中小制造业精益变革绩效评估与改善策略研究.doc

硕 士 学 位 论 文题目 中小制造业精益变革绩效评估与改善策略研究 （英文）The Research of Performance Evaluation and Improvement Strategy of Small and Medium Manufacturing Lean Revolution 研 究 生 学 号: 研 究 生 姓 名: 指导教师姓名、职务: 申 请 学 科 门 类: 学 科、专 业: 独创性（或创新性）声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得桂林电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 日期： 关于论文使用授权的说明 本人完全了解桂林电子科技大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属桂林电子科技大学。本人保证毕业离校后，发表论文或使用论文工作成果时署名单位仍然为桂林电子科技大学。学校有权保留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。（保密的论文在解密后遵守此规定）本学位论文属于保密在_年解密后适用本授权书。本人签名： 日期：导师签名： 日期摘 要摘 要本文针对推行精益生产时已取得一定成果的中小制造业在继续推进精益变革过程中所遇到的问题，通过建立精益生产绩效评估体系，以诊断问题、提出改善策略为目的，达到使企业推行的精益生产变革能够持续推进、不断向更高的阶段发展的目标。目前，我国中小制造业实施精益生产处于初级阶段而停滞不前的一个原因可能是部分领导层缺乏对推进精益变革的长期性及战略性思考，经常忽视精益生产实施过程中相关能力的培养及影响精益变革的关键因素。基于此，本文在对几个中小制造业进行实地调研及对国内外大量参考文献进行深入研究的基础上，首先应用平衡计分卡对中小制造业生产系统精益变革过程进行分析，然后利用网络层次分析法（ANP）确定精益变革五大目标及其具体变革绩效评价指标的权值，建立评价体系用以判断并确定精益推进过程中进行改善的侧重点；为了实现改善目标，本文从组织管理职能角度分析了企业高层、中层、基层如何有效参与精益变革的改善策略，以使企业能够快速适应当前多品种小批量生产的市场环境；最后，对精益变革过程进行案例分析，通过对一个具体企业持续推进精益改善前后效果的对比，验证了本文所提出的一些理论和方法的有效性。研究结果表明：精益变革过程是一个循序渐进、螺旋上升、不断发展的过程，具有阶段性、动态性和长期性的特征；中小制造业成功推行精益变革必须要达成高层、中层、基层目标一致，共同努力来持续推动精益改善。高层需要从战略角度出发掌握精益变革的阶段性特征，引导中基层人员积极参与到实施变革的过程中；中层需要明确精益变革的方向、寻找精益变革的方法、并将其制定成标准；基层需要培养员工在具体生产过程中的团队合作精神，把思想变为行动，把方法进行落实，以保证精益变革的顺利推进；精益变革的实施过程中基层员工的团队合作精神，发现问题、解决问题的能力对生产系统绩效的改善尤为重要。本文的研究对目前正在持续推进精益变革的中小制造业具有一定的借鉴、指导作用。关键词：精益生产；绩效评价；平衡计分卡；PDCA；网络层次分析法AbstractAbstractAccording to some problems in the small and medium manufacturing that had some achievements lean revolution process of promoting continuously, this paper achieved the goal of diagnosing problems and putting forwarding improvement strategy by the way of establishing performance evaluation system in lean production.And then reached the objectives of lean production change that can advance continuiously and keep the higher stage development in the process of enterprise implementation. At present,the result that the small and medium manufacturing implemented lean production in the primary stage and to be held up may be due to that the leadership of part lack of long term and strategic thinking in the process of