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红旗谷高尔夫俱乐部餐饮成本控制分析绪论大连红旗谷高尔夫俱乐部（以下简称为红旗谷），是目前东北唯一一家具有奢华精品酒店及高尔夫大宅、高尔夫公寓于一体的综合高尔夫旅游度假项目。但酒店业面临市场竞争激烈，如何取得酒店在竞争中处于有利地位,酒店必须具备酒店战略管理的新思路，运用战略管理手段降低成本与费用,使企业在微利的市场空间中树立竞争优势,寻求更大的发展空间。经营成本及费用控制的好坏往往是决定企业利润大小的主要因素,有效地控制经营成本及费用是企业经营成功的必然要求。酒店成本及费用项目范围广、涉及的部门多、具有许多不可预知的控制因素,因而控制经营成本尤为重要。本文从酒店的管理现状入手,通过对餐饮部这个酒店的主要部门运营中成本控制的全面分析,通过对成本控制理论与方法的研究,指出了酒店餐饮成本控制中现存的一些不足。针对酒店在成本控制的各个环节中的问题,结合自身在酒店实习的实际经验, 对酒店餐饮成本控制进行了详细的分析，结合自身在红旗谷餐饮部工作经历，认真地分析了红旗谷餐饮成本控制的内容，在此基础上提出了红旗谷餐饮成本控制的对策方案，为其在今后的经营活动中创造了有力的发展空间。一、酒店餐饮成本控制理论概述（一）成本控制理论概述成本控制是由成本和控制两个部分组成。成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征焦跃华.企业成本控制战略研究C.博士论文，2000（12）.；而控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为 刘恩，秦书华，陈林.企业财务成本控制技术J.中国经济出版社，2003(225):45-50.。1.成本控制研究综述关于成本控制的研究成果有以下几种：（1）战略成本管理理论战略成本管理理论最早是英国学者西蒙于20世纪80年代提出，其研究的重点是从理论的角度对战略成本管理进行探讨 Simmonds k. The Accounting assessment of competitive positing. European Journal of MaketingM. Vol. 20. Nol. 1996:36-38.。（2）标准成本理论标准成本理论可以说是直接衍生于泰勒的科学管理思想。20世纪20年代，在泰勒科学管理思想的推动下，成立了专门的成本会计协会，研究标准成本法，掀起了成本管理会计研究的热潮。（3）作业成本管理理论20世纪90年代欧美和日本开始推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯特卡普兰和罗宾库珀为代表所建立的面向流程管理的“作业成本法管理”，追踪分析所有与产品相关联的作业活动，尽可能消除不增值作业，提高增值作业，优化作业链和价值链，增加顾客价值B. B. Tuney. Conmen Cents.The ABC Performance Breakthrough. Portland, OR, Cost TechnologyJ.2002(13):26-29.。（4）成本动因理论罗伯特卡普兰和罗宾库珀于1987年在一篇题为成本会计怎样系统地歪曲了产品成本 Edward B. Deakin, Michael W. Maher. Cost AccountingJ. 1989（15）.的文章中提出了成本驱动因子理论，认为成本在本质上是一种变动函数，是相互作用的变动因子合力驱动的结果。变动的因子即成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。（5）基于价值链的成本控制理论Richard D. Irwin, INC. Business International Research Report, Strategic Cost Reduction, How International Companies achieve Cost Leadership, Geneva, Business InternationalJ. S.A.1987:19-21.该理论是指企业通过进行市场调查，分析产品的市场需求，然后对产品的设计、原材料的供应、生产、销售和售后服务等阶段中影响企业成本的诸因素进行科学严格的预算，从而制定出目标成本，接着对实际的耗费情况进行严格的管理和控制，比较实际耗费与目标成本，及时采取纠正措施，保证预定目标成本完成的一种成本理论。2.成本控制的原则建立成本控制体系后，为了实现成本控制的目标，进行成本控制时应遵守：及时性原则、节约性原则、责权相结合原则、协调性原则、全员参与的原则万寿义.成本控制管理M.中央广播大学出版社，2002:214-217.。及时性原则。成本控制系统中出现偏差，应该及时发现并采取措施予以纠正，以减少失控期间的损失。发现的越及时，失控带来的损失越少。节约性原则。实施成本控制一定要符合节约性原则。责权结合原则。在实施成本控制时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本控制和责任会计制度的实施，调动各单位的积极性。