房地产集团绩效考核体系及管理制度.doc

鲁鲁能集能集团团房地房地产产一一级级公司公司 考核体系考核体系设计设计方案方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月 精选资料 可修改编辑 目目 录录 第一章第一章 总则总则.3 第二章第二章 考考评评方法方法.4 第三章第三章 部部门门考考核核.8 第四章第四章 员员工工月月度考核度考核.14 第五章第五章 员员工工年年度度考考核核.18 第六章第六章 员员工申工申诉诉.28 第七章第七章 附附则则.30 附件附件 1：周：周边绩边绩效考核指效考核指标评标评定表定表.31 附件附件 2：管理：管理绩绩效考核指效考核指标评标评定表定表.32 附件附件 3： ：员员工工态态度指度指标标定定义义表表.33 附件附件 4：能力指：能力指标标定定义义表表.34 4.1 中中层层管管理理人人员员能能力力指指标标定定义义表表.34 4.2 一般人一般人员员能力指能力指标标定定义义表表.37 附件附件 5：部：部门门运运营营管理考核指管理考核指标标定定义义表表.39 附附件件 6：部：部门创门创新学新学习习考核指考核指标标定定义义表表.39 精选资料 可修改编辑 一一一 总总则则 一一一绩效考评的目的 （一）绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激 发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 、 通过绩效考评，引导员工向公司总体目标努力； 、 通过绩效考评，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成长。 一一一绩效考评的原则 （一）公开原则：考评过程公开化、制度化； （二）反馈原则：将考评结果及时反馈给被考评者； （三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，尽量屏蔽个人因素带入 考评工作； （四）时效性原则：工作结束，及时考评。 一一一适用范围 实行岗位绩效工资制的员工 一一一绩效考评的作用 （一）展示员工对组织的业绩贡献； （二）提供薪酬决策的依据； （三）获得员工和部门的培训需求； （四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据； （五）提供人力资源规划的基础信息。 精选资料 可修改编辑 一一一 考考评评方方法法 一一一考核的组织 （一）薪酬考核领导小组职责 薪酬考核领导小组是鲁能集团所属各一级房地产企业薪酬、考核管理的最高决策机 构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、计划经营管理部门经理组成薪酬考 核领导小组，具体职责如下： 1、 负责制定本企业的薪酬、考核管理制度及实施细则，并报集团审批备案； 2、 负责制定本企业及下属企业的薪酬水平和薪酬总额，并报集团审核； 3、 负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计； 4、 负责最终权衡调节整体考核结果； 5、 负责对下属企业具体的薪酬考核管理办法的审批； 6、 负责对下属企业特殊薪酬考核事项的议定和决策； 7、 负责对薪酬考核申述的受理和裁决。 （二）公司人力资源管理部门主要职责： 1、修订员工考核管理办法； 2、培训与指导各项考核工作； 3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 4、建立公司员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提 供依据； 5、汇总统计公司人员考核评分结果； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 (三)计划经营部的主要职责 1、 负责制定公司年度总体计划，审定各部门年度计划； 2、 负责制定公司月度计划，指导各部门制定月度计划； 3、 负责对公司计划和各部门计划的实施进行监督和考评； 精选资料 可修改编辑 4、 负责公司计划的调整和变更。 （三）各中层管理人员的主要职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织实施； 2、 负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分； 3、 负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划； 4、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 一一一考核维度 员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。 （一）绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以下三个方面： 1、任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的衡量和评价，是绩 效考评的核心内容。 2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。 （二）态度维度 态度考核指标包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）能力维度 中层能力考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 精选资料 可修改编辑 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.