（经济法学专业论文）企业集团专利信托管理模式研究.pdf

i 摘摘 要要 企业集团是企业组织的高级和复杂形式，是以一个或若干个大型企业或大型公 司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立的 法人组织以产权联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多形态、多层次 结构的企业法人联合组织形态。随着市场经济的进一步发展，国内涌现出一批优秀 的企业集团，有些优秀的企业集团如联想集团已经通过企业收购、重组的方式成为 一个在国际上具竞争力，拥有国外的研发基地和子公司的跨国公司。随着企业规模 的不断扩大，各企业集团对知识产权的重视程度也越来越高，知识产权保护意识也 越来越强，各大企业集团的专利申请数量急剧增加。随之而来的企业集团内部对这 些已授权的专利的管理也成为一个新的课题，尤其是一些跨国公司的母子公司之间 面临着所处不同法律环境的客观情况，给合理管理知识产权、利用知识产权来创造 最大效益，最大程度保护企业集团的利益带来了新的难题。 本文通过对日美和我国优秀企业集团对本集团所有专利权的“集中管理/集中 所有模式”和“集中管理/单独所有模式”等几种管理模式的分析，提出企业集团 专利管理过程中存在着两个重要问题：如何补偿子公司的职务发明以及如何实现集 团内部专利权的转让。进而在此基础之上探索一种新的专利管理模式专利信托 管理模式，以期通过对以上问题的论证来增强我国企业集团结合自身特点合理管理 知识产权，使得企业集团能够平稳利用其知识产权，增强企业自主创新力、增进企 业国际竞争力。 关键词：关键词：企业集团 专利管理 专利信托管理模式 ii abstract focused on one or several big companies, the business group is a high-level and complicated business organization form, through which individual corporations that are economically relevant in production and technology are connected together by ways like cooperation, alliance and annexation based on property rights and contracts. thus its shaped into a large-scale companies union with multi forms and multi levels in its structure. a number of excellent business groups are emerging with the further development of market economy in china. to take lenovo group as an example, it has become a competitive transnational entity by companies purchase and recombination and already held its own r&d base and subsidiaries abroad. the larger the business scales get, the more emphasis the business group will place on the protection of intellectual property rights (ipr). as a result of this, the number of patent applications increases rapidly in big business groups. accordingly the management of authorized patents within these business groups becomes a new question to study, especially for those transnational ones who face different legal systems between the parent company and the subsidiaries, which bring about new difficulties for their benefit creation and protection by proper ipr use and management. based on the analysis of the several patent management modes, namely “centralized management/central-owned mode” and “centralized management / respective-owned mode” practiced in some japanese, american and chinese excellent business groups, this paper puts forward two important questions that existed in current patent management modes within business groups: the compensation of job invention of subsidiaries and the transference of patent rights within the business group. therefore, the patent-trust management mode is probed as a new patent management mode with the hope of strengthening chinese business groups by helping them properly manage and use ipr from their own situations, thus improving their creative and international competitive ability. key words: business groups patent management trust-patent management mode 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已标明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2007 年 5 月 14 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密，在_年解密后适用本授权数。 