promoting lean production and ignore training the related ability usually in the implementing of lean production and the key factor of lean production change.Based on this, in the basis of the actual research about several small and medium manufacturing and the further research of a large number of domestic and foreign reference, this peper applied Balanced Scorecard firstly to make analysis in the process of lean production revolution on production system, and then determined the five goals of production system lean revolution and weights of the specific evaluation indexs to judge and determine the emphasis of continuous improvement in the promoting process of lean production. Moreover, In order to realize improved goals this paper analyzed the personnel conclude senior managers, middle, and grass-roots from the point of the organization and management functions how to effectively participate in the improvement strategy of lean revolution, which can enable enterprises to quickly adapt to a market environment of the varieties of small batch production.In the end, made the case analysis to the process of lean revolution and verified the validity of some proposed theories and methods by the contrast of effect from the specific enterprise that implemented lean production continuously before improvement and after. The results showed that: Lean revolution process was the process of step-by-step, spiral, continuous and had the characteristics of the stages, dynamic and long-term.Small and medium manufacturing to implement the lean revolution successfully must reach the the same objective among senior managers, middle and grass-roots and work together to promote continuous improvement of lean revolution.Senior managers should grasp the stages characteristic of lean revolution from the view of strategic perspective and guide the junior officers to participate in the process of implementing revolution actively.The middle needed a clear direction of the lean revolution, looking for the method of lean revolution and making standards.The grass-roots needed to develop the team spirit of employees in the specific production process, put the thought