专业知识技能 一般人员能力考核指标 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 沟通能力 4. 判断和决策能力 5.计划和执行能力 6. 专业知识技能 一一一考核主体 考核主体分为上级、平级和下级，不同的考评指标由不同的考核主体进行考评，考评主 体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。 一一一指标考评标准 （一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。 1. 定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。 2. 定性指标 定性指标考核按照 A、B、C、D 四个等级标准评分，评分时以 3 分为单位进行打分， 具体定义和对应关系见下表： 评分标准定义表 标准超出目标达到目标接近目标远低于目标 分值区间A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下） (二)周边绩效（适用于中层管理人员） 精选资料 可修改编辑 评价标准详见附件 1。 （三）管理绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件 2 （四）工作态度（适用于一般员工） 评价标准详见附件 3 （五）工作能力（适用于全部员工） 评价标准详见附件 4。 一一一指标权重： 指标权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接上级确定。 特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。 （一）“一票否决”指标：对特别关键、影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一 票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完成，考评周期内的考评分为 0 分。 （二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项 否决指标。如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为 0 分。 一一一考核周期 员工考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核于次月的 1-10 日内完成，年度考核 于次年元月 1130 日完成。 一一一一考评记录 在考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论 认可。 考评主体对被考评人的工作过程应充分了解和跟踪，建立日常考评台帐，将考评内容进 行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。 一一一一考核的组织管理 考核工作由人力资源管理部门负责组织实施，各考核主体独立评价，考核结果由各部 门汇总后交至人力资源管理部门存档，仅对被考核者公开最终考核结果。 精选资料 可修改编辑 一一一 部部门门考考核核 一一一一部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，部门考核包括部门月度考核、 部门季度子公司满意度考核和公司年度关键业绩指标考核。 一一一一部门月度考核 （一）部门考核的内容和权重 部门月度考核基于平衡计分卡的原理，对部门的考核主要从部门显性业绩、部门职能、 部门运营管理和创新学习四个角度进行全面考评，具体指导性意见和权重如下表。 角度目标设立指标原则考核主体考核权重 部门显性 业绩 满足上级在一 段时间内的主 要工作任务 以阶段工作任务 为导向设计指标 经营计划部加大业务部门权重 职能工作标准 部门职能 满足工作固有 要求，履行部门 基本工作职责 流程协作、配合 直接上级加大管理部门权重 流程优化 部门运营 管理 提高部门管理 水平，促进工作 绩效提升 管理改善 总经理工作部 业务部门、管理部 门权重相当 提高技能 学习培训创新学习 提升能力满足 公司变化 业务创新 人力资源部 业务部门、管理部 门权重相当 部部门门月度考核月度考核权权重分配表重分配表 考核维度 部门 部门显性业绩部门职能部门运营管理创新学习 人力资源部20302030 总经理工作部20302030 财务部25253020 审计部30202030 精选资料 可修改编辑 计划经营部40202020 规划设计部40202020 策划营销中心40202020 物资供应中心40202020 、考核主体 1、计划经营部对各部门显性业绩（即部门本月月度工作计划）进行考评，具体任务、指 标和权重由计划经营部根据各部门的月度工作计划在月初制定，月末进行考评，详见下表： 部部门显门显性性业绩业绩月度考核表月度考核表 被考核 部门 考核时间 部门月度工作任务 部门任务描述权重 考核指标权重完成情况得分 1、 2、 3、 4、 部门月度考核加权总分 注：考核主体为计划经营部，对计划经营部的自身的考核由直接上级考核。指标权重、 目标值根据年度经营计划分解和每月度的经营计划会议决定。 2、部门直接上级对部门职能（即部门职责履行情况）进行考评，详见下表： 精选资料 可修改编辑 部部门职门职能月度考核表能月度考核表 被考核部门考核时间考核人 部门职责权重完成情况评分加权得分 1 2 3 4 5 部门月度考核加权总分 注：部门职能角度的考核由被考核部门的直接上级进行考核。 