本论文属于 不保密 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 王铁军 指导教师签名： 日期：2007 年 5 月 14 日 日期：2007 年 5 月 14 日 1 1 绪绪 论论 1.1 研究意义研究意义 企业集团是企业组织的高级和复杂形式，是以一个或若干个大型企业或大型公 司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立的 法人组织以产权联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多形态、多层次 结构的企业法人联合组织形态。企业联合从根本上讲是适应社会化大生产对生产要 素优化配置和对市场资源占有需要而产生的。目的是协调各企业之间的利益，在企 业之间形成利益共同体，最终实现企业利润最大化。 而专利权作为公司的重要经营资源，如若不能得到完善的保护，实际上是浪费 研究投资和开发经费。然而，即使是国内比较优秀的企业集团，在对知识产权资产 的管理上仍然有很多需要向国外企业集团学习的地方，比如专利所有模式过于单一 （绝大部分仍以集中所有/集中管理模式为主） ，专利所属确权机制不够明晰、母公 司对子公司的职务发明未作明确奖励规定、对专利权在企业集团内部转让所产生的 问题不够重视等。这些现状的存在使国内企业集团在面对国外跨国公司越来越激烈 的知识产权竞争时难免出现问题，尤其是对例如联想这样一些已经走出国门，成为 或者即将成为跨国公司的企业集团。因此，认真分析国外先进企业集团的专利管理 模式，了解企业集团知识财产管理模式的具体类型及其实施中容易引起的法律问 题，并借鉴国外先进企业集团知识产权管理工作的成功经验，在分析对比国内外企 业集团目前的专利管理模式的同时，进一步区分各种管理模式的区别及其优缺点， 进而在此基础之上探索一种新的专利管理模式专利信托管理模式，并试图从一 个新的视角我国现阶段占主体地位的企业集团的所有制特点，来论证我国企业 集团适用专利信托管理模式的优势。以期通过对以上问题的研究来寻求更适合我国 企业集团发展特点的专利管理模式，以增强我国企业集团结合自身特点合理管理知 识产权和利用知识产权的能力，增强企业自主创新力、增进企业国际竞争力。 2 1.2 研究现状研究现状 从现有的公开资料上来看，目前国内对本课题的研究较少，主要集中在对国内 企业集团目前的专利管理模式缺点的分析以及国外优秀企业集团专利管理模式的 简单介绍上， 1）目前国内企业集团专利管理现状： 联想集团：19841999 年前的联想，像大多数中国企业一样，专利管理处于 非常低的水平。基本没有专业人员的指导，处于比较盲目的状态。1999 年成立技术 发展处，首次尝试由集团统一管理专利。所谓的统一管理也只是前进了一小步：就 是改由技术发展处代替事业部交纳申请专利的相关费用。2000 年技术发展部成立， 引进专业人才，年底正式提出联想专利战略规划。2000 年 4 月 1 日至 2001 年 3 月 31 日，专利申请 123 项，超过前 4 年总和。2001 年技术发展部变成产品链管理部， 正式成立专利信息中心，同年集团专利奖励规定出台。2001 年 4 月 1 日至 2002 年 3 月 31 日，专利申请量达到 550 多项，发明专利占 15；2002 年 4 月 1 日至 2003 年 3 月 31 日，专利申请达 1000 多项，发明专利占 50。2005 年 5 月 1 日，联想 正式宣布收购 ibm 的全球个人电脑业务，其中包括原 ibm 位于美国罗利、日本大和 的研发中心，以及原 ibm 公司所有的 1500 余项专利技术，联想集团的负责人宣称， 合并以后的研发中心依然沿用原来的研发管理机制。 华为公司：华为公司在 1995 年成立了知识产权部，负责专利、商标、著作权、 域名、商业秘密保护、科技情报、合同评审、对外合作、诉讼事务等。知识产权部 与技术开发部、流程管理处、安全管理部、总体技术办公室等相关部门联合成立了 领导小组，协调运作，加强知识产权管理人员与公司技术人员、管理人员以及各个 部门的领导的业务联系、 信息沟通， 并使知识产权管理贯穿于整个公司的技术研发、 生产、服务、销售等全过程中，将知识产权管理融入企业经营管理的科学化管理轨 道。同时，华为公司还制定了华为知识产权管理办法 、 关于接触尖端技术、商 业秘密、管理核心机密的有关人员的规定 、 华为公司科研成果奖励条例 、 专利 创新鼓励办法等。 3 海尔集团：海尔集团在 1992 年就成立了知识产权办公室，海尔集团公司的知 识产权部门直接由集团总裁领导。各个事业部的知识产权部直接由开发部负责人领 导，同时接受集团知识产权部门的监督管理。此外，在海尔集团的技术部门和各个 事业部的开发部也分别配备了知识产权管理人员。海尔的知识产权管理机构处于企 业核心管理层面，专利管理又在知识产权管理机构和体制中占据核心地位。海尔实 行的是三级专利管理模式，设立集团、本部、事业部的专利管理体系。集团公司的 知识产权部门行使总体管理职能。集团本部设立知识产权专管人员，集团本部分管 的各个事业部设立专利管理专员，负责具体专利管理工作。 2）国外企业集团专利管理模式探究 国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体 制，如 ibm 公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制， 如佳能公司。其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理 部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授 权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。 集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策 进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中 能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是 说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公 司知识产权管理部门统筹负责，如 ibm 公司。 分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管 理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研 究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如 何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管 理， 如东芝公司。 