备的供应商列人强制性供应商清单，称为A类产品供应商；依此类推，列出推荐供选择的B类供应商清单；临时性的C类供应商清单。总承包公司与A类供应商应该建立长期的伙伴关系，加强技术、商贸等多方面深层次的沟通。总承包公司参与投标时，联合有关商家达成意向联合投标，或单独投标；中标后，根据EPC项目设计的设备材料清单逐一落实采购合同。4 合同管理在EPC项目过程管理中。合同管理贯穿在设计、采购、施工、调试、运行全过程，以合同保过程，以过程保结果，全面推行以指标体系为核 tl,、以考核体系为重点，以质量体系为平台，以评价体系为标准，以监督体系为保证的全面管理体系，用合同的形式层层约束，明晰责任义务，避免扯皮，提高效率、提升效益。5 项目所在国技术与法规管理境外项目不同于国内项目，事先必须要充分了解项目所在国的技术规范、环境保护、劳动力市场、质量控制、市场法律法规以及宗教信仰、社会传统等因素。在了解的基础上建立详细的管理流程，一是要充分尊重项目所在国的制度，二是要最大限度地满足项目所在国的要求。这样EPC总承包公司就能很好地与项目建设投资方建立良好的关系，有利于承包项目，有利于沟通协调，有利于下一步工作的开展。另外，要注意公共关系策划，争取项目所在地政府的支持：参与项目所在地的社区建设，搞好与原住地居民的关系，融洽的公共关系也是重要的，生产力6 需要注意的几个问题（1）EPC e2,承包公司的组织机构与部门职能方面。要有一定程度的调动灵活性，高级专家要根据公司项目运作情况在部门间、项目间快速调动，适应所参与的不同类型的工作组和检查组，节约人力成本，提高人才使用效率。（2）公司领导者要重视公司专家队伍的建设。领导的思维有多远，这个公司就能走多远。领导的思维直接决定着公司经营的成败。在核 tl,人才培养项目上同样如此，在根据公司的生命周期进行判断的基础上。还需要进一步判断领导对核心人才队伍培养的重视程度，以选择与之相匹配的培养模式。在实践中，很多公司培训管理人员拿出了很好的培养计划结果却没有办法通过，最大的原因是方案过于激进，领导的重视程度尚未跟上。实践中，很多公司的领导对核一tl,人才队伍培养的重要性的认识仍有待加强。（3）如