3、总经理工作部对各部门运营管理（即部门管理改善、流程配合）进行考评，详见下表： 部部门门运运营营管理月度考核表管理月度考核表 被考核部门考核时间考核人 考核指标权重实际情况得分加权得分 内部管理制度规范性 新的或改进的流程和制度 实施情况 部门间工作流程的顺畅性 内部成本、费用控制率 部门月度考核加权总分 部门运营管理考核指标定义表见附表 5： 4、人力资源管理部门对各部门学习、创新进行考评，详见下表: 部部门创门创新学新学习习月度考核表月度考核表 被考核部门考核时间考核人 考核指标权重实际状态得分加权得分 专业学习氛围 与学习效果 员工素质提升 精选资料 可修改编辑 部门业务开拓性 和创新性 自主培训 员工职业素质 部门月度考核加权总分 部门创新与学习考核指标定义表见附表 6 、考评结果的统计 人力资源管理部门负责汇总各部门考核结果，并根据确定的部门考核权重分配表填写 计算部门月度考核汇总表，详见下表： 部部门门月度考核月度考核汇总汇总表表 考核角度考核角度权权重重考核得分考核得分加加权权平均分平均分 部门显性业绩角度 部门职能角度 部门绩效管理角度 创新学习角度 部门月度考核加权平均总分100 一一一一季度部门满意度调查 考核年度内每季度末，由一级公司所属的各子/分公司负责各自召集会议，对一级公司 各部门进行满意度评议，并填写满意度调查表。 子/分公司满意度调查表作为子/分公司对一 级公司各部门管理水平和服务水平的评价，每季度考核完后交人力资源管理部门存档，年度 考核时每个部门四个季度的满意度平均分以一定权重计入该部门年度考核总分数。 子子/分公司分公司满满意度意度调查调查表表 公司被评价部门 评价 指标 权重 计划经 营部 策划营 销中心 办公 室 审计部 规划设 计部 财务部 人力资 源部 物资供 应中心 服务质量 工作指导 解决问题 业务支持 精选资料 可修改编辑 信息沟通 加权综合得分 一一一一年度公司关键业绩指标考评 、 为促进各部门关注公司层面的关键业绩指标，体现相关部门责任，弥补月度考 核的不足，对公司年度内的关键业绩指标在结束时点对各部门进行考核。关键业绩指标每年 初由总经理办公会确定； 、 公司关键业绩指标考核主体为总经理办公会，每项关键指标结束时点对各部 门进行考评，填写公司关键业绩指标部门考核表，考核结果转至人力资源管理部门存档。 、 在年度考核时根据存档的考核结果，用在公司关键业绩指标中获取的分值分 别加减各部门年终考核分数。 年度公司关年度公司关键业绩键业绩指指标标部部门门考核表考核表 一一一一部门年度考核结果的统计 (一)部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。 （二）部门年度考核结果综合部门月度考核、部门季度满意度考核和年度公司关键业绩 年度关键 业绩指标 描述 目标完成情况 年度关键 业绩指标 实际完成 情况 考核得分A 较目标值 差距分值 B=100-A(未完成目标值)或 B=A-100（超额完成目标值） 部门名称部门工作占关 键业绩指标的 比重 加减分值 部门 1MB* M 部门 2NB* N 部门 3OB* O 考核人总经理办公会 年 月 日 精选资料 可修改编辑 指标部门考核的结果，计算出部门年度考核分数，部门年度考核分数汇总表如下： 部部门门年度考核分数年度考核分数汇总汇总表表 部部门门部部门经门经理理考核考核时间时间年年 月月 日日 维维度及考核度及考核项项 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 平均考核分平均考核分 月度考核汇总 A1 年度公司关键业 绩加减分值 A2 满意度考核得分A3 年度年度综综合考核得分合考核得分=(A1+A2)*80% +A3*20% 备注： （三）部门年度绩效考核系数：部门月度考核总分除以公司平均部门月度考核总分得出的 数值即为部门年度绩效考核系数。 （四）部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以公司部门年度综合考核平均分得出 的数值即为部门年度考核系数。 精选资料 可修改编辑 一一一员员工工月月度度考考核核 一一一一考核内容： 员工月度考核以工作业绩为导向，包括工作计划、基于岗位职责的 KPI、月度内临时工 作任务共三项内容，具体规定如下： （一）月度工作计划 中层管理人员将部门工作计划分解到每个岗位的员工，并将计划工作内容转化为员工 的月度考评指标，在月初与员工经过协商沟通后加入员工月度考评表。 （二）基于岗位职责的 KPI 在月度内与岗位职责相关的工作中选取 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评 指标，以 3-5 个指标为宜。 （三）临时工作任务 在月度内直接上级安排的工作任务中或员工主动开拓的工作中选取关键考核指标。选 取的临时工作任务指标必须能够在本月度内结束或具有阶段性里程碑。 一一一一考评指标权重的确定： 由于临时性工作任务和岗位职责工作在月初具有一定的不可预见性，因此，在考评指标 的月初权重暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。 一一一一考评程序 、 每月 5 号前，员工与直接上级依据个人月度工作计划确定关键考评指标并制作 考评表，直接上级和员工各留存一份。 、 在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核， 填写临时工作任务单，明确规定任务完成的时间和要求。 临时工作任务单由直接上级和 员工各留存一份，作为本月度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的 工作，报直接上级备案。 、 每月 30 号前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和岗位职责履行 精选资料 可修改编辑 情况进行自评，填写月度考评表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另 附指标完成情况说明，员工将自评的考核表报直接上级参考。 