东芝公司除设有国内知识产权体系外， 还设有海外知识产权体系， 海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部 分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则， 定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间 4 的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。 行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。 实行按技术类别管理专利，这样可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略 对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、 谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会， 或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串 于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。 最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公 司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个 专利局申请专利。其结果保证了专利授权的成功率比较高；同时，减少了侵权和无 效请求；专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。 在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国企业集团在知识产权的归属上也 制定出相应的规章制度。如 ibm 公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用 签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。 签订协议：ibm 公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书” ；与各子 公司签署综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成 的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务（业务）而产生的成果，应将 这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的 ibm 分公司的员工，还要求 填写发明转让同意书作为进入 ibm 公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开 发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球 各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商 标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用 费。 公司内部规定：日本公司制定的规定将知识产权归公司所有，即便是离任后一 年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的公司规定，员 工的职务发明和职务外发明， 权利均归本公司所有， 业务外发明也必须向公司报告， 根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专 5 利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求 员工将发明转让给公司。具体内容如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利 权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。这一 点我们前面也提到了。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或 者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公 司管辖。 累积计分制：是 ibm 公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的 特点， 即对申请专利的发明人给予计分， 发明专利为 3 点， 刊载在技术公报的发明， 计为 1 点。点数累计为 12 点，给予美金 3600 元的发明业绩奖；发明人若是第一次 申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金 1500 美元；第二次的发明给予发明 申请奖 500 美元。 多种表彰：日本企业一般均设有第一次申请奖、发明申请奖、申请补偿奖、特 别功劳奖等奖项。 各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度， 即重奖发明人。 只要知识产权被使用， 发明人就能得到奖金， 即使人已故去或已离职均能得到奖励。 如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级 奖励制，最低奖金一件发明 4000 日元，最高奖金 1 年可达 60100 万日元。富士 通公司分为 7 个等级，东芝公司分为 5 个等级。 总之，国外现代企业集团中知识产权管理工作的共有特点：(1)知识产权管理 属于组织战略核心部分；(2)组建一支人数可观的知识产权管理队伍；(3)奖励机制 的完善；(4)情报工作的沟通顺畅。最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长 期效益。 3）国内外企业集团专利管理模式区别 由以上对比我们可以看出，知识产权作为公司的经营资源，企业的研究成果如 若不能得到完善的保护， 实际上是浪费研究投资和开发经费。 这一思想是 ibm 公司、 日立公司、佳能公司和国内一些优秀的企业集团间的共识。