互相协调、全员参与的原则。要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，同时企业的每个员工要身体力行，人人参与到成本控制中去，这样才能确保目标成本的实现。（二）酒店餐饮成本控制概述餐饮成本控制是酒店在保证硬件产品和软件产品质量和数量的前提下，通过成本预算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对餐饮经营过程采取约束、促进、指导和干预等手段实现降低成本为目的的管理活动。1酒店餐饮成本的构成餐饮的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。餐饮成本具有变动成本比例大、可控成本比重大、成本泄漏点多等特点。由于酒店餐饮的间接成本需要待摊核算，为了分析研究的便捷，本文重点分析研究餐饮的直接成本。酒店餐饮成本控制的基本要素构成包括：成本控制目标、成本控制主体、成本控制客体、成本控制信息、控制环节、控制手段等。采购、验收、库存控制厨房加工计算成本确定售价餐饮营业与统计图1-2 餐饮成本流程图成本控制体系由七个环节构成：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。酒店餐饮在这七个环节中，其本身又包含采购、验收、储存、加工制作和提供服务等环节。酒店餐饮成本控制的内容主要是食品和饮料两大块，成本控制示意图如下： 酒店食品和饮料成本控制是按成本控制环节来操作的，酒店为了完成对食品和饮料餐饮的成本控制，各环节要做好如下工作，包括:原料采购、原材料的验收、储存和发放、加工和制作、提供服务等等。2酒店餐饮成本控制的原则酒店餐饮成本控制的原则同样遵循成本控制的基本原则：及时性原则、节约性原则、责权相结合原则、协调性原则、全员参与的原则。3酒店餐饮成本控制方法酒店餐饮成本控制的方法主要有毛利率管理法、标准成本控制法、主要消耗指标法、预算控制法。标准成本法实际上就是单位成本消耗定额董丽红.谈谈企业集团的财务控制J.财务与会计，2002(55):8-10.，它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。直接材料标准成本可根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据人事部门制定的劳动工时定额乘上标准工资率求得。通过上文对酒店餐饮成本构成的分析可知，酒店根据相应的数据记录能很容易核算出餐饮使用原料的标准成本和直接人工成本，进而能确定单位菜品的标准成本，也就是说酒店运用标准成本控制法来控制餐饮成本具有很大的可行性，这也是下文红旗谷在进行餐饮成本控制时选择标准成本控制法的原因。标准成本控制法操作的基本步骤：制定标准成本标准成本与实际成本比较进行成本差异分析对成本差异实施管理王义云.内部控制原则与方法J.(台)五南图书出版公司，1999(23): 73-76.4酒店餐饮成本控制的意义（1）餐饮成本控制是提升酒店竞争能力的重要途径酒店行业已进入微利时代，市场竞争激烈。提升酒店竞争能力的途径有很多，总的来说从两个方面做起，开源和节流。开源方面无非就是提高硬件设施和软件服务。事实上，在酒店行业白热化的竞争形式下，提倡成本控制更有成效，而餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，控制酒店餐饮成本就意味着增加利润，而利润的不断增加，意味着酒店在市场中的竞争能力不断增强，所以说餐饮成本控制是提高酒店竞争能力的重要途径曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考J.2001(19): 3-11.。（2）餐饮成本控制对酒店的经营成功起着重要的作用酒店要想生存必须做好两件事，营销和成本控制。酒店行业的微利时代，酒店如果不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”。（3）餐饮成本控制体系是衡量酒店管理水平高低的重要标准餐饮成本控制体系的建立不巧当，预期的目标成本也就没有实现的必要。餐饮成本控制体系建立后，成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象，预期的目标成本同样很难完成。（4）餐饮成本控制关系到产品的规格、质量和销售价格。因产品的售价是以饮食成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。（5）餐饮成本控制有利于满足顾客需要并维护顾客的利益。顾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，酒店就应该做好餐饮成本控制。二、红旗谷餐饮成本现状分析（一）红旗谷高尔夫俱乐部简介在介绍红旗谷之前，必须先介绍下海昌集团，因为红旗谷是海昌集团的下属子公司。海昌集团从1992年创建至今，已经发展成为以石油贸易、船舶运输、地产开发、商业旅游四个产业支柱的综合性、跨行业、跨区域的国际化企业集团。