into action and make the method into implementation to ensure the lean revolution can advance smoothly.Team spirit of the junior and the ability to discover and solve problems take a important role in the performance improvement of production system in the process of implementing lean production.In summary,the study of this paper had a certain reference and guidance to small and medium manufacturing of implementing the lean revolution continuously Key words: lean production; performance evaluation; the balanced scorecard; PDCA;analytic network process67目 录目 录摘 要IAbstractII目 录IV第一章 绪 论11.1 研究背景及意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义31.2 国内外文献研究综述31.2.1 精益生产方式31.2.2 精益生产概念的研究41.2.3 有关精益生产实施评价的研究51.2.4 国内外相关研究评述61.3 研究内容及研究方法81.3.1 论文主要研究内容81.3.2 论文主要研究方法91.3.3 论文可能的创新点91.4 本章小结10第二章 精益生产绩效评价相关理论112.1 精益生产理论112.2 精益生产的主要技术体系122.2.1 连续的作业流程122.2.2 拉动式生产方式132.2.3 生产均衡化132.2.4 自働化142.2.5 工作标准化142.3 平衡计分卡理论152.4 PDCA循环的应用绩效飞轮162.5 网络层次分析法理论概述172.5.1 网络层次分析法172.5.2 网络层次分析法确定指标权重的步骤182.6 本章小结19第三章 精益变革过程绩效评价分析203.1 精益变革过程的绩效评价模式分析203.2 精益变革过程的绩效评价模式203.2.1 推动PDCA循环的方法213.2.2 精益变革过程绩效管理运行模式223.3 精益变革过程的绩效评价233.3.1 生产系统的业务计划实施233.3.2 精益变革指标的衡量243.3.3 平衡计分卡设计263.3.4 生产作业平衡计分卡设计273.3.5 生产管理人员关键绩效岗位的管理283.3.6 生产作业员工的绩效管理323.3.7 员工实施计划的检查与评估343.3.8 员工的奖励与处罚353.4 精益变革过程生产性指标权重的确定353.4.1 评价指标体系的分析353.4.2 绩效评价指标体系的构建373.4.3 基于ANP的精益变革评价模型383.4.4 运用ANP确定精益变革评价指标权重383.5 本章小结40第四章 精益变革改善策略研究414.1 精益变革改善策略的提出414.1.1 精益变革过程指标权重结果的分析414.1.2 精益变革改善策略的提出424.2 精益变革在高层的改善策略分析434.2.1 精益变革影响因素的分析434.2.2 建立增强型平衡计分卡444.3 精益变革在中层的改善分析454.3.1 质量改善分析474.3.2 缩短交货期改善分析474.4 精益变革在基层的改善分析484.5 本章小结48第五章 案例研究495.1 A公司精益变革现状分析495.2 精益变革的绩效评价分析505.2.1 工段员工绩效评价标准505.2.2 技术类岗位月度绩效评估525.2.3 项目绩效考核机制535.2.4 精益生产项目沟通机制555.3 精益变革的改善策略565.3.1 生产系统的局部改善565.3.2 构建问题管理系统575.3.3 培养团队合作的A3方法575.4 精益变革前后改善效果对比595.4.1 可测量的指标改善效果对比595.4.2 不可测量的过程性改善615.5 本章小结61第六章 研究结论及展望626.1 研究结论626.2 研究不足及展望62参考文献64致 谢67攻读硕士生期间公开发表的论文68附 录69第一章 绪 论第一章 绪 论1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景按我国制造行业规定，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的即为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。本文研究的对象是中小型制造业。