然而，即使是国内比较 优秀的企业集团，在对知识产权资产的管理上仍然有很多需要向国外企业集团学习 的地方， 比如专利所有模式过于单一 （绝大部分仍以集中所有/集中管理模式为主） ， 6 专利所属确权机制不够明晰、母公司对子公司的职务发明未作明确奖励规定、对企 业集团内部的转让问题不够重视等。这些问题的存在使国内企业集团在面对国外跨 国公司越来越激烈的知识产权竞争时难免出现问题，尤其是对例如联想这样一些走 出国门，已经或者即将成为跨国公司的企业集团，认真分析国外先进企业集团的专 利管理模式，了解企业集团间知识产权管理模式的具体类型及其实施中容易引起的 法律问题，借鉴国外先进企业知识产权管理工作的成功经验，并在此基础之上根据 我国企业集团发展的自身特点，探索我国企业集团适用专利信托管理模式的优势与 长处，这也是本选题的意义所在。 1.3 研究思路与研究方法研究思路与研究方法 本文在简要介绍国外先进企业集团专利管理模式的同时，通过对比各专利管理 模式的优缺点。选取了各专利管理模式在实施过程中可能产生法律问题的两个方面 子公司职务发明的补偿和企业集团内专利权的转让，通过对这两个方面容易产 生的法律问题的探讨，来说明目前企业集团的专利管理模式存在的不足，并提出用 专利信托管理模式来解决这些问题的可能性。而针对我国企业集团发展的历史特 点，本文试图通过一个全新的视角企业集团的所有制特点，来分析专利管理模 式更适合我国企业集团的知识产权管理的优势，并对我国企业集团的专利信托管理 模式提出假设。 本文的主要研究方法如下： (1) 比较分析方法。通过对比国际上优秀的企业集团现有专利管理模式，并分 析其采用该专利管理模式的成功和不足之处，为国内企业集团的专利管理提供借 鉴。 (2) 逻辑分析方法。通过逻辑分析推导目前现有各专利管理模式在实际应用过 程中可能出现的法律问题，探讨运用新的专利管理模式专利信托管理模式来避 免这些问题的可能性。并根据我国企业集团发展的特点来讨论这种新的管理模式适 用于我国企业集团的优势和长处。 7 2 企业集团专利管理传统模式研究企业集团专利管理传统模式研究 2.1 企业集团中的专利管理企业集团中的专利管理 专利权凭借其巨大的经济和法律价值，一向被科技情报界称为“科技金矿” 。 据报道，在全世界最新的技术成果中，约 发表在专利文献上，积极获取专 利垄断权、实施专利战略已成为世界各国高新技术企业集团保持技术优势、争取市 场份额和寻求法律保护的最为重要的手段之一。如何认识专利的巨大价值、建立企 业集团专利管理机制、合理合法而高效地利用专利资源、在规避相关法律风险的同 时制定出科学的专利战略以促进企业发展已成为现代企业集团必须研究的一个重 要课题。 2.1.1 企业集团概述企业集团概述 企业集团是企业组织的高级和复杂形式，是以一个或若干个大型企业或大型公 司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立的 法人组织以产权联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多形态、多层次 结构的企业法人联合组织形态。企业联合从根本上讲是适应社会化大生产对生产要 素优化配置和对市场资源占有需要而产生的。目的是协调各企业之间的利益，在企 业之间形成利益共同体，最终实现企业利润最大化。 生产力的发展，要求企业形成规模经济，只有当生产要素集中到一定规模，才 能成本最低、效益最好。而今天的市场已不是过去那种封闭式、区域性、结构单一 的古典市场了，现代市场要求企业必须具备有适应快速变化的反应能力、具有高度 机动灵活的运行机制。取得规模经济效益有多种途径，或单个企业实施组织规模扩 张，或企业相互间搞联合。早在 18 世纪的德国，在资本主义自由竞争时期，就已 出现了以契约、协定为联结纽带的“卡特尔” （cartel）和“辛迪加”(syndicat)等 垄断企业组织。 1882 年在美国又出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合 体“托拉斯”(trust)。19 世纪 20 年代，德国出现了“康采恩”(konzern)，通过 8 参股、控股，把许多相关企业联合在一起，成为以资本为纽带的公司联合体。对于 这类企业组织，人们有着不同的看法，甚至还有反对其存在的意见。在一些国家的 反垄断法中，对这类企业组织的存在和发展都有一定的限制条款。尽管如此，这类 企业组织仍在不断地发展，并在经济生活中起着越来越重要的作用。今天我们所称 的“企业集团”(enterprise group，business group，indust rialgroup，)一词, 首先是在 50 年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银 行和富士六大集团，后扩展至新日铁、日立、丰田、松下、东芝等大型新型的独立 系工业集团。我国是在 80 年代中期引入企业集团这一概念的，目的在于引进一种 新型的企业联合体形式，以推动经济体制改革和企业制度创新，并加速生产经营的 集中，促使生产力迅速发展。 企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般 来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心， 以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层，各成员企业按 照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比， 企业集团的组织结构有以下特点： 首先，开放性。企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业 虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。 因此，企业集团的组织机构具有包容性， 能融合各种管理模式，具有开放性。 其次，机构层次众多。包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被 控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行 关系。 第三，企业集团内组织机构之间联系的多样性。各企业间的连接纽带主要有行 政纽带、产品纽带和资本纽带三种。 第四，不同层次企业的财务管理权责有差异。母公司是最高层次的企业，享有 最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事 财务管理权并承担相应的义务。 9 2.2.2 专利管理概述专利管理概述 企业集团专利管理是企业集团对专利权进行有计划的组织、协调、谋划和利用 活动。它是企业管理的重要组成部分，特别是在知识经济时代的企业知识管理、战 略管理中具有特别重要的地位，也是实施知识产权战略的基本保障。