红旗谷是海昌集团携手国际著名管理集团IMG共同打造的纯会员制的36洞山地高尔夫球会，全称是红旗谷高尔夫俱乐部，是目前东北唯一一家具有奢华精品酒店及高尔夫大宅、高尔夫公寓于一体的综合高尔夫旅游度假项目。红旗谷位于大连市甘井子区红旗街岔鞍村，距大连市中心仅22公里。36洞国际标准的高尔夫球场由IMG担当，总体规划、景观、建筑及室内设计均由美国著名的规划公司JWDA担当，建筑风格采用Craftsman风格。奢华精品酒店建筑面积约1.8万平方米，酒店内设80间套房，每间套房面积近100平方米，总统套房约500平方米。红旗谷的目标市场是社会上的高层人士，其特色是集奢华精品酒店、房地产、高尔夫球场于一体。（二）红旗谷餐饮成本现状分析1餐饮部组织机构及服务项目餐饮部VIP包间餐厅后厨大堂吧咖啡吧中途站图2-2 红旗谷餐饮部组织结构图餐饮部作为红旗谷的一个重要的部门，包括VIP包间、餐厅、后厨、大堂吧、咖啡吧、中途站。餐饮部人员编制是餐饮部部长、行政总厨、主管、领班、服务员。VIP包间是给客人提供商业宴会或者是集团领导宴请客人的场所。餐厅分无烟区和有烟区，主要是为来红旗谷打高尔夫球的客人提供午餐、晚餐的场所。后厨负责菜肴、点心、水果等的烹饪加工。大堂吧负责为客人提供各种名贵的酒水。咖啡吧主要负责为客人提供咖啡。中途站是为客人提供水果、饮料和供客人中途休息、方便的场所。2餐饮目标市场及目标成本率高尔夫运动号称是“绿色鸦片”，来红旗谷打球的是社会上一些有钱人士，因此红旗谷的目标市场就是能打得起高尔夫球的国内外的高端客户，目标成本率控制在25%-30%。3红旗谷餐饮成本控制的内容红旗谷餐饮成本由食品、饮料、调料、配料的成本等构成。食品成本由八个环节构成：采购、验收、库存、发货、粗加工和切配、烹调、销售、成本核算：（1）采购 原料采购是红旗谷餐饮经营的起点，也是餐饮成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，应该做到：制定采购规格标准，即对采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要有严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 餐饮采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，保证新鲜原料的使用。 餐饮采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质、保量购买符合餐厅需要的原料。采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进优质的原料，同时就地采购，以减少采购运输费用。 制定采购审批程序。购买的原料必须填写申购单，一般情况下由红旗谷餐饮部的行政总厨审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，须餐饮部部长审批。（2）验收 制定原料验收的操作规程，验收一般从质、量和价格等三个方面进行验收。 质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与申购数量、发票数量一致。价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，应拒绝接受全部或部分原料，并及时通知原料供应单位。如验收全部合格则填写验收单及进货日报表。（3）库存 库存是菜品成本控制的一个重要环节，如库存不当就会引起原料的变质或丢失等，从而造成菜品成本的增高和利润的下降。原料的贮存保管工作必须由专人负责。保管人员应负责仓库的安全工作，未经许可，任何人不得进入仓库，防止原料偷盗事件的发生。菜品原料一旦购进应迅速根据其类别和性能存放到适当的仓库（干货仓库、冷藏室、冰库），在适当的温度中贮存。 （4）发货控制。发货控制是库存控制的重点之一。发货控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。（5）粗加工和切配初加工过程中的成本控制工作主要是准确地控制各种原料的净料率，为提高原料的净料率，就必须做到：初加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到应有的净料率。 对成本较高的原料，由有经验的厨师进行操作。对初加工过程中剔除部分(肉骨头等)应尽量回收利用，提高其利用率，做到物尽其用，以便降低成本。 切配是决定主、配料成本的重要环节。切配时应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用，以降低菜品成本。实行菜品原料耗用配量定额制度，并根据菜单上菜点的规格、质量要求严格配菜。原料耗用量一旦确定，就必须制定菜品原料耗用配量定额计算表，并认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。（6）烹饪烹饪，一方面影响菜品质量，另一方面也与成本控制密切相关。烹饪对菜品成本的影响主要有以下二个方面： 调味品的用量。