根据国家发布的统计资料显示，目前我国中小企业已超过800万家，占全国注册企业总数的99%以上；其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别占全国总量的60%、57%、40%和60%以上，并提供了约75%的城镇就业岗位，近年来从农村转移出来的约2.8亿劳动力，大多数也在中小企业就业；其次，中小企业已成为拉动经济的新增长点。据有关统计资料，随着经济的快速增长，工业新增产值的76.7%来自中小企业。再者，中小企业的快速发展，加快了区域特色经济的发展壮大。总之，中小企业对促进国民经济和社会稳定与发展起着至关重要的作用。从有关的统计数据可见，近年来中小制造业发展已取得了一定的成效，但是在持续推进过程中还存在着不少问题，具体表现为：中小制造业发展受实力雄厚的国内外大型企业的挤压，生存艰难，在激烈的市场竞争中易被淘汰；面临技术人才短缺、从业人员知识结构不合理、员工整体素质较低、观念陈旧、管理基础落后等困境；产品技术含量比较低，加工工艺技术复杂，产品的附加值低；雪上加霜的是，目前广大中小制造业还面临原材料价格不断上升，客户要求持续升高，政府管制越来越严等多方面的挑战；源自2008年的金融危机对企业的影响远未过去，经济复苏一波三折，严重影响着中小制造业的生存和发展；党的十六大、十七大明确指出，我国经济发展要坚持“以人为本、全面、协调、可持续发展”的科学发展观，这要求中小企业提升内部管理能力、改变发展模式、转变经济增长方式、调整产业结构以实现企业的持续、快速发展；企业融资困难，目前银行信贷增长有所放缓，贷款成为稀缺资源。但同时企业受成本上升、资金周转速度减缓等因素影响，融资需求明显增多，这加剧了中小企业资金供需的矛盾；产品生命周期大大缩短，品种更新速度明显加快；客户对时间的要求越来越苛刻，按期交货、快速交货变得至关重要；顾客需求多样化和个性化。针对上述问题，中小企业要想在新的商业环境中求得生存和发展，就必须进行管理变革以应对所面临的挑战，这种变革就是在企业中导入精益生产模式，并持续推进。精益生产是日本丰田汽车公司将工业工程（IE）理论与实践应用于企业管理的一种创新模式。精益生产的核心理念是消除浪费，持续改善，不断追求卓越。精益思想追求的是低成本、零缺陷、零库存。从日本成功实施精益生产的效果来看，生产效率、生产周期时间、库存及现金流的周转、客户响应、质量、占地面积等多方面都得到了明显改善，最终增强了企业的核心竞争能力。例如，美国的通用和福特两大公司在生死攸关的时刻及时推行精益生产模式使其起死回生并最终又重新赢得了市场。再比如，我国海尔、一汽、上汽通用等多家企业也正在不断推进精益生产，现已取得了阶段性的成果并坚持持续改善、追求卓越。实践证明，国内外企业由于推行精益生产模式其竞争力已明显得到提升。目前，我国中小企业推进精益生产模式在各管理层中已达成共识精益生产既是提高企业竞争力的一系列的科学方法，同时又是一种生产管理的哲学。因为推行精益生产模式，是一次思想变革，是公司发展的需要，是提升公司管理水平，提高企业竞争力的一项重要战略措施。因此，中小制造业在当前激烈竞争的市场环境下选择推行精益生产模式并持续推进是最明智的一个战略决策。但是，在中小制造业中持续推进精益变革是一项复杂的系统工程，有很多方面的问题需要学术界和企业进行探索研究。本文即以此为出发点，主要以中小离散型制造业为研究对象，如机械加工、电子元器件制造、汽车、家具、五金、医疗设备、玩具等都属于该行业。中小离散型制造业的产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是彼此独立的，整个产品的加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装最终成为成品；其产品结构复杂，不同产品制造工艺流程不同，对制造资源的动态和柔性需求高，多产品混流生产、对瓶颈资源的占用容易造成冲突。根据对桂林、柳州等地的一些企业的调研，发现精益变革处于初级阶段而停滞不前的原因可能是部分企业领导层缺乏对推行精益变革的长期性及战略性思考。一方面，企业未将精益生产提高到战略地位；另一方面，领导们虽然重视精益变革的战略思想，但是如何将战略规划有效的转化为具体行动进行落实还存在着一系列的问题。因此，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）循环发展的思路，本文从已推行精益生产，并取得了阶段性成果，下一步如何进一步推行精益生产模式的问题出发展开研究。首先，对精益变革过程绩效评价的管理模式进行分析，通过平衡计分卡对生产系统的中层、基层、一线员工等人员的精益变革绩效评价进行了综合分析；其次，对精益改善过程中的高层、中层、基层领导者提出下一步的改善策略；最后，通过案例研究，针对企业精益生产推行现状提出了改善策略并验证了改善效果，为下一阶段的精益变革持续推进提出改善方向。1.1.2 研究意义在经济全球化的市场竞争环境下，如何更好的满足客户的需求，提高市场占有率，降低成本以获得更多的利润，使企业能够生存并发展壮大，是当前中小制造业必须面对的一个严峻挑战。