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人力资源管理方面的论文it人力资源管理论文IT企业实用人力资源管理指标摘 要:人力资源部门的绩效可以通过人力资源管理指标来展现,而指标的量化和设定是起决定作用的,本文通过从劳动成本指标、人力资源取得指标、人力资源维持指标、人力资源发展指标、员工满意度五个方面来探讨IT企业量化目标的设定。 关键词:IT企业;实用量化指标;人力资源部门价值 工作目标包括量化目标和非量化目标,而前者比后者更具说服力。当IT企业人力资源管理者设定并达成目标,展示绩效以此证明部门的价值,量化指标的寻找和设定将是非常重要的一环。量化指标可以协助人力资源管理部门进行人力资源成本的效益评估,即用数据来说明本部门的价值。 在长期的人力资源实践中,IT企业人力资源指标可以分为以下五个大的指标。 一、劳动成本指标 在劳动成本中最常见的指标是人事费用率=人事费用/销售额100%,这个指标代表组织对于人力资源运用的经济效益,比例越低说明组织用人越经济。当企业新进员工较多时,人事费用率会提高,因为新入职的员工正在学习期,还没有为企业创造价值;如果公司的离职率比较高,人事费用率相应也会提高;当公司处于稳定阶段,员工各司其职,此费率会持平或者降低。 第二项指标是劳动分配率=人事费用/附加价值100%,附加价值指的是营业额减去直接成本(如人员的成本、办公室租金的成本等),此指标比第一个指标更为精确。 第三项指标是生产力指标=销售额/员工人数100%,这不是一个很准确的指标,由于现在很多企业使用外包企业做项目,当使用外派人数增加时,员工人数自然会降低,生产力大幅提升,但企业的实际成本并未降低;另外在员工人数不变的情况下,增加员工的工作时数,人事成本也会相应提高,但这个成本无法在生产力指标中体现。 第四项指标是工资费用所占人事费用的比例,人事费用包含工资、奖金、津贴、福利等。该项指标说明公司在付给员工工资费用之后,还要负担多少费用让员工享有福利。 二、人力资源取得指标 第一项指标是员工人数与要素的分析,这个指标可以按照下列因素分析: 1.按照每个部门的人数分类。 2.按照性别:公司中男女比例,这个指标具有参考作用。 3.按照职能:依照行政、业务、研发、咨询部门区分职能,以职能来定位企业的功能。 4.按照员工的年龄或者在本企业工作的工龄:工龄可以区分为一年以内、一年至三年、三年至五年、五年以上,这两个标准可以了解员工在年龄上是否有断层,是否会出现无可用人才的情况。 5.按照学历:学历的统计可以有效说明公司员工的整体素质。 6.按照层级:即按照基层、中层与高层主管来区分,并了解各层级的人数,可以分析公司是否存在上层管理人员过多,而中基层人数逐渐降低的情况,以此调整组织,使机构设计合理化。 为了进一步了解员工人数和要素,我们可以做以下趋势分析: 1.年度中员工人数与要素趋势分析:因为以月计算过于频繁,所以以每季度为计算单位。 2.年度员工人数与要素的趋势分析:即每年度间相互比较,如2009年度与2008年度相互比较,了解一年中人数配置与比例的变化情况。 3.年度员工人数与要素的同期比较:即各年度间同期的相互比较,如2009年5月与2008年5月相比较。由于人数可能会有季节性的变化,所以按照各年度季节性的人数差异了解变化。 4.公司员工人数与同行业员工人数与素质比较:这种趋势分析是最好的,同行业比较不是比较人数,而是比较人数所占的百分比,以此了解本公司人力配置的高低。 5.年龄的分析有很多意义,以图示说明: 如图一所示,说明这个公司处于成长期,年轻人居多,这是可接受的年龄分布,图二指年龄越大,人数越多,表示公司已经到达稳定期,这种年龄的分布可能会造成升迁的瓶颈,因为很多资深的员工占据重要职位,会造成组织创意不足,发展停顿的现象。图三是指公司发展产生波折的情况,这类型的公司势必经过发展、紧缩、再发展三个阶段,经历在生期,这种情况可能产生年龄上的断层,但还要看两条线的最低点在哪里,如果最低点在横坐标之上,就表示各层级的员工中仍然有可用的人,如果是在横坐标以下,表示公司可能出现严重的断层现象。 第二项指标是外包或者人才派遣的人数比例,雇佣一个正式员工是很昂贵的,除了工资的支付外,还要有经济补偿金和保险等费用,因此越来越多的公司将非核心的业务以外包或者人才派遣的方式来转移,因此这项指标的比例有逐渐升高的趋势。 第三项指标是新员工的数量,比较不同年度新员工的数量可以反映出人力的需求及流动率的大小,当流动率越大时,量就越大。当招聘一名员工进入公司,如果数量多,并且这个职位在人才市场上是供不应求时,说明人力资源部门的绩效高。 第四项是招聘需要花费的时间(从人力需求表到新员工报到的时间),合理的招聘时间是依照招聘对象的不同而定的,招聘一名研发总监比招两三年工作经验的一名普通软件开发工程师员工需要花费更多的时间。 第五项是招聘成本的指标=招聘的成本/有效的简历数,其中有效的简历数指经过人力资源部门及用人部门筛选后进入面试阶段的简历数,无论对方是否接受面试。 