从烹制一款菜看，所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的成本规格，这不仅会使菜品质量较稳定，也可以使成本精确。 菜品质量及控制损耗率。在烹饪过程中应严格按照操作规程进行操作，保证菜品质量，控制废品率。（7）销售控制。防止销售收入过程中的走单、走数、走餐及工作差错的发生，保证销售收入能全额收回。（8）成本核算成本核算对于红旗谷餐饮的经营管理起着重要的作用，可以综合反映餐饮的经营情况、原材料使用是否合理、产品销售价格是否合理汪纯孝.饭店食品和饮料成本控制M.旅游教育出版社，2006:143-145.。4红旗谷餐饮成本控制存在的问题及其原因分析红旗谷在餐饮成本控制方面，基本上是按上述八个环节进行管理的，由于对成本控制的忽视，酒店餐饮成本率居高不下。（如表2-2 红旗谷餐饮季度成本率表）餐厅名称项目销售收入销售成本毛利毛利率成本率中餐食品310635.31147223.57163411.740.5260.474饮料6811.002378.004441.000.6520.348其他0.000.000.000.000.00合计317446.31149601.57167844.740.5290.471西餐食品382514.50191263.60191250.90.4500.550饮料8011.003429.004582.000.5720.428其他0.000.000.000.000.00合计390525.50194692.60195832.900.5010.499大堂吧食品274911.67121564.55153347.120.5580.442酒水10983.003427.007556.000.6880.312其他0.000.000.000.000.00合计285894.67124991.55160903.120.5630.437餐饮成本率按国际上的一般标准，食品的成本率约为30%40%，饮料成本率约为20%30%，但红旗谷餐饮成本率普遍过高，严重地超出了目标成本率，其原因分析如下：（1）成本控制的程度低餐饮管理者和员工成本控制意识薄弱，没有花费较多的人工去做诸如各控制环节的原料盘点、记录和计算，因此，常出现员工私拿现象。（2）环节中的成本控制不好在物资采购、验收、库存保管和领料方面存在成本漏洞，主要有以下几个方面: 采购：采购没有货比三家，固定为一家认识的供应商，采购价有些高于市场采购均价，吃差价回扣现象严重，再者采购之前没有做好采购计划，像从国外进口大量的水果，没及时销售出去，导致许多水果变质了无法食用。验收：验货员在验货时不严格，货物数量核对准确后就草草接受货物，同时，缺乏必要的监督机制，导致残损物资进入。保管：仓库保管员责任心不强，造成仓库库存物资经常变质变味，甚至破损的情况也是经常发生，账上少了，很少查原因，就打报损单。领料：领用物品时，审批制度不严格，出现了少用多领现象的发生。后厨领料的时候常少用多领，造成原料的浪费。（3）成本差异分析差。餐饮管理者仅仅是向财务部上交一些财务报表，然后就完事了，没有对出现的成本差异进行仔细的分析，对出现的成本偏差没有纠正，成本问题依然存在。红旗谷餐饮成本失控的原因分析如下： （1）餐饮领导成本控制程度不够 红旗谷餐饮领导对销售业绩较为重视，忽视成本问题。餐饮部长到管辖的部门只凭“现场看看问问”的管理手段去查明哪个地方出的问题，是不能做好成本控制工作的。餐饮领导者要深入成本问题中去，抓好成本控制，不能指望经营部门靠自觉性来完成自我控制。 （2）餐饮员工成本控制意识薄弱 许多餐饮一线员工认为自己是普通员工，成本控制是主管、部长的责任与自己无关，对材料、对物品的浪费习以为常，尤其是当个别员工的浪费行为没有受到相应的处罚时，引起效仿作用，加剧材料浪费，造成成本失控。 （3）成本控制机制不完善成本控制机制的不完善，主要反应在餐饮中责、权、利的不对称。餐饮部只是成本中心，而非利润中心或收入中心，首先，餐饮部制作、销售餐饮产品的过程中要发生各种费用开支，说明它属于成本中心，但它没有材料来源的决策权，只有材料耗量的控制权；其次，餐饮部直接创造营业收入但没有产品定价权和营销决策权。事实上，餐饮部是一个既创造营业收入又发生成本的相对独立的业务部门，应视为利润中心管理，同时赋予相应权利，以利润考核餐饮部业绩，才能激发餐饮部控制成本的内在源动力，达到成本投入小、经济利益大的经营目的。 （4）缺乏监督管理不到一年，红旗谷的高层管理者不断地离职，餐饮成本成本监督管理得不到高层领导者的重视。由于缺乏监督管理，餐饮成本漏洞很大。三、红旗谷餐饮成本控制的对策方案根据红旗谷餐饮成本控制的现状，结合红旗谷餐饮自身的经营特点，为提高餐饮经营利润，考虑采取实施标准成本控制的对策。标准成本控制制度实质围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前期控制、反馈控制和核算功能有机结合而成的一种成本控制系统。具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露其矛盾的功能。（一）建立标准成本控制体系 前面提到了标准成本控制法的基本步骤：1.