企业集团知识 产权管理是为规范企业知识产权工作，充分发挥知识产权制度在企业发展中的重要 作用，促进企业自主创新和形成自主知识产权，推动企业强化对知识产权的有效开 发、保护、运营而对企业知识产权进行的有计划的组织、协调、谋划和利用的活动。 企业集团知识产权管理是一个完整的体系，包括组织保障、制度保障、管理职能保 障、激励机制和知识产权信息网络等。企业知识产权管理是对知识产权所进行的一 种综合性管理和系统化的谋划活动。它通过对知识产权实施动态管理、法制管理、 市场管理和国际化管理，能够提高企业运营知识产权的水平，强化企业对知识产权 的保护，提高市场竞争力。在当代，企业知识产权管理既是广义上的知识产权管理 的重要组成部分， 也是企业科学管理的重要组成部分， 在企业管理中具有重要地位， 贯穿于企业的产品开发、技术创新、市场营销、市场竞争的全过程。从“大管理战 略”的角度看，将企业知识产权管理纳入到经济管理、科技管理之中，有利于克服 知识产权管理与科技、 经济脱节的现象， 更好地发挥知识产权在企业发展中的作用。 企业知识产权管理的完成，主要是通过以下机制实现的：(1)以知识产权法律 制度提供的保护手段促使企业的科研成果得到法律保护，使其转化为企业的一笔重 要的无形财富和物质财富；(2)通过知识产权制度的激励机制和企业激励知识创新 的具体制度调动企业员工从事知识创造特别是发明创造的积极性，形成有利于企业 技术创新的良性机制；(3)通过知识产权制度的市场垄断机制垄断商品，进而独占 市场优势；(4)以企业作为承担知识产权管理任务的主体，建立科学的知识产权管 理制度，使之贯穿于企业的生产管理、科技管理和营销管理的全过程，以适应市场 经济条件下竞争与发展的需要。 我国的企业集团目前在知识产权管理方面仍存在较多的问题，而国外企业集团 的知识产权管理积累了丰富的经验，在很多方面值得我国企业集团学习借鉴。 10 2.2.3 企业集团传统专利管理模式企业集团传统专利管理模式 国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营 两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与 生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如 ibm 公司、三菱公司和 富士公司均属于集权管理的组织机构。 1）ibm 公司的集权管理组织机构 ibm 公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与 ibm 公司业务有关 的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、 字型及其它有关知识产权的事务； 知识产权管理总部内设两大部： 法务部和专利部。 法务部是负责相关法律的事务；专利部负责专利事务。专利部下设 6 个技术领域， 每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于 ibm 公司是一个跨国集团公司，知 识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区 设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部 门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识 产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理。 ibm 知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报 告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总 部极强的功能性管理。 2）三菱公司与富士通公司的组织机构 三菱公司设有知识产权总部， 下设专利部、 涉外知识产权部和策划处三个部门。 专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保 护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请 与诉讼事宜；策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理 实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜；涉外知识产权部负责公司知 识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。 富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设 6 个部门：专利管理部、专 11 利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进 部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。 3）东芝公司的组织机构 东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、 11 个事业本部， 及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设 8 个 部门，分别是： 策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；技 术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；软件保护部：负责软件著作权的登记、运 用、补偿事宜；专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；专利申请部：集中 管理国内外专利申请事宜；设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；专利信息 中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。 东芝公司的各个研究所和事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的 副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从 产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等 所有业务。 4）佳能公司的组织机构 佳能公司的知识产权法务部按行列管理分为产品类及技术类，产品类设有 9 个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部； 技术类设 8 个专利部门是以技术分类管理专利。 