研究中小制造业精益变革过程的绩效评估及改善策略其意义表现以下两个方面：（1）理论方面的意义第一，促进企业全员对精益生产理念有更深一层次的认识，有利于员工转变思想观念，提高企业推进精益变革的速度与实施的成功率；第二，运用系统工程的思想与方法，从整体上分析高层、中层、基层、一线员工在精益变革推行过程的绩效评价指标，为精益变革的有效推进及改善策略的提出指明了方向；第三，通过对精益变革各层次人员的绩效评估，弥补了目前精益变革方面存在的一些不足。（2）实践方面的意义一方面，有利于总结精益生产前期成果，发现管理过程中存在的问题，为下一步精益生产向更高阶段推进指明了方向；另一方面，企业通过全员参与、持续改善的理念来推动精益生产模式，有利于企业建立学习型组织，不断改善管理模式，增强竞争优势，通过管理模式创新，实现跨越式发展，有助于提高我国中小制造业的整体管理水平。1.2 国内外文献研究综述1.2.1 精益生产方式日本在二战结束后经济处于萧条时期，丰田英二和大野耐一在对日本丰田汽车公司深入参观和调查了福特汽车公司的制造工厂后，发现大量生产方式已经不适合当时日本的市场环境。因为，日本当时的经济条件无法引入先进的技术与装备来建立大规模的工厂；此外，国内汽车市场狭小，但需求品种却呈现多样化。于是，提出了“精益生产方式”的概念，决定走一条适合日本实际情况的新路并最终取得了成功，这就是精益生产方式。精益生产方式源自于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院的汽车专家在1985年至1990年组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，在一项旨在调查分析丰田生产模式特点的、名为“国际汽车研究项目”中对丰田生产方式给予的一种赞誉1。1990年改变世界的机器一书首次对精益生产进行了系统化的介绍，提出精益生产持续改善、尽善尽美、永无止境的本质特点，并证明了在以多品种、小批量为特征的市场环境下，精益生产比传统的福特流水线模式更具优势。精益生产理念是推进精益变革的核心，在其指导与推动下，精益改善的技术与方法才会不断地丰富与完善，企业才能真正实现持续改善。精益生产从开始提出到目前其核心理念经历了如下历程：产业报国，敢于超越的精神；服务社会的精神；现场主义精神；追求完美的改善精神；从系统角度进行改善；人本主义精神。1.2.2 精益生产概念的研究精益生产的概念提出已有很多年，但理论界与企业界仍没有形成被一致认可的精益生产概念。目前的研究主要包括：冯云翔（1995）2认为精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能适应用户需求变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等内容的生产方式，最终达到产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面的最好结果的一种生产方式。魏大鹏（1996）3认为精益生产的基本思想可用准时化生产来描述，即“在需要的时候，按需要的数量，生产所需要的产品”，其核心为：零库存、快速应对市场变化。齐二石（1997）4在论文丰田生产方式及在我国的应用中，提出了“丰田屋”的概念及其理论体系，该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。张根宝（1999）等5也提出精益生产的房屋结构：屋顶是LP，五根支柱分别是以人为中心、JIT和零库存、TQM达到零缺陷、柔性GT实现多品种和以企业重组为手段的精简化，地基则是计算机网络支持下的并行工程（CE）和小组工作方式（TW）。孔杰6（2009）认为“全面精益管理”概念的提出是对精益管理理论应用研究的新趋势，他强调精益哲学在管理实践中的系统性和准确性的新理念，全面精益管理的核心价值是要关注企业生存环境。张洪亮（2010）7认为精益生产是一种先进的管理范式，是一项复杂的系统工程，它涵盖并融合了精益理念与精益工具，并以此作为两大支柱，以社会、企业和个人的长期发展为目标，通过人力资源系统来实现持续改善。相对来说，国外研究主要表现为精益生产的实践应用与理论研究形成了一种良好的互动关系。根据侧重点和研究角度的不同，其概念可分为三类：（1）侧重于技术与方法体系的精益生产界定门田安弘教授在丰田生产方式中，对精益生产方式做出了较为完善的阐述，指出丰田生产方式以准时化和自动化为两大支柱，包含了生产均衡化、作业人员弹性化、看板方式、标准作业、改善小组、多能工等多方面完整的技术方法体系8。James P.Womack和Daniel T.Jones（1996）合著的精益思想一书引出“精益思想”概念，该书深入、全面、系统的分析、论证了关于精益生产的一系列原则和方法使精益生产更加理论化9。美国学者Rachna Shah and Peter T.Ward(2007)10认为精益生产是由3方面的精益工具组成的集合，包括与供应商管理相关的工具、与客户管理相关的工具及工厂内部运作管理的工具。（2）侧重于改善效果的精益生产概念詹姆斯.P.