制定标准成本卡红旗谷建立标准成本控制体系能有效地指导成本控制工作，能精确地反映红旗谷所期望的实际成果。这就要求标准成本制定应该具体且合理，具有可衡量性。建议红旗谷制定“单位产品标准成本卡”。（表3-1标准成本卡）菜名序号 菜品图片类别原材料成本（元）规格理论成本率（%）份量（克）理论售价（元）器皿建议售价（元）口味推出季节用料名称净料数量单位净料率毛料数量单价金额质量要求替代原料主料辅料调料合计操作程序此表单(一式三联:第一联交财务部，第二联由厨师长留存，第三联交餐饮部经理)，一般由行政厨师长填写，餐饮部经理审核，由财务部部长批准。形成标准后，按照标准内容进行操作，可有效地控制成本。2.计算成本差异因为餐饮部生产经营的特点是完全按订单生产，接到订单(即点菜单、点酒单)后即时生产、即时销售、即时服务，产品产量和销售量一致。制定完单位产品标准成本卡后，可由标准成本卡确定实际销量的标准成本总额，并将之与实际总成本相比较。一定时期内己售餐饮产品的标准成本总额计算如公式所示:已售产品标准成本总额= （每道菜实际销售份数该道菜标准成本）一定时期内生产产品所耗用的原材料实际成本，在酒店财务会计核算中可以得到具体数据，将实际成本减去标准成本总量后的差即为当期成本控制的结果（实际成本总额-标准成本总额），差额为正数时是超支，表示实际成本大于标准成本；差额为负数时是节约，表示实际成本小于标准成本。计算餐饮材料成本差异，包括原材料耗量差异和价格差异，计算公式如下: 材料数量差异=(实际数量标准数量)标准价格 材料价格差异=实际数量(实际价格标准价格) 造成数量差异的原因通常有操作疏忽造成废品、废料增加，投料不精确超标准用料等等；材料价格差异是在采购过程中形成的，影响实际价格脱离标准价格的原因通常有:供应商价格变动、紧急订货等，但在实行材料价格成本否决制下，由人为因素造成的材料价格高于价格标准的情况应较少，更多的是非人为因素造成的。3. 比较实际成本与标准成本当销售价格一定时，毛利率的大小取决于耗用原材料成本的高低，标准成本控制就是从原材料用量上对成本进行控制，用标准用量(成本总额)与实际用量 (成本)进行比较，以达到从原材料用量上进行控制的目的。实际消耗量(实际成本)=期初库存+本期购入本期消耗比较实际成本与标准成本如果在规定范围内的成本差异表明成本控制良好，超出或低于时则应查明原因。（1）实际成本大于标准成本的原因可能是:原材料质量不符合要求厨房、餐厅有漏洞存在操作不当或丢弃原材料操作过程中，未按照标准菜谱投料，超标使用（2）实际成本小于标准成本的原因：操作过程中，未按照标准菜谱投料，用料分量低于标准，降低了质量，此种做法为餐饮经营中的大忌。制定标准菜谱时，因疏忽所填标准用量大于实际用量，这时应及时纠正标准菜单。操作中有窜品种和窜规格使用原材料的现象。4.对成本差异实施管理在上面的论述中，其实已经分析了成本差异产生的各种可能的原因。餐饮管理者应找准餐饮成本失控的问题所在，然后有针对性采取措施，纠正偏差。（二）建立红旗谷餐饮成本控制信息系统信息系统是红旗谷餐饮标准成本控制系统的核心内容。从原料的选择到材料购进方式的选择；从标准成本信息的建立到实际成本信息的归集；从成本差异的计算到成本差异的分析及奖罚制度的执行等都是红旗谷餐饮成本控制信息系统的内容。（三）建立标准菜谱 每种菜肴都必须配备标准食谱。建立标准菜谱需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的相关数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来。可以运用计算机建立标准菜谱，以全面的数据模型和信息系统标明菜肴在生产过程中所需要的各种原材料、辅料、调料的名称、数量、成本价、操作方法、质量标准和装盘工具、装饰的配菜、剩余原材料的使用方法及毛利率、售价。 （四）建立红旗谷餐饮成本日报表制度为了随时掌握红旗谷餐饮成本的状况，应建立餐饮日报表制度。这对及时准确地掌握每日餐饮的成本提供科学合理的依据。设计报表时，内容应涉及到每天每种食品的销售数量、原材料的当天购进数量、后厨每日闭餐后的原材料盘点数量，同时根据标准成本卡进行核对。这项工作由专人来负责，厨房要有专人负责填报每天的原材料盘点表并报送财务部，每天的销售数量及当天购进数量要由财务人员进行统计，并将计算结果呈报餐饮部部长及酒店高层管理人员，为管理者提供及时的管理信息。有了餐饮成本日报表，就不必等到月底计算全部成本费用时，才能了解成本的控制情况，而可以通过每天的报表反映情况分析出当月的经营走势，为酒店管理者在宏观上规划餐饮菜品结构提供有效的信息。（五）建立红旗谷餐饮成本控制监督管理制度红旗谷成本控制监督管理工作应该由财务部、采购部、餐饮部一起完成。由于前面已经进行了相关内容的分析，下面就简要的进行分析。1.采购管理首先，提出红旗谷餐饮原料的采购计划。采购计划应包括采购物品的详细规格、采购数量、采购频率、采购批量、计划采购时间、采购价格及资金需要量等内容。其次，提出采购物品的申请。采购管理制度中规定物料采购的申请人、审批人的权限。