、 次月 5 号前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新确定员工 月度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后确定，最 终将确定的月度考评表报人力资源管理部门。 、 人力资源管理部门将员工的考评结果整理汇总后提出初步考评方案并报薪酬考 核领导小组审定。人力资源管理部门依据最终考评结果，计算员工月度考评系数，并计算月 度绩效工资。 一般一般员员工月度考核工月度考核评评分表分表 姓名部门岗位 序号权重指标权重完成情况 评分 等级 得分 % % 工作计 划指标 % % % 岗位职 责 KPI % % % 临时任 务指标 % “一票否决”指标：完成情况： “单项否决”指标：完成情况： 任务 绩效 加加权权平均平均 月度考核月度考核综综合得分：合得分： 考核 人 签字： 年 月 日 注：注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。 精选资料 可修改编辑 临时临时工作任工作任务单务单（月度）（月度） 姓名部门岗位 本月临时工作任务项工作要求结束时间 1 2 3 4 一一一一一 中层管理人员考核 月度内不再对部门正职单独考核，部门考核结果视为部门正职的考核结果。 部门副职月度考核等同于一般员工考核，但在考核结果中增加部门考核结果的权重 （占 20），部门副职月度考核表如下： 部部门门副副职职月度考核月度考核评评分表分表 姓名部门岗位 序号权重指标权重完成情况 评分 等级 得分 % % 工作计 划指标 % % % 岗位职 责 KPI % % % 临时任 务指标 % “一票否决”指标完成情况： “单项否决”指标完成情况： 任务 绩效 （80） 加加权权平均平均 部门 考 核 （20） 加加权权平均平均 月度考核月度考核综综合得分：合得分： 考核 人 签字： 年 月 日 精选资料 可修改编辑 注：注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。 一一一一一 员工月度个人考核系数的计算： （一）部门正职月度个人考核系数确定： 首先依据全部部门的考评结果计算部门平均分值，将每个部门的月度得分除以平均值 所得数值即为部门正职月度个人考核系数。 （二）部门副职月度个人考核系数确定： 首先计算公司所有部门副职的平均分值，将每个副职的月度得分除以平均值所得数值 即为部门副职月度个人考核系数。 （三）一般员工月度个人考核系数确定 首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工月度个人考核得 分除以平均值作为员工月度个人考核系数。 精选资料 可修改编辑 一一一 员员工工年年度度考考核核 一一一一一 单项临时任务考核： （一）单项临时任务的设立：年度内公司出现临时重大任务，其完成周期一般跨几个月度， 如招投标工作、规划设计、策划营销工作，需要成立临时工作团队才能完成。对此类工作经 总经理办公会确定为单项临时任务，并确定单项任务负责人，由负责人组织成立工作团队； （二）单项临时任务的分解: 单项任务负责人制定任务工作计划并分解到团队成员，整体 工作计划经计划经营部门审核批准后，纳入公司层面整体计划。 单项任务负责人负责单项任务计划的推进实施和监督，负责将本次任务分配到参与的 团队成员，确定各成员的具体考核指标和权重及目标完成值或评估标准，填写单项临时任 务考核表报人力资源管理部门备案； （三）单项临时任务的考核: 单项临时任务完成后，赋予单项任务负责人特别考核权，由 其依据单项临时任务考核表，对项目团队成员工作完成情况进行考评，考评结果报人力资 源管理部门； （四）考核结果的使用：人力资源管理部门对单项临时任务考核结果进行整理并提出初步 考评建议，经总经理办公会审议批准后作为团队成员的最终考核结果，考核结果在年底时以 一定权重计入年度考核汇总表。 单项临时单项临时任任务务考核表考核表 单项临时 任务描述 考核时间 单项临时 任务实际 完成情况 部门团队成员考核指标权重目标值 实际完成 情况 考核得分 成员 1 部部门门 1 成员 2 精选资料 可修改编辑 成员 1 部部门门 2 成员 2 考核人 签字： 年 月 日 一一一一一 员工年度综合考评 （一）对中层管理人员的考评 1、 考核时间： 元月 10 日启动考核，人力资源管理部门准备相关考评表。 2、考核维度： 年度考评主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。 中中层层管理人管理人员员周周边绩边绩效考核效考核评评分表（年度）分表（年度） 考核期间： 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1主动性 20% 2响应时间 20% 3解决问题时间 20% 4信息反馈及时 20% 5服务质量 20% 周边 绩效 加加权权平均平均 备注 考核 人 签字： 年 月 日 中中层层管理人管理人员员管理管理绩绩效考核效考核评评分表（年度）分表（年度） 精选资料 可修改编辑 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号指标权重评分等级得分 1沟通效果20% 2工作分配20% 3业务指导 20% 4下属发展 20% 5管理力度20% 管理 绩效 加加权权平均平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 中中层层管理人管理人员员个人能力考核个人能力考核评评分表分表(年度年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 建立关系 团队合作 解决矛盾 1 人际交往 能力 敏感性 10% 团队发展 说服力 应变能力 2影响力 影响能力 10% 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 3领导能力 责任管理 20% 个人 能力 4沟通能力 口头沟通 精选资料 可修改编辑 倾听 书面沟通 10% 战略思考 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 5 判断和决策 能力 决策能力 10 准确性 效率 6 计划和执行 能力 计划和组织 10 7专业知识技能 30% 加加权权平均平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：中层管理人员能力指标定义见附件 4.1 3、 考核主体 直接下级-部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。 