第六项是新员工通过试用期的比例,这个比率可以判断招聘准确性的高低。可以按照部门来分析,若该部门试用成功率较低,可能表示这个部门主管的眼光不够,选拔人员的能力有待提升。 三、人力资源维持指标 在人力资源维持指标中,包含离职率、人员损耗指数及人力替换率。 第一项指标是离职率,离职率包含两个方面,一是月离职率=月离职人数/月平均人数,这个指标每月都有高低起伏,如每年四月份是离职高峰,因为年终奖金已经发放。二是年度离职率=累计离职人数/年度平均人数, 离职率可以从以下几个方面进行分析: 1.按照部门:对于员工离职可分为三大主因,分别是发展受限制、管理不当、薪酬福利。若前两个因素可能发生在特定的部门,如上级管理方式不合理;若离职率普遍发生在各部门,可能是因为公司的薪酬福利不好。 2.按照员工在公司的工龄:新员工一年内离职率比较高,因为他还未适应公司的文化,工龄在三年以上的员工比较稳定,但对于工龄在五年以上的员工,离职率又会偏高,原因是可能在于员工感觉已无发展空间,所以对年龄分析可以了解哪一个层次的员工容易离职或不会离职。 3.按照职位:如行政人员不容易离职,因为在市场上不容易找到工作,但软件开发工程师在市场上供不应求,容易离职。 4.按照原因:在与员工的离职面谈中可以分析了解,并针对原因采取适当措施进行改进。如果是因为管理能力的问题,那么必须加强部门经理领导能力的培训;如果员工的发展受限制,应该使升迁的管道通畅,促进员工的发展。 5.按照层级:层级较高的员工由于对薪水和劳动条件要求高,离职率偏低,而薪水低、工龄短或年纪轻的普通员工较容易离职。 对于离职率,我们可以做以下趋势分析: 1.月离职率趋势分析 2.年度离职率趋势分析 3.不同年度离职率比较。 4.公司离职率与同行业平均离职率比较 第二项是人力损耗指数(labor wastage index)=(某一时期内离职人数/该期间平均人数)100%,例如某公司年度离职率是10%, 公司现在有200人,则预测三年后公司有162人在职=20090%90%=162,这个指标也可以按照部门、工龄、职位进行分析。 第三项指标是人力替换率(labor replacement ratio)=(某一期间内新进人数-离职人数)/该期间平均人数100%,一个员工离职到另一位员工就任该职位,期间公司必须花费的成本。替换成本包含三个方面分别是离职成本、任用成本、训练成本。离职成本为员工不能胜任工作离职而产生的成本;在离职后要招聘新员工补这 个职位所花费的成本是任用成本,对于新员工实施训练使其能够胜任这份工作所需的成本是训练成本。 四、人力资源发展指标 第一项指标是年度训练执行率=预计开班数(或参加培训人数,开课的时数等)/实际开课班数(或参加培训人数、开课的时数)100%,当公司人力资源发展到制度化、标准化的阶段,每年度会根据需求制定训练计划,年度训练计划指标包括: 1.总课程班数与各类课程的班数(管理类、技术类、业务类) 2.总课程时书与各类课程时数 3.总课程参加培训人数与各类课程的参加培训人数 4.总课程人数参加培训人时数与各类课程参加培训人时数 5.总课程预算金额与各类课程预算金额 6.每参加培训人次平均训练预算金额 7.每位员工平均训练次数与时数 8.每位员工平均训练预算金额 年度训练计划的执行率是一个很好的人力资源发展指标,可以了解该年度课程设计的实际执行率如何。 第二项指标是训练经费占营业额的比例,如果当公司改变经营目标,员工必须接受新工作训练,这个阶段训练经费就会提高。 第三项指标是年度训练经费占工资总额的比例或年度训练费用占人事费用比例。 第四项指标是年度员工平均参加训练的时数,该指标包含内部培训和外部培训的时间。 第五项指标是年度主管平均参加培训时数指标,许多企业由于主管参加培训时间较少,员工参加培训时间 不断增加,可能会造成主管与员工间的沟通产生问题。 五、员工关系指标 第一项指标是员工满意度调查表,这个表格包括公司组织文化、创新变革、内部沟通、组织的氛围、薪资福利、管理风格、团队合作、训练发展和工作环境,每一面展开后都会产生很多问题,在从每个问题分析员工的满意度。 第二项指标是劳动争议的次数和严重性,劳动争议指员工向劳动部门提出劳动仲裁的次数,而严重性指争议的程度或在媒体曝光的次数。这个指标显示出人力资源部门对于劳动法相关法规的了解程度。 第三项指标是员工的提案的质和量,这个指标与员工对公司的忠诚对有关,若员工对于公司有高度的忠诚度,则提案的质和量会有很大的提高。 第四项指标是缺勤或者请假率,除了正常的休假之外,员工缺勤率主要原因是对工作环境的不满,并非身体不适而请假。若缺勤率过高可能代表员工关系不好。 六、量化人力资源指标的限制 人力资源管理指标的量化,目的是展现人力资源部门的绩效和借助数据来要求自我绩效的提升,了解自己在企业中的价值和贡献度。人力资源管理指标尽可能加以量化,但如果矫枉过正,为量化而投入过多的管理成本去收集、整理、分析、计算数据,是不足取的。因此量