具体管理事项如下：（1）采购单由餐饮部部长签发，采购部门负责实施（2）采购人员不得同时担任货物验收人员（3）付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务（4）货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作（5）审核付款人与付款人职务分离 （6）建立完善原材料采购计划和审批流程（7）建立严格的周期性询价报价制度。以一周7天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行半月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以及时发现市场的价格变动情况。2.验收管理验收控制是把握好原材料进入厨房和仓库的第一关。检验购进的原材料，核对购进原料的价格、数量与报价是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。（3）建立严格的验货制度红旗谷餐饮行政总厨根据本酒店的菜单，制订原材料采购标准。由餐饮后厨专门的验收人员进行验收。验收人员对原料的数量、质量标准，报价进行严格的把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。（2）实行验收责任人制度验收人员应具备丰富的原材料知识，且需要定期走访市场，掌握第一手市场信息。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现有质量问题，第一责任人要承担责任。3.库存管理通过科学的库存管理，以最低的库存量保证红旗谷的经营活动。（1）完善定期盘存制度所有库存的菜品原料都应注明进货日期，以便搞好存货的周转工作。发放原料时要遵循“先进先出”原则，即先存原料早提用，后存原料晚使用。每月月末，仓库保管员必须对仓库的原料进行盘存并填写盘存表。盘点时应由成本核算员和保管员共同参加。（2）以最低的资金量保证营业的正常运行严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查，清楚物品库存的情况，做到以最低的资金量保证营业的正常运行，加速现金的流动，实现公司的利润创收。（3）做好发货管理工作发货控制是库存控制的重点之一。发货控制的原则是按满足营业需要，不多发，不少发，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度，如要求贵重物品要专人领用；没有领料单，发放人员不得发放；领料单填写不清楚或填写的内容与形式不符合公司财务管理制度要求的不得发放；主管领导没签字，不得发放等规则，同时，仓库管理员必须做好原料出入的登记工作。（4）保质期的管理餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，要求所有仓储物品必须有标签，规定一定的保持预期。例如，饮料保质期到期前若干天必须处理，以免被客人食用，影响客人身体健康导致客人投诉等问题发生。 （5）建立严格的报损丢失制度（6）库存实现电脑管理。可以由电脑自动报警，例如，对于滞销菜品，通过电脑统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。4.生产管理 对于生产环节的控制，主要是建立生产标准体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行量化，消除一切生产性误差，达到成本控制的目的。（六）转变观念，树立全员参与成本控制的意识餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制，同时树立全员参与成本控制的意识。四、总结红旗谷餐饮成本控制对增强红旗谷的市场竞争能力具有重要的作用，其成本控制内容具体体现在原料采购、验收、库存等环节上。为了有效地控制红旗谷餐饮成本，可以从建立标准成本控制体系 、建立红旗谷餐饮成本控制信息系统、建立标准菜谱 、建立红旗谷餐饮成本日报表制度、建立红旗谷餐饮成本控制监督管理制度和转变观念，树立全员参与成本控制的意识等几个方面采取措施。最后，给红旗谷提个建议：红旗谷要想在市场中立于不败之地，应该建立成本战略，制定全面的成本控制体系，形成勤俭节约的企业文化。参考文献1焦跃华.企业成本控制战略研究C.博士论文，2000（12）.2Simmonds k. The Accounting assessment of competitive positing. European Journal of MaketingJ. Vol. 20. Nol. 1996.3迈克尔，波特.竞争战略M.北京华夏出版社，1997:3-19.4迈克尔.波特.竞争优势M.北京华夏出版社，1997:15-17.5Shank. J. K. and V. Govindarajan. Strategy Cost ManagementJ.The New Tools for Competitive Advantage.New York, Free Press.2003（31）.6B. B. Tuney. Conmen Cents.The ABC Performance Breakthrough. Portland, OR, Cost TechnologyJ.2002(13):26-29.7Edward B. Deakin, Michael W. Maher. Cost AccountingJ. 