QSB+供应链管理课件.ppt

1,GlobalPurchasingandSupplyChain,Quality&IndustrialPerformance质量&工业化绩效SUPPLYCHAINMANAGEMENT供应链管理,“GoingFromReactivetoProactive”“变被动为主动”ThispresentationwasdevelopedbyGeneralMotorsCorporationGlobalPurchasing&SupplyChainandPSASupplierDevelopment.Allrightsreserved.Nopartofthismaterialmaybereproducedinanyform,orbyanymethod,foranypurpose,withoutwrittenpermissionofGeneralMotorsGlobalPurchasing&SupplyChainorPSASupplierDevelopment.,2,供应链管理,目标：为供应链各级供应商的管理提供一个标准流程。确保各级供应商都建立相应体系和流程来对次级供应商进行评估、筛选、传达期望和要求、考核绩效及开发新供应商。从最初第一级起贯穿整个供应链确保向终端客户提供高稳定性、高质量的零件和服务。,范围：适用于供应商的整个供应链，包括各级供应商、原料下游供应商、外部流程及外购件供应商。,责任：负责人高级采购主管执行人：供应商质量主管,好处通过应用一般原则、方法和流程来推动持续改善和目标达成。提高质量指标，降低PPM和保修费用。建立自查自纠机制，防止问题进一步蔓延到供应链中，从而影响产品质量。,供应链质量期望建立一个供应链管理体系遵守GM/PSA质量指导原则实施“质量体系基础(QSB+)”策略使用GM/PSA的问题解决方法（深度分析横向挖掘/8D）有关已供应物料的APQP(GM)/资质评审规范流程（PSA）以及PPAP/EI提交数据指标，比如FTQ、PPM、内部/外部质量以更高质量水平、更低成本为目标持续改善,3,供应链管理,WhatareYourexpectationsofYoursuppliers?您对您的供应商有什么期望？,GM/PSA希望您能够像您的客户管理您一样来使用一个体系来管理自己的供应商。Aproactiveapproach!一种积极主动的方法！,4,供应链管理-分类,供应商分类：针对具体的采购项（1）摸清家底-有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待-不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化-供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应n商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同，这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。,在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，留校察看，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也懒得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为鸡肋，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止鱼死网破的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。,5,供应链管理,基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或优选供应商-他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。例如一个美国公司明文规定，如果要把新业务给消极淘汰供应商，需要副总裁级别的签字批准才行；要给资格未定的供应商新生意，需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定，只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商，而在中国的分公司，只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质，也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢？因为对于采购方来说，公司最大的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以选择为核心，通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终，确保新生意授予给最合适的供应商，避免供应商选择不当带来的诸多后续问题，比如质量、交期、服务问题，或者采购额太分散导致的议价权分散等。