5）德国最大的化工企业之一拜耳公司的组织机构 它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科 研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：分析判断哪些发明项目可以向国外申 请专利；去哪个国家申请； 对已获权的专利进行管理；根据专利项目登记表，决 定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。专利处受公司总部直接领导，下设 两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：、 申请专利直至授权专利的管理；、申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调 查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；、处理专利纠纷，一是协商解 12 决；二是通过诉讼裁决；、业务上与各级法院有联系；许可合同和技术协调科共 有 3 人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管 理工作主要有：、接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；、技术 合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。 综上所述：各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为 10 项： 、专利情报管理工作；、发明挖掘工作；、申请专利工作；、订立专 利实施许可合同；、管理专利权；、处理专利纠纷；、商标等其它知识产权 的综合管理；、发明奖励工作；、专利教育工作；、与专利事务所或律师进 行联系。 值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如 ibm 公司 定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与专利情报有关，如： 、收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况； 、依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询；、根 据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；、收集 ibm 及其它公司有关专 利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。日立公司的知识产 权本部把专利情报管理工作列为首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的 77 个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司在知识产权本部中设有专利信息中心； 三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部 中分离出来，成为独立的公司。德国公司也不例外，将专利信息的调查工作做在申 请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。以上陈述，从另一角度表明专利信息的 重要性。 2.2 企业集团专利管理模式的比较企业集团专利管理模式的比较 知识产权作为公司的重要经营资源，属于公司资本。而专利部要有效地开展各 项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护， 13 实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是 ibm 公司、日立公司、佳能公司的 共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体 制，如 ibm 公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制， 如佳能公司。它们有共性更具特色，具体分述如下： 1）国外企业知识产权管理体制共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式 管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营 部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智 囊部门。 2）集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权 政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活 动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也 就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由 总公司知识产权管理部门统筹负责，如 ibm 公司。 3）分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统 一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部 及研究所根据产品特性限制专利申请件数， 决定知识产权的预算。 但取得专利权后， 如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一 管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体 系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所； 一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规 则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部 之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。 以上所述几个国外企业的专利管理模式，基本包括了国外企业集团知识产权 管理模式的四种典型模式。这些知识产权管理模式主要是围绕企业集团知识产权管 理职能的分配和知识产权所有权建立起来的。可将其简单归类如下： 管理模式 1：知识产权集中管理与所有 这种模式将推动整个集团最佳知识财产战略的发展。另外，具有管理职能的母 14 公司能够以集团的整体利益出发自主利用知识产权。