沃麦克等学者（1990）11在改变世界的机器一书中指出精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式比较，一切投入都大为减少。英国学者艾伦.哈里森（2003）12在物流管理与战略中指出企业必须具有与精益生产相适应的生产系统，才能充分发挥其巨大的作用，并认为企业的精益生产体系是由若干相互作用、相互影响的因素组成。学者M.E.Bayou,A.de Korin(2008)13在Womack等人的研究基础上从投入和产出、效率及效果两个维度提出了精益生产的定义，并认为实施精益生产是一项促使企业以更少的投入创造更好的产出实现企业目标的战略。（3）侧重于理念与内涵的精益生产概念美国学者T.Melton(2005)14指出精益生产是促使企业在供应链运转、现场管理及员工日常工作方式等方面发生彻底改变的一次变革。这一界定突破了将精益生产“工具化”的局限，从更深一层面对精益生产进行了描述。Rachna Shah和Peter T.Ward(2007)15从精益理念的角度提出精益生产是一个社会与技术融合的综合系统，以消除或者降低供应商、顾客及企业内部的不确定性为目标来消除浪费。1.2.3 有关精益生产实施评价的研究对精益生产的实施效果进行科学评价能够促使企业注重精益实施能力的培养，提高精益变革在企业推行的成功率。国外对精益生产实施效果的绩效评价研究比较丰富，而国内的相关研究仍处于初级阶段，目前国内外有关精益生产实施评价的研究主要分为三方面：（1）侧重于财务性的精益生产实施评价研究蔺宇（2007）16指出了TPS作为一种生产系统的组织方式，是一个复杂的系统问题，他认为从内部微观的生产性（生产性指标围绕时间、质量、成本三方面展开）和外部宏观的经营性（紧紧抓住现金流指标）两个方面进行评价更能反映企业的客观生产状况。周海波（2007）17从资金流的角度通过数据包络分析法对丰田生产方式进行了评价。Mark Huson和Dhananjay Nanda（1995）18较早地研究了准时制生产的实施效果。Jayachandran Manoharan.B.E.（1997）19利用计算机仿真对准时制生产与瓶颈管理技术进行了绩效评价。学者Rosemary R.Fullerton和Cheryl S.McWatter（2002）20从管理会计的角度对准时制生产进行了研究，建立了指标评价体系用于对企业精益程度进行测度。Jeffrey L.Callen, Chris Fader, Itzhak Krinsky（2000）21等人运用实证分析的方法分析了准时制生产的实施是否对企业的影响。日本学者丸山弘昭22从现金流的角度分析了丰田公司从财务危机到零贷款经营的四个战略。日本的河田信教授23从成本管理的角度分析了企业实施TPS的绩效评价，并且强调了现金流的重要作用。（2）侧重于生产性指标的精益生产实施评价研究齐二石教授和程文明（2004）24从5S、看板管理、TQM、自働化、快速换模、标准作业、设备布置、多能工及持续改善等8个指标评价丰田生产方式。周碧华（2005）25从精益管理的角度研究了绩效评价指标体系，其考核体系共涉及了精益生产能力、市场营销能力、成本控制能力、技术质量能力及组织管理能力5个方面。Toni L.Doolen和Marla E.Hacker(2005)26认为精益生产是企业生产战略的重要组成部分并且是多维度、多层次的，同时精益生产对人、文化、组织的依赖性较强。日本学者Yoshiki Matsui(2007)27认为企业只有恰当地对精益生产进行定位才能科学地实施精益生产。Sakura Kojima和Raphael Kaplinsky28在运用精益生产指标解释南非汽车配件行业全球竞争力的转变中提出了柔性、质量、持续性三方面的指标。（3）多角度精益生产实施评价的研究吉绚（2007）29分析了精益管理的原理及评价体系，其原理包括精益实施基本方法、导入准则、基本战略及实施目标四个组成部分。Rachna Shah和Peter T.Ward(2007)30分析了精益生产对消除企业不确定性的影响：消除供应过程中的不稳定性；消除加工中时间的不确定性；消除需求的波动。英国学者Sanjay Bhasin(2008)31首先指出精益绩效评价的必要性；其次，表明良好的评价体系能为企业提供预警作用，识别流程改善的方向及急需解决的问题；最后，指出高层领导不能应用传统的平衡计分卡来评价精益生产的实施情况，领导高层应从财务指标、顾客/市场、流程绩效、员工发展、战略规划与发展五大方面进行绩效考核。M.E.Bayou和A.de Korvin(2008)32认为精益生产是企业的一项战略，推行精益的企业可以用更少的投入取得更好的产出。1.2.4 国内外相关研究评述目前，精益生产在我国企业的实施虽取得了初步效果，但是，下一步如何进一步推行精益生产模式还存在着亟待解决的一系列问题。根据对企业的实地调研，发现目前精益生产模式的有效推行还存在以下问题：精益变革的有效实施在基层人员中难以顺利推进，因为精益生产在短期内要转变人的思想观念是比较困难的；精益生产变革是一个循序渐进、螺旋上升、不断发展的过程，但企业高层领导过多注重短期利益，把精益生产当成是“猛药、运动”，只要实施就可以达到一步到位的效果；推行精益生产需要全员具有一定的恒心与意志，企业目前存在的问题是精益生产模式在中基层的推进缺乏一定的意志力。