二流的公司在现有生意上做文章，从供应商A移到供应商B，以淘汰为主调，花掉太多的精力，导致在新产品寻源上工作不到位，注定后续绩效问题忙不完。后面还要深入讨论。那么，对于采购方来说，管理资源有限，究竟要用在哪类供应商身上？或者说，哪些供应商是我们的管理重点？战略供应商和资格未定供应商是我们的管理重点，因为这两种供应商代表更多的机会，投资回报最高。战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，市场竞争有限，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高，质量问题多，本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之，没有实质的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。,对于资格未定供应商来说，新供应商刚进来是都属此类，这就像刚招的新员工，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨。由于暂时绩效问题，有些优选或战略供应商被降级为资格未定（留校察看），属于拉一把就上、推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的磨合成本挺高。资源花在资格未定供应商身上，投资回报率也挺高。区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商，一个高科技公司有一条规定，叫新产品开发优先拒绝权，即在新产品开发阶段，如果是战略供应商的主要业务范畴，一定要让战略供应商有机会参与，他们不愿参与，或者综合竞争力不强是另一回事。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外；另一方面，这也是以实质行动向供应商表明，供应商关系意味着很多，公司在采取实际行动。这需要勇气、判断和决心：战略供应商的价格往往不是最低-这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下，增加一个又一个的供应商，导致在料号层次局部优化、在供应商层面不优化，比如供应商数量失控。供应商层面的优化，往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价的。在供应商分类上，一定要避免光有索取、没有给予的情况。这种不对称的关系没法持久。比如有个公司评选年度优秀供应商，入选者下年的年度降本指标明显高于平均，所以供应商们一旦被评为优秀，就有大难临头的感觉-年度供应商大会的颁奖仪式上，优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商，年度降本等各项指标一定要好；但是，鞭打快牛也值得商榷，这会导致优秀供应商的保有率低。在这些公司，战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用，成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布，这也不是供应商管理。,6,供应链管理,供应商选择制订规程为采购决策和潜在供应商评估提供支持。在合作之前对所有新的供应商进行评估。-供应商是否拥有满足各类客户要求的体系？比如TS-16949、GM/PSA的具体要求在首次与上游供应商合作时，您应具备：-评价供应商能力的方法（例如NSA）-分析采购风险的能力。,供应商筛选制订选择采购供应商的标准。适合接受新业务的供应商必须：在“BidList”清单上处于可采购状态或者拥有一份签核的证明文件（例如质量业务案例(QBC)QUAD报告）并通过审核供应商质量部门或组织要全程参与到采购过程中。,NewSupplierAssessment新供应商评估,Bidlist,7,供应链管理,质量业务案例QUAD报告,合同文件（例如要求声明(SOR)）涵盖了一级供应商的所有要求、期望、过程，并由N级供应商签字。,8,供应链管理,客户的特殊要求客户特殊要求在各级供应商处贯彻：产品的技术规格产品和流程的特殊标准需要实施的规程PPAP/EI参考手册特殊流程评估产能检查（节拍生产）生产早期遏制(GP12)等可追溯性、先进先出(FIFO)以及标签要求。,子零件审批次级供应商遵守产品和流程的认可要求，需要对总成组装的所有零件或分总成进行审批。对供应商所有总成零件的材料/零部件的产能进行评估,举例：跟踪审批状态,9,供应链管理,特性控制在零部件（或者材料）水平识别成品的关键和产品过程控制及检测特性，并同各级供应商共享并控制这些特性（如有需要，进行统计流程控制(SPC)）。客户使用的零件的特征（例如配合、形式、功能、匹配面等）应并入过程失效模式及后果分析(PFMEA)、过程控制计划、分层审核以及防错措施中。其他检查项目也应在APQP过程中进行定义。