平级-中层管理人员之间相互考评周边绩效。 直接上级-中层管理人员直接领导对其个人能力进行考核。 间接上级-中层管理人员非直接领导对其个人能力进行考核。 4、 考核组织 人力资源管理部门组织对中层管理人员的综合考评。 （二）对一般员工的考评 1、考核时间： 元月 15 日启动考核，人力资源管理部门负责组织并准备相关资料。 2、考核维度： 年度考核主要对员工的工作态度和能力进行考核。 精选资料 可修改编辑 一般一般员员工工态态度考度考评评评评分表（月度）分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 1积极性25% 2协作性25% 3责任心25% 4纪律性25% 个人 能力 加加权权平均平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 一般一般员员工个人能力考核工个人能力考核评评分表分表(年度年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名岗位 序号要素权重评分等级得分 建立关系 团队合作 1 人际交往 能力 敏感性 13% 说服力 2影响力 影响能力 13% 口头沟通 倾听 3沟通能力 书面沟通 13% 创新能力 解决问题 能力4 判断和决策 能力 推断评估 能力 13 准确性 个人 能力 5 计划和执行 能力效率 18 精选资料 可修改编辑 计划和组织 6专业知识技能 30% 加加权权平均平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注：一般员工能力指标定义表见附件 4.2 一一一一一 考核结果整理:年度综合考核系数的计算 人力资源管理部门负责将所有员工的年度考核结果与员工月度考核进行综合汇总计算 员工年度总得分，依据统计结果和总得分确定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核 系数。计算公式为： 中层管理人员年度个人考核系数部门年度绩效考核系数 一般员工年度个人考核系数月度绩效考核平均分/员工平均年度绩效考核分 中层管理人员年度个人综合考核系数个人年度总分/中层管理人员平均总分 员工年度个人综合考核系数个人年度总分/部门平均总分 中中层层管理人管理人员员考核年度考核年度统计统计表（包括部表（包括部门门正副正副职职） ） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人部部门门岗岗位位 精选资料 可修改编辑 维维度及考核度及考核项项 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 平均考平均考 核分核分 部门月度考核结果 （70） A1 周边绩效（10）A2 管理绩效（10%）A3 单项工作任务(10%)A4 年度年度综综合考核得分合考核得分 备注： 注：此表由人力资源管理部门填写。 中中层层管理人管理人员员年度能力考核年度能力考核统计统计表表 核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分 直接下级15% 直接上级60%人际交往能力 间级上级25% 10% 精选资料 可修改编辑 直接下级20% 直接上级70%影响力 间级上级10% 10% 直接下级10% 直接上级60%领导能力 间级上级30% 20% 直接下级20% 直接上级60%沟通能力 间级上级20% 10% 直接下级20% 直接上级70% 判断和决策能 力 间级上级10% 10% 直接下级15% 直接上级60% 计划和执行能 力 间级上级25% 10% 直接下级20% 直接上级65%专业知识技能 间级上级15% 30% 能力考核能力考核汇总汇总分数分数 注 1：中层管理人员能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为个人晋 级的依据，具体见鲁能房地产企业薪酬管理制度。 注 2：中层管理人员由其直接上、下级和间接上级进行考核，具体权重根据员工实际情况设定。 一般一般员员工考核年度工考核年度统计统计表表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人被考核人部部门门岗岗位位 维维度及考核度及考核项项 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 平均考核分平均考核分 精选资料 可修改编辑 任务绩效（80） A1 态度绩效（15）A2 单项工作任务 (5%) A3 年度年度综综合考核得分合考核得分 备注： 注：此表由人力注：此表由人力资资源管理部源管理部门门填写。填写。 一般一般员员工年度能力考核工年度能力考核统计统计表表 核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分 直接上级70% 人际交往能力 间级上级30% 13% 直接上级60% 影响力 间级上级40% 13% 直接上级60% 沟通能力 间级上级40% 13% 直接上级70% 判断和决策能 力 间级上级30% 13% 直接上级70% 计划和执行能 力 间级上级30% 18% 直接上级70% 专业知识技能 间级上级30% 30% 能力考核能力考核汇总汇总分数分数 注：一般员工能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为一般员工个人 晋级的依据，具体见鲁能房地产企业薪酬管理制度，具体权重根据员工实际情况设定。 