因此，需要高层领导重视“以人为本”的思想，坚持以低成本、零缺陷、持续改善、追求卓越为目标，通过团队成员长期参与精益活动培养员工的团队合作精神，使企业发展为学习型组织，形成企业文化、形成一种信仰；中高层在推行精益生产的过程中容易忽视生产现场的管理问题，而精益思想正体现在现场、现物、现实三方面。因此，企业全员必须明确精益生产是从实践中来，必须重视现场，意识到“改善无止境”的思想；推行精益生产具有阶段性特点，其每一个阶段的提升与改善都是通过PDCA循环的承上启下作用来推动的。由于对产生浪费的根源认识不够深入，目前推行的难题是采取的改善策略达不到预期效果。综述有关国内外精益生产绩效评估的相关文献，总体上看，在文献数量、研究方法、研究结论等多方面，国外学者对精益生产进行的研究比较深入。通过对文献的研究，发现：国内外学者在分析精益生产实施的过程中多采用数理统计的方法，针对精益变革在精益现场阶段的研究，侧重于精益生产实施效果的分析；国内外学者在研究精益生产绩效评估时，采用的方法主要是层次分析法、模糊综合评价方法、关键绩效指标法、数据包络分析法等，未能体现精益变革推进过程由战略规划转变为具体行动落实的分析过程；目前国内外关于精益生产实施过程中，评价与改善的对象主要针对基层人员，没有达到推行精益生产全员参与、共同努力、不断改善的要求。另外发现还有一些问题未引起足够的重视：推行精益生产时容易忽视精益生产实施能力这一主要方面，该方面涉及生产能力、精益文化的培养、人的因素、企业环境适应能力等，这些都是全面分析与评价精益生产实施所不可缺少的；精益变革是一项战略，是企业生产战略的重要组成部分，因此企业需要从战略执行的角度来研究精益变革过程的有效推进及变革过程绩效评价方法的选择；精益变革过程需要企业的高层、中层、基层、一线员工全员参与才能有效推进精益变革的成功实施。在绩效评估与改善策略的研究过程中需要对企业全员分别进行改善策略的研究，以提高精益变革推进的速度与效果。通过以上分析，笔者认为可以从精益生产的战略规划与执行角度来研究精益变革在我国中小制造业生产系统的推进效果，以实现精益变革的持续改善。因此，本文先从平衡计分卡的角度出发，根据企业的精益战略设计各层人员指标体系，将企业的精益战略转换为具体的行动，以创造企业的竞争优势；再针对生产系统中存在的问题，引入了精益生产的技术工具，重点研究了精益变革过程中高层、中层、基层下一步推进变革的改善策略。1.3 研究内容及研究方法1.3.1 论文主要研究内容本文围绕我国中小制造业推行精益生产的实际情况及变革过程中遇到的各种问题来研究精益变革推进过程的绩效评价及下一步的改善策略。在梳理前人已有研究结果的基础上，对下述几个问题进行探讨：（1）精益变革基本概念的界定。精益生产在目前国内外研究中尚无公认的定义，本文拟在对国内外文献综述研究及企业实地调研的基础上，对精益变革过程进行研究梳理。（2）分析推进精益变革时生产系统各层次人员的评价指标。从平衡计分卡的角度出发，通过安全、质量、成本、效率、组织发展五大指标，先分析生产系统各层次关键岗位的绩效评价指标，再运用ANP建立精益变革绩效评价指标模型，最后利用SD软件确定各指标的权值。（3）分析绩效评价指标的权值并提出下一步变革的改善策略。通过分析权值结果，分别从高层、中层、基层各个层面提出精益变革在下一步推进过程中的改善策略。本文技术路线如图1-1所示。企业精益实施现状调查精益变革相关文献研究推进精益变革过程的绩效评价分析分析绩效评价模式分析关键岗位绩效指标建立绩效评价指标体系确定评价指标权重提出下一步改善策略高层方面改善中层方面改善基层方面改善案例研究研究结论与管理启示图1-1 技术路线确定具体的衡量指标1.3.2 论文主要研究方法主要采用以下方法：（1）文献研究法。搜集国内外精益生产的研究现状及精益变革过程绩效评价的相关文献，归纳其相关的研究思路和基本结论。提出可能的创新方向，并提取文献中对本研究有用的观点和方法。（2）定性与定量相结合的方法。针对中小制造业推进精益变革的系统性、复杂性、阶段性等特点，因此，需要从定性方面考察精益变革过程存在的问题，设计生产指标体系，分析并提出改善策略；需要采用定量的方法研究各绩效评价指标的权值，再分析各指标如何影响精益变革的实施效果，以及改善前后效果的对比。采用定性与定量相结合的方法是由本文所研究问题的特点所决定。（3）平衡计分卡法。平衡计分卡的目标和指标并不是把财务和非财务指标特定组合，它是长期规划企业的战略，在经营单位的使命和战略驱动下，通过一个自上而下的流程发展起来的，遍及公司的各级员工。结合精益变革长期性、全员性、动态性的特点本文从平衡计分卡的四个维度出发建立评价指标体系，通过高层、中层、基层逐层分析以确定企业推行精益变革的模式，实现了从精益战略到具体行动落实的过程。（4）案例研究法。案例研究主要是为了验证论文所得结论的有效性，并且将理论研究应用于实际研究中，论文针对A公司生产系统精益变革实施的情况，分析了企业精益变革的实施现状，并且对存在的问题进行分析、评价、最后提出了下一步的改善策略。