1989（15）.8Richard D. Irwin, INC. Business International Research Report, Strategic Cost Reduction, How International Companies achieve Cost Leadership, Geneva, Business InternationalJ. S.A.1987:19-21.9刘恩，秦书华，陈林.企业财务成本控制技术J.中国经济出版社，2003(225):45-50.10万寿义.成本控制管理M.中央广播大学出版社，2002:214-217.11曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考J.合作经济和科技，2001(19): 3-11.12汪纯孝.饭店食品和饮料成本控制M.旅游教育出版社，2006:143-145.13董丽红.谈谈企业集团的财务控制J.财务与会计，2002(55):8-10.14王义云.内部控制原则与方法J.(台)五南图书出版公司，1999(23): 73-76.15张改娥，赵丽萍.企业内部核算与内部会计监督M.中国物价出版社，2001.5: 22-24.16万寿义.成本管理M.中央广播电视大学出版社，2002:10-11.17温晓婷.现代酒店知识与管理M.中国商业出版社，2007:12-45.18蔡万坤.餐饮管理M.高等教育出版社，2002.4:123.附录一 以约束为基础的战略成本管理以约束为基础的战略成本管理摘要：80年代以来，不少公司不断地在寻找能配合其业务环境的实际成本管理系统。为增强企业的全球竞争力，延长产品生命周期，生产技术的进步，以及跨组织的供应链，企业需要一个更有效的成本管理系统。近年来，以活动为基础的，基于约束的，和混合成本管理系统被不少公司接受并运用。关键词：成本管理 成本 酒店和餐饮1绪论大多数公司都设有独立的财务和管理会计系统。财务会计系统的设计实际上是一种以美元作为货币单位统计公司实体价值的活动。这些方法和程序必须符合一般公认会计原则（GAAP）。通过对财务报告的分析，利益相关者提供“作出短期和长期的投资决定。成本和管理会计系统的目的是提供“信息”的内部决策。这些系统应提供有关收入和成本信息，反映企业当前和未来的目标、客户、财务、和资源等信息。自20世纪80年代以来，人们使用的的会计系统不断地由传统的会计系统向现代会计系统转变。卡普兰（1983）最早指出并确定在今天的制造环境下传统会计系统具有很大的不足。高德拉特和福克斯（1986年），豪威尔和索西（1987A的，乙，丙），约翰逊和卡普兰（1987），福斯特和霍恩格伦（1987），Plossl（1987年），芬奇和Cox（1989），弗莱和考克斯（1989年），摩根（1989），伯恩斯和Kaplan（1990），沃尔曼（1991年），南斯拉夫联邦共和国（1992年），Bhimani（1994年），和普勒纳特（1999）继续揭示传统的会计系统是如何曲解和歪曲了真正业务和部门业绩。此外，对会计信息的需要增加，以支持刚刚在时间系统（博伊德等人，2002年），精益生产（图梅，1994年），新产品开发活动（安德森和Sedatole，1998年;波尔和Ettlie，1999和赫滕斯坦和普拉特，2000年），采购战略（其他中小企业，2000年）之间，以及组织分担费用（库珀和吉川，1994年）的需求，进一步暴露其局限性和不足之处。 1.1目的本文的目的是建立一个以约束为基础的战略成本管理的目标组织。该框架是根据洛克米和Cox的研究成果得到了实证分析。2.成本管理在本节中，将会介绍最普遍的成本管理处理法，对成本管理进行审查，建立基于约束为基础的会计制度。2.1传统会计所谓传统会计，是指以历史成本作为资产计价依据的会计实务。由于它在西方国家沿用已久，所以称为传统会计。美国早期著名会计学家佩顿和利特尔顿早在1040年，为美国会计学会所编写的一篇专著公司会计准则介绍曾对西方国家传统会计实务所依据的理论，作了非常清晰的说明，直到目前，仍然被广泛地引用。传统会计它所履行的主要是对投资者的会计责任，特别是资产的经营职责，即投资的结果。 强调收益的计量，并依据以下原则计量收益：(1)收入确认的实现原则，即在销售后确认收入；(2)按配比原则确认费用。 以历史成本对资产计价。强调成本归属和流转观念。即将固定资产的购入成本主观地分配于各会计期，并将已耗用设备和原材料的原始成本归属于产品成本。传统会计认为会计不是一个计价过程，而是一个历史成本的分配或归属过程，它并不考虑已耗用资产的现时成本。