一一一一一 年度考评结果的使用 1、作为员工年度绩效工资的发放依据： 依据考评结果确定的考评系数发放年度绩效工资（参见鲁能房地产企业薪酬管理制度） 2、作为优秀员工的评定依据： 如果评定优秀员工，将员工分为“优”、 “良”、 “合格”、 “不合格”四个等级，则将全部员工中 年度综合考核系数大于或等于 1.2 的直接评定为“优” ，将年度综合考核系数小于或等于 0.7 精选资料 可修改编辑 的直接评定为“不合格” 。 “优”、 “良”、 “合格”、 “不合格”的比例由公司总经理办公会确定，原则上“优”的比例不超过 20%。 4、作为员工培训的依据： 人力资源管理部门根据员工考评指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培训可 改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成 具体培训方案并实施。 5、作为职位升降的基本依据： 在有职位空缺时，优先在考评等级为“优”的员工中推荐，考评等级为“不合格”的员工不 予考虑。特殊情况必须经鲁能集团人力资源部批准。 根据员工年度能力考核的分数确定薪酬积分器的增减分值，达到升降级标准后进行职 务调整。 对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升 潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人员，可上报公司总经理办公会审批做 为后备人才储备，重点培养。 精选资料 可修改编辑 提交申述书 人力资源管理部门调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报薪酬考核领导小组处理 否 是 否 协调解决 员工对考评结果有异议 一一一员员工工申申诉诉 一一一一一 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以书面形式向人力资源管理部门提出 申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 一一一一一 申诉受理机构 薪酬考核小组是员工考核申诉的最终机构。人力资源管理部门是薪酬考核小组的日常 办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出处理建议。 一一一一一 申诉受理 、人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于无客观事实依据的申诉不予受理。 、受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门经理进行协调沟通。不能协调的，人力资源管理部门上报薪酬考核小组处理。 、申诉处理答复：人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进展 情况告知申诉人。薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 、申诉流程如下图： 、文件记录见下面表单。 精选资料 可修改编辑 员员工考核申工考核申诉诉表表 申申诉诉人姓名人姓名所在部所在部门门岗岗位位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员员工考核申工考核申诉处诉处理理记录记录表表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理 记录 协调结果： 备 注: 经办人申诉日期 精选资料 可修改编辑 一一一附附则则 一一一一本制度由人力资源管理部门负责解释。 一一一一一 本制度实施细则由人力资源管理部门制定和修改。 一一一一一 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。本制度自公布之日起实 施。 精选资料 可修改编辑 附附件件 1： ： 周周边边绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表 ABCD 指指标项标项目目 超出目超出目标标达到目达到目标标接近目接近目标标远远低于目低于目标标 主动性经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要 几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应 解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解 决问题在预期 时间内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员 服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 精选资料 可修改编辑 附附件件 2： ： 管管理理绩绩效效考考核核指指标标评评定定表表 ABCD 指指标项标项目目 超出目超出目标标达到目达到目标标接近目接近目标标远远低于目低于目标标 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰到 各种问题愿意 主动和上级沟 通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟通， 上级难以了解 下属的想法 