在执行效率和人力资源发展方 面这种模式也是非常有效的。因为具有管理职能的母公司在对自身信息的收集和人 力资源的调配方面具有先天性的优势，能够根据整个企业集团的利益来安排专利管 理的相关工作，设置必要的资源，因而能够大大提高专利管理工作的执行效率，从 人力资源的发展方面，具有管理职能的母公司能够比较方便的集中全集团公司的知 识产权人力资源，而相关工作人员也能接触到整个企业集团各方面的专利发展状况 信息，能够站在企业集团整体发展的角度来考虑专利的具体管理工作，这一点对知 识财产特征明显的专利管理工作至关重要。因此能够非常有效的促进企业集团相关 人力资源的发展 管理模式 2：知识产权集中管理单独所有 与管理模式 1 相似，这种管理模式也将会推动整个集团最佳知识财产战略的发 展，在执行效率和人力资源发展方面具有有效性。此外，由于子公司拥有其各自的 知识产权，也随之拥有利用这些知识产权来促进企业盈利的决定权和主动性，因此 他们能自主地认识到战略性地发展知识财产的重要性。并且积极主动的寻求发展和 拥有新的专利权，从而积极的管理和应用每一项知识财产。 管理模式 3：知识产权单独管理和所有 当子公司间从事的产业形式有相当大的不同时将采用这种模式。在这种模式 下，因为每个子公司从事的产业在技术的开发上和应用上有根本性的不同，相互间 基本不具有通用性，因此在对专利权的管理和专门技术的人力资源的需求上也有很 大的不同，在这种情况下，各子公司可根据自身情况管理和利用其所拥有的知识产 权，而母公司将不再设立专门的专利管理部门。 管理模式 4： “集中”与“单独”模式的结合 这种模式是知识产权集中管理与所有模式和知识产权单独管理和所有模式的 结合。它既能促进整个企业集团的知识财产战略的发展，又能确保子公司根据自身 情况开展最佳知识财产活动。 以上四种专利管理模式，基本包括了现今的企业集团专利管理模式，而在各国 企业集团的实践中尤以知识产权集中管理与集中所有和知识产权集中管理与单独 15 所有这两种模式为主。 2.3 企业集团传统专利管理模式存在的问题企业集团传统专利管理模式存在的问题 企业集团的特点之一就是它是由众多具有独立法人资格的成员企业组成，各成 员企业虽然都以核心企业为轴心， 但它们都有自己的组织机构， 各自作为理财主体， 而专利权作为具有明显财产属性的知识财产，属于企业资本的重要组成部分 ，而 在不同的企业集团专利管理模式下，专利权在企业集团内会发生不同程度的转移， 也就相当于公司资本在企业集团内部发生了转移。在国外先进企业集团的专利管理 实践经验中，现有的专利管理模式也分别暴露出一些法律问题，我们选取了其中比 较有代表意义的两个问题： （1）子公司职务发明的补偿； （2）企业集团内部专利权 的转让来做为研究对象。之所以选这两个问题是因为企业集团的专利管理工作无非 是分为对内和对外两个方面。对内主要是通过知识产权管理制度的激励机制和企业 激励知识创新的具体制度调动企业员工从事知识创造特别是发明创造的积极性，形 成有利于企业技术创新的良性机制，从而使企业集团能够不断的获得新的专利权； 对外则主要是通过知识产权法律制度提供的保护手段促使企业的科研成果得到法 律保护，使其转化为企业的一笔重要的无形财富和物质财富，并进而利用知识产权 制度的市场垄断机制垄断商品，独占市场优势。而在不同的专利管理模式下，专利 权的所有权人不尽相同，因此，对内该由谁来对子公司的职务发明进行补偿，如何 进行补偿；对外在发生专利权纠纷的时候该由谁来参与专利诉讼，都会产生一定的 法律问题，具体分述如下： 第一、子公司职务发明的补偿问题 在专利集中管理和所有的管理模式下，子公司的职务发明包括： （a）子公司的 明工作； （b）企业集团内的发明工作； （c）企业集团外的发明工作。有些模式下， 除了移转权利时母公司支付的补偿费，子公司不能得到其他利润（比如企业集团内 的发明和企业集团外的发明） 。然而，由子公司向母公司进行的知识产权实际转让 中，母公司为获得专利向子公司支付的转让补偿费往往很低，通常仅与获得权利的 何敏.企业知识产权保护管理与实务m.北京：法律出版社，2001.25 16 必要费用（申请费）相当甚至是免费的；因此，在专利集中管理与所有的管理模式 中，子公司往往无法通过知识产权的利用获得利润。这就意味着子公司不能从母公 司那里得到支付给发明者“合理酬劳”的资金。所以，如何支付这种酬劳成了问题。 在目前的专利管理模式下一般采用以下两种方式解决在企业集团子公司内任 职的发明者职务发明“合理酬劳”的支付问题。 1）由子公司支付“合理酬劳” 如果由子公司支付“合理酬劳” ，就必须确保此项资金的来源，而唯一可能的 来源就是由母公司在获得专利时支付的权利转让补偿费。因此，转让补偿费的数额 确定必须考虑到权利利用的结果，即母公司从中获得的利润。那么母公司在支付该 补偿费时可考虑采取两种方法。 一次性总付转让方式 “合理酬劳”是基于转让时可设想到的各种因素计算出来的，转让补偿费则取 决于该项酬劳的数额，并一次性全额付给子公司。在这种情况下，子公司支付给发 明者的“合理酬劳”也将采用一次总付的形式。 基于效果类推的补偿方式 即转让补偿费并不在权利转让时一次性付清，而是根据权利利用的效果分期支 付。这是将职务发明（基于申请的酬劳，基于注册的酬劳，或基于效果的酬劳）规 定下对发明者支付酬劳的一般方法应用于转让补偿费的支付。此时，子公司对发明 者的“合理酬劳”也将分期支付。 在一次性总付转让方式中，获得发明的价值必须以转让得来的货币为基础进行 计算，但实际上，在发明完成之初就通过预测此项发明被授予专利权时的技术发展 进程和经济情况的变化来计算该发明价值的具体数额是十分困难的。因此，基于效 果的类推补偿方式更具操作性。 2）由母公司支付“合理酬劳” 母公司或类似机构根据权利利用所可能产生的收益计算“合理酬劳” ，并直接 将其支付给子公司内的发明者。这是将目前公司支付给其雇员发明者“合理酬劳” 的做法应用于母公司与发明者的关系上。然而，在这种情况下相当于母公司接管了 17 子公司的支付责任，则免责权利依法由母公司享有。实际上相当于发生了子公司公 司资本向母公司的无偿转让，考虑到因此会出现的税收问题，这种方法在实践中很 难采用。 第二、企业集团内部专利转让产生的法律问题 企业集团专利管理的另一项主要目的就是在企业集团内平稳利用专利权，使得 企业集团所有的专利权能够被企业集团内各子公司所利用，同时禁止企业集团外部 的其它竞争对手使用该项专利，从而达到垄断商品,市场优势的目的。那么因为企 业集团的组织特点，为了使企业集团内部各子公司都能利用企业集团所有的专利 权，势必发生企业集团内不同法人之间的专利转让和许可。而在现有的专利管理模 式下， 一旦企业集团内部转让的专利在实际应用中涉诉， 会产生一系列的法律问题， 分述如下： 1）在专利集中管理集中所有的模式下，子公司向母公司转让发明专利权，让 其管理该专利时，专利权属于母公司。发生针对该专利权的侵权事件时，由于有理 由提出诉讼或基于其自身权利被提起诉讼，权利