2.2基于约束的会计约束会计是约束管理理论与会计学相互渗透所形成的新型会计学科,约束会计产生于20世纪80年代中期,它是在一种全新的管理思想“Theory of Constraint约束理论:简称TOC”基础上产生的一种新的管理会计分支,约束会计的目的是想找出在激烈竞争的各种条件下生产的内在规律,运用传统会计的理论基础寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法,着眼于整个组织的改善和盈利能力的提高。它把重点放在瓶颈工序(即约束)上,保证瓶颈工序不发生停工待料,提高瓶颈中心的利用率,从而得到最大的有效产出。TOC认为,任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出,因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出,必须要克服系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最弱的一环,而不是其最强的一环。因此,如果想达成预期的目标,必须从最弱的一环即从瓶颈(或约束)下手,并以此为循环,才可以在短时间内显著地提高系统的产出,并达成持续的改善。即找出妨碍实现系统目标的约束条件,并对它进行消除的系统改善方法。约束会计目的在于强调产出,将组织所面临的关键约束(TOC把实现目标过程中存在着许许多多的制约因素称为“约束”)同传统会计系统联系起来 ,展示了通过撬动阿基米德基点(关键约束点)给组织带来巨大的收益。2.4混合成本管理办法 在试图通过合并活动为基础和约束为基础的成本比传统的方法管理方法带来的好处，但一些研究人员和公司已经合并这些方法，以创建混合成本管理系统。记（1995）开发了一个模型，说明如何约束理论（TOC）可能与基于活动的成本核算结合起来。由此产生的模型捕捉之间的成本，物质资源的互动，和生产活动的能力。该模型从而实现了最佳的生产组合，以增加从美国广播公司数据和生产过程的物理属性，同时评估确定。此外，它有助于确定活动的一个瓶颈制约企业的生产机会，并可能导致该公司的其他生产活动过多的资源。灵敏度分析可以用来估计可能产生的利益从解除约束，并确定以后的活动将成为一个集事先约束瓶颈的缓解。巴克森德尔和Gupta（1998）分析了用自定义的丝网印刷业务的基于活动的成本管理和TOC集成。 Fritzsch（1998）研究活动为基础的成本计算，并尊重其隐含的假设有关TOC的时间范围。笔者认为，作为一个TOC的短期决策工具而出现的基于活动的成本计算有其战略规划和控制的主要应用。要解决这个难题，Fritzsch提供了一个综合的办法结合这两种方法的内容。最后，库珀和Slagmulder（1999年b）认为，虽然盈利由基于活动的成本核算系统创建的地图是强大的战略工具，他们是在设计上注重管理注意通用成本，而不是基于直接支持的决定。要作出明智的决定，公司必须将其转换成信息资源供给的有关活动为基础的成本计算资源的使用情况分析。提交人争辩说，从资源转化为资源的使用提供资料时特别重要的是在资源的使用建议更改的基于活动的成本是不是由资源镜像系统的变化提供相当于预测。当管理层同意的能力极限存在，必须敏感的瓶颈。为了适应瓶颈，笔者认为最好的解决办法是使用约束理论，以确定最佳的短期可制造的产品组合。 3战略成本管理 从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在Cooper和Slagmulder等学者的倡导下逐步形成的。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。 要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。有两种实现战略成本管理的方法：第一，在分析客户要求的范围内分析组织目标成本，需求的方法；第二，成本管理方法，促进了整体的关键要求，综合考成本相对于一个组织的基本宗旨和目标。TOC的发展提供了成本管理系统，是全球性的，综合性，基础性和战略性。4战略成本管理的基本框架洛克米和Cox（1994）提出的概念框架模型是一个广义的组织绩效衡量模型。为使企业保持和改善的竞争地位，有必要评估其目标市场当前和未来的需要。这需要通过对客户功能的分析。客户功能的分析是由该公司的销售和现场服务机构来完成。销售人员提供了一个直接链接到客户的公司，帮助客户确定特定的产品或服务要求，解决客户的问题，收集有关竞争对手的信息领域，并作为公司的主要代表客户；现场服务机构提供修理，给客户提供帮助和排除故障。这些活动不仅提供一个让企业盈利的机会，提高客户的忠诚度，也提供了一个收集产品和改善服务的重要信息的渠道。客户功能通过增加或改变目前的产品和服务，以配合客户的需要和期望收入，制造潜在的机会，实现企业的成本战略地位。 资源职能包括产品的研究和开发，工程设计，采购，验收，生产，仓储和分配。此功能是调节产品开发，有效利用资源，以及提供有针对性货物和服务的的市场。资源职能必须评估其能力，在市场信息和客户提供期望的的基础上来满足客户的需求。另外，资源功能必须作出短期内资源的控制决定，以确保有效的调度，监测，控制和组织资源。类似情况还有中期和长期规划方面的有效资源需要 做出资源功能的决定。管理者必须评估的组织资源的目标用来支持该公司的总体目标