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导；能清楚员工 完成情况 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导；清楚大 部分员工完成 情况 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时会 指导下属工作； 基本清楚员工 完成情况 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意；基 本不能指导下 属工作；不清楚 员工完成情况 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认同； 随时指出下属 的改进点 关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 精选资料 可修改编辑 附附件件 3： ：员员工工态态度度指指标标定定义义表表 ABCD 指指标项标项目目 超出目超出目标标达到目达到目标标接近目接近目标标远远低于目低于目标标 积积极性极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 协协作性作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责责任心任心 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 纪纪律性律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 精选资料 可修改编辑 附附件件 4： ：能能力力指指标标定定义义表表 4.1 中中层层管管理理人人员员能能力力指指标标定定义义表表 ABCD 指指标项标项目目 超出目超出目标标达到目达到目标标接近目接近目标标远远低于目低于目标标 建立关系 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用不易与他人 相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好合作， 独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如何解 决 人人 际际 交交 往往 能能 力力 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退让 影影 响响 力力 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板，适应 性差 精选资料 可修改编辑 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影响力 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和训练 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无反馈 和培训 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与权力， 缺乏指导员工的方法， 内部时有不服怨言 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作， 用奖励和表彰等 方式提高积极性， 并使员工积极努 力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令与指 示 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立期望 领领 导导 能能 力力 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展，及 时反馈和培训， 让下属对自己的 工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理， 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图不明 沟沟 通通 能能 力力 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常常不 知对方所云 精选资料 可修改编辑 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图不清， 需作大修改 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不太关 心，也不注意工作上 可能出现的机会和挑 战 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习，注 意规避风险，锐 意求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守成规 解决问题能力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现明确关键问 题、找到解决办 法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注关 键 遇到问题，束手无策 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常判断 失误，耽误工作进程 判判 断断 和和 决决 策策 能能 力力 决策能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难 的事处理果断得 当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、选 择时偶有适当， 大多