,*KPC：KeyProductCharacteristic零件关键特性PQC：ProductQualityCharacteristic产品质量特性区别：KPC特性就是那些即使在公差内部，随着靠近目标值，顾客的满意度也会急剧增加的那种，也就是说，顾客满意度对特性变化非常敏感，越靠近目标值越好.PQC是指那些对于在公差内部的结果，无论在什么位置，靠近目标值与否，顾客满意度无明显变化，但是一旦该测量结果超出规格，那么顾客满意度会像抛物线一样急剧下滑,产品过程控制及检测特性定义1)从客户的视角（动力系统供应商）在客户动力系统工厂中没有检查或使用的任何来自供应商或内部生产的产品。在整车厂机加工的预成型形状或孔位。在动力系统工厂装配线未使用，但在整车厂安装线上使用的螺纹孔或供应商零部件的其他特性。2)从供应商的视角在第1级供应商工厂处没有检查或使用，但可能在客户处出现问题的任何来自供应商或内部生产的产品,10,SUPPLYCHAINMANAGEMENT供应链管理,举例-特性控制,PassThrough通孔,11,供应链管理,管理各级供应商变更本体系及其流程应同GM/PSA的原供应商管理体系保持一致（参见“管理变更”关键要素）变更管理流程内部对流程或产品的变更供应商对流程或产品的变更工装移动或来源变更&备库策略N级供应商转产需要以类似转产评审委员会(BTAB)的特定规程进行管理,举例-管理各次供应商变更,12,供应链管理,抽查询价包（咨询文件）是否包括客户特殊要求？提交技术规格给N级供应商，包括特殊特性清单（过程控制计划）供应商报价文件，包含技术/过程的可行性分析供应商报价文件，包含技术/过程的可行性分析（PPAP/EI）检查客户图纸，是否包含由N级供应商识别并控制的任何关键特性。如果是，检查N级供应商的图纸、PPAP、控制计划是否覆盖这些特性，一级供应商的来件检查是否覆盖这些特性。N级供应商过程变更的管理案例。关键零部件，检查确认产能。,审核员注意事项,2019/12/13,13,可编辑,次级供应商问题的升级机制，审核什么？,14,供应链管理,15,供应链管理,问题解决对于所有让步零件，一级供应商认可N级供应商的让步申请（参见“不合格产品控制CNC6”）。所有GM/PSA的供应商都需要建立系统和规范的问题解决方法，包括供应链的所有层级。根源分析需要至少包括“5-Why“分析以找出技术方面的根源。也可接受其他工具，比如鱼骨图（Ishakawa）、是/非矩阵(Is-Isnot)。其主要目的是为了展现应用上述或首选分析方法的规范性。下一步，应贯穿整个供应链应用深度横向挖掘法（又称为“3x5why”）以决定系统失效的原因（参见“快速反应”）1.为什么目前的过程允许缺陷产生呢？2.为什么目前的控制方法无法检测出或阻止次品出厂呢？3.为什么在先期质量策划中没有预知此缺陷呢?,绩效跟踪供应商应开发一个能够衡量其所有供应商绩效的系统。应用认可的供应商清单跟踪次级供应商绩效（例如Bidlist），绩效指标有门槛。一旦某个目标不能达到，N级供应商须制定并跟踪行动计划。当某个N级供应商被降级并脱离绿色等级，升级过程要包含一级供应商对N级供应商的改进活动的支持。明确退出升级流程的条件。,StepDownChart分步图,16,供应链管理,升级流程关注点,(Example举例),17,供应链管理,各级供应商评估供应商应制订一个衡量其所有供应商贯彻要求和规范的评估体系。用来衡量供应链的技术包括审核，比如QSB+审核、流程控制计划审核、标签审核、特殊流程审核（例如CQI-9热处理流程）。GM/PSA的一级供应商需要通过QSB+审核，并将该要求传达到整个供应链中。,特殊流程评估所有在供应链中向GM工厂供货的供应商应对其供应商的流程进行评估，包括AIAG的特殊流程评估CQI-9热处理系统、CQI-11钣金系统、CQI-12喷涂系统、CQI-15焊接系统及CQI-17点焊系统。这些文件描述了组织或其供应商实施相应流程的具体要求，这些供应商需要：展现根据客户需求和相关法规稳定提供产品的能力，并且通过有效地应用该体系，包括体系持续改进流程，提升客户满意度。这些评估适用于整个汽车供应链中需要对客户生产和/或服务性零件进行加工处理的环节。,18,供应链管理,来料检验的目的防止使用和向客户发送不合格外购件，核实外购件的质量要求是否经过定期来料审核。只有认可（PPAP和来料检查放行）的零件（材料）才能用于总成组装。,来料检验的主要步骤1.验明外购件2.来料审核计划3.来料审核执行4.来料审核结果审查,19,供应链管理,步骤2：来料审核计划1.针对待检查的零件特性制订检查计划。每个零部件的待检查特性均应记录在控制计划中。基于“定义检查原因”任务的数据，针对每个待检查的零件定义一个适当有效的检查方法和检查频率，并在控制计划中定义好。检查频率的一般原则确认PPAP（在PPAP批准后至少三次，间隔待定义）确认问题解决（在问题出现之后至少三次，间隔待定义）策略检查（每年至少一次）2.制订反应计划应制订一个反应计划以在出现不合格情况时定义下一步措施。反应计划包括：信息流纠正措施反应计划应视需要同控制计划关联起来,步骤1：验明外购件1.验明所有外购件-形式验收生成一份所有外购件的本地清单并录入到数据库以用于来料审核零部件清单/目录中的零部件应根据失效损害程度分门别类：类别（普通/重大）主要分类（比如涂装件、处理件等等）交货状