1.3.3 论文可能的创新点本文在前人的研究基础上主要有以下几个可能的创新点：（1）针对中小制造业推进精益变革的过程进行绩效评价分析。目前有关精益生产绩效评价方面的研究主要是对其实施结果的研究，本文的创新在于对精益变革从精益战略到具体的执行落实过程进行了研究，对高层、中层、基层、一线员工都进行全面的绩效评价分析。（2）用网络层次分析法（ANP）作为评价方法。采用具有反馈特征的网络层次分析法，运用Super Decision（SD）软件计算出精益变革的绩效评价指标权重，得出各指标的权重排序结果。（3）尝试用增强型的平衡计分卡。高层领导应从战略角度将平衡计分卡的因素扩展到六个层面，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长、战略规划与发展、其他利益相关者。企业要想能够成功的实施精益生产，高层领导必须要注重企业组织发展的长期理念，以不断满足顾客的需求，为顾客提供优质的服务为首任。（4）从管理职能角度提出精益改善策略。研究发现，目前精益改善方面的文献还未从管理职能角度进行研究，本文从高层、中层、基层各方面研究精益变革的改善策略以使改善过程更全面，更具有针对性。1.4 本章小结本章首先阐述了现阶段我国中小制造业推行精益生产的研究现状及存在的问题，从理论与实践两个角度提出了中小制造业精益变革绩效评价及改善策略的研究意义；接着论述了国内外精益生产概念、精益生产绩效评价的相关理论；在此基础上，明确本文的创新方向和研究内容，选取的主要研究方法，最后提出论文可能的四个创新点。第二章 精益生产绩效评价相关理论第二章 精益生产绩效评价相关理论2.1 精益生产理论精益生产的基本思想从以下几个方面来表述：1、精益生产以消除浪费为核心思想精益生产就是精简一切不必要的活动，杜绝浪费，其关键是识别生产过程中存在的各种浪费。生产中常见的浪费可以归为八类：等待浪费；搬运浪费；不合格品浪费；动作浪费；加工浪费；库存浪费；过量生产浪费；员工潜能浪费。沃迈克（Womack）和琼斯（Jones）把企业内部的活动分为三种形式33：创造价值的活动；不创造价值，但不可避免的活动，称为型浪费；不创造价值并可立即去掉的活动，称为型浪费。他们认为企业应该沿着价值流方向首先找出并尽量消除型浪费，包括库存积压和失控因素等非增值环节，使生产过程能够精益化，然后使产品价值流在整个生产过程中连续流动，以暴露原先隐藏的问题，进一步消灭浪费，优化生产过程。2、精益生产的五大原则精益思想主要体现在五个相互关联的原则上：1）根据用户需求，重新定义价值产品的价值是由顾客定义的，由生产者创造的，为了创造用户需要的价值就必须发掘用户真正需要的价值，按照用户的观点定义价值，不断迎合客户的新需求。2）识别价值流，重新制定企业活动34制定企业活动价值流是指从资源或原材料转变为成品或服务到达客户手中所经历的增值的和非增值的全部活动。精益思想识别价值流的含义就是找出增值的活动，去掉非增值的活动，发现浪费并尽量消灭浪费。3）使价值流动起来精益思想要求创造价值的各个步骤能够流动起来，通过强调不间断的操作流程来减少浪费。4）依靠客户需要拉动价值流“拉动”就是按照客户的需求，使其能在最短的时间里得到最满意的产品或服务。即企业能够具备当用户一旦需要就能立即进行设计、计划和制造出用户真正满意的产品的一种能力。5）不断改善、追求尽善尽美企业若想真正的满足用户的要求，就需要通过加速价值流动来寻找价值流过程中的瓶颈和障碍，并不断改善瓶颈去除障碍，满足用户要求，形成一个趋于尽善尽美的循环过程。3、精益生产方式的特点精益生产方式采用灵活的生产组织形式，以零库存、高柔性、零缺陷为目标，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严格的管理制度，通过最大化地消除浪费，防止过量生产来实现企业的利润目标。2.2 精益生产的主要技术体系精益生产是一个包括了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。图2-1精益生产的支撑技术体系表明了精益生产的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段、方法及相互间的关系。降低库存 暴露问题 持续改善 尊重员工 激励员工 发挥员工的潜力全员参与的持续改善与合理化建议活动企业教育，开发人力资源公司整体利润增加消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性准时化生产（速度）自働化（质量）连续的作业流程拉动生产看板管理平准化外部供应商合作与准时化供货目视管理TPMAndon系统防错法小批量生产和传送同步化生产快速换模物流、工艺设备合理布局多能工与少人化标准作业下一步改善图2-1 精益生产的支撑技术体系2.2.1 连续的作业流程连续的作业流程是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一个步骤所必需的工作。连续流是