某大型集团公司管理诊断报告

xxxx年 9月 XXXX管理咨询项目 管理诊断汇报 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 1页 保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 战略管理 管理模式与组织结构 财务管理 人力资源管理 品牌管理 信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 2页 保密文件、版权所有 在 XXXX通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行 周 1 2 3 4 5 6 7 8 项目启动 前期管理诊断 组织设计 绩效考核体系设计 XXXX集团管理咨询项目 中期汇报 终期汇报 建立集团管理框架 关键流程优化 关键制度完善 制定部门职责及岗位说明书 前期汇报 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 3页 保密文件、版权所有 在管理诊断阶段，项目组共访谈 66人，发放调查问卷 180份 ,并查阅了大量的内部资料 总部基层 总部中高层 76 17 总计 180 3 26 66 37 管理调查问卷 访谈 权属公司 87 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 4页 保密文件、版权所有 序号 文件名称 数量 1 XX集团及权属公司公司章程 3册 2 集团财务报表 4份 3 集团领导年度工作报告 6份 4 集团发展规划 2份 5 集团总部各部门部门职责 1套 6 公司介绍资料 6册 7 聚氨脂工人报 8册 8 XX报 3册 9 公司各项管理制度 53份 10 其他资料 若干 在诊断过程中， XX收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 5页 保密文件、版权所有 总体判断 XX集团发展势头良好，目前正处于三大变革的转型期 产权结构 发展模式 管理方式 由国有独资企业向产权结构多元化的股份制企业转变 由产业经营为主导的发展模式向资本运营方式为主导的发展模式转变 由传统工厂制的行政管理方式向按照现代企业制度要求的管理方式的转变 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 6页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 7页 保密文件、版权所有 通过分析， XX认为 XXXX需要解决以下问题以促进企业长足发展 : 结论一： XX集团的战略发展思路比较明确，但总部战略管理能力较弱， 战略规划不完整 结论二：集团公司及权属公司的法人治理结构在设计上和实际运作上不 尽规范 结论三：集团总部的定位没有根据集团发展的不同阶段及时调整，对权 属公司的管理有缺位、错位的现象 结论四：集团总部机构改革滞后，机构臃肿，人员冗余，员工素质能力 不能 满足企业发展需要，总部应有的管理职能未能充分发挥 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 8页 保密文件、版权所有 结论五：集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式， 不符合现代企业制度的要求 结论六：集团总部对权属公司的管理控制体系不完善，难以长期保证集 团整体利益的最大化 结论七：集团总部对品牌等无形资产缺乏统一的规划和管理 结论八：集团总部人力资源管理体系不健全，缺乏有效的考核激励机制 结论九： 各权属公司独立进行信息化建设，缺乏统一规划，不能 适应集团当前及未来管理的需要 通过分析， XX认为 XXXX需要解决以下问题以促进企业长足发展 ： （续） XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 9页 保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 战略管理 管理模式与组织结构 财务管理 人力资源管理 品牌管理 信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 10页 保密文件、版权所有 XX集团在 2001年制定了五年期发展规划，对集团发展的战略问题作了比较全面的思考 XXXX合成革集团 “ 十五发展规划 ” 发展规划内容 “ 九五 ” 简要回顾 “ 十五 ” 时期的主要任务和目标 企业环境优劣势分析及发展方向 规划纲要及相应的战略措施 市场开拓 国际化经营 技术创新 相关产业 资本运营 水资源的开发及环境保护 计算机系统建设 人才资源的开发与管理 企业文化建设 企业改革与管理 清晰的发展思路和明确的发展目标，对集团近年的发展发挥了重要的作用。 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 11页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 12页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 13页 保密文件、版权所有 XX集团战略规划还缺乏系统性，内容不具体，有待进一步完善 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 发展态势分析 总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 总体战略制定 战略实施措施制定 战略实施步骤安排 人力资源 /财务管理 /营销/生产作业子战略 环 境 分 析 战略制定 实施方案 核心竞争力提升方案 规范的公司战略规划框架 XX集团战略没有按照规范的战略规划体系进行组织，许多重要内容分析不具体 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 14页 保密文件、版权所有 战略调研和分析非常不够25%战略调研和分析非常充分2%完全没有经过调研和分析0%战略调研和分析比较充分18%战略调研和分析一般55%调查表明，集团总部员工认为集团战略调研和分析不够充分 资料来源 :调查问卷 集团总部员工对战略制定过程科学性的评价 问题： “ 您认为 XX集团在制定战略时是否经过了广泛、充分的信息调研和分析？ ” （有效样本数量： 88） XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 15页 保密文件、版权所有 人力资源战略、营销战略、生产战略、财务战略等 业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等 XX集团战略没有进行明确的层次划分，集团总部战略层面规划内容不全面 业务单元战略 职能战略 公司面对的环境、公司的管理模式、公司的现有业务范围、公司未来需要发展和退出的业务领域等 公司战略 战略规划层次 XX“十五”发展规划三个战略层面内容混杂，并且对公司战略层面的研究不足 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 16页 保密文件、版权所有 而且，集团总部在向下放权搞活企业的过程中，缺乏对集团战略性资源的统一规划和管理 集团公司 核心资源 核心资源 管理现状 企业品牌 核心技术 人力资源 融资能力 政府关系 其他资源 商标和企业标识的授权和宣传缺乏统一的管理和标准的流程。 核心技术权属不清，集团公司目前只是名义上的技术管理。 外派高管人员匮乏 集团现金流没有统一的管理，集团作为资金调控中心的功能没有发挥。 集团总部与权属公司在涉及政府关系事务上的权力与义务没有清晰界定。 资源管理 风险分析 集团总部的利益和权威缺乏保证 集团总部缺少对子公司有效控制的手段 集团的战略协同效应难以发挥 品牌信誉、资金担保等存在控制风险 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 17页 保密文件、版权所有 协同很差10%协同充分4%没有协同3%协同良好29%协同一般54%对战略性资源缺乏统一管理的一个重要表现是员工对集团战略的协同效应评价一般 资料来源 :调查问卷 员工对集团战略协同性的评价 问题： “ 您认为当前集团总部与子公司在发展战略上是否有着良好的协同效益？ ” （有效样本数量： 174） XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 18页 保密文件、版权所有 集团总部当前战略规划职能机构设置不科学，部门职能错位 负责建立集团公司市场营销战略和市场营销策略的制定 部门职责 组织编制集团和集团公司中长期发展规划 市场发展部企业策划科 XXXX合成革集团“十五”发展规划 工作成果 财务资产部资产经营科 根据集团总部部门职责划分，战略规划由财务资产部负责，职能设置明显不合理。集团的市场发展部实际负责了战略规划工作，部门职能错位。 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 19页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 20页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 21页 保密文件、版权所有 XX集团需要逐步建立科学、规范的战略制定和管理流程，增强集团总部的战略管理能力 企业战略管理流程示意图 集团总部 决策层 集团总部 战略规划部门 战略经营单位 （权属公司） 环境分析 环境分析 方向 性指导 起草战略 评价战略 分配资源 资源分 配具体化 计划预算 评价预算 调整整体预算 核定预算 监控和 评估 战略实施 计划预算 战略设想 宏观 指导 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 22页 保密文件、版权所有 资料来源： 战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局 公司愿景战略管理部S B U非 S B U规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部S B U非 S B U股东意见书S B U非 S B U评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、 S B U 、 非 S B U 战略规划草案对公司、 S B U 、 非 S B U 战略规划草案研讨意见德龙战略规划流程示例 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 23页 保密文件、版权所有 集团总部对权属公司重大战略决策和战略实施的监控和评估力度不够 明确负责战略监控的部门 设立必要的过程监督程序 及时调整决策实施过程，保持战略灵活性 明确负责战略评估的部门 设立科学的战略实施结果评估程序 在详细调研分析企业内外部环境变化的基础上修订战略方案 考核权属公司的战略执行情况、长期投资收益等长期发展指标 存在的问题 集团总部没有对权属公司战略实施过程进行强有力的监控，无法规避相关风险 集团总部没有对权属公司战略实施结果进行独立、科学的评估 集团总部对发展规划进行修订时没有经过充分的调研分析 集团总部对权属公司的业绩考核内容集中在利润等短期指标，缺少对长期发展的指标考核 战略监控系统 战略方案修订 战略实施过程监控 战略实施结果评估 战略实施绩效考核 改进方案 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 24页 保密文件、版权所有 不好8%很好0%没有执行0%较好20%一般72%集团总部对权属公司执行战略缺乏监控表现在大部分员工员工认为集团战略执行效果一般 资料来源 :调查问卷 集团总部员工对战略执行效果的评价 问题： “ 您认为 XX集团战略执行效果如何？ ” （有效样本数量：89） XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 25页 保密文件、版权所有 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 26页 保密文件、版权所有 XXXX战略管理的建议总结 建立集团总部的战略研究和规划部门，统一负责集团总部的战略规划工作，引进和培养专业的战略研究和规划人才，切实加强对集团战略性资源的规划和管理。 建立科学的、系统的战略管理流程，保障战略制定和重大决策的正确性 建立完善的战略执行监控流程，对战略执行过程进行有效监控并对结果进行评估和考核。 合理设计信息管理流程，保障战略相关信息在集团内充分共享和顺畅沟通。 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 27页 保密文件、版权所有 一、项目运作回顾 二、企业内部诊断及建议 战略管理 管理模式与组织结构 财务管理 人力资源管理 品牌管理 信息化建设 三、下一步工作计划 今日议程 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 28页 保密文件、版权所有 集团面临的产业调整以及产权改制将对集团现行的管理模式提出新的要求 产业调整 产权改制 XX集团将由目前的国有独资企业改制成为股权多元化的现代企业。 集团股权改造后，集团的所有者和经营者将发生变化，将要求对集团总部定位和管理模式做出相应的调整。 集团 “ 十五规划 ” 中提出 “ 突出主业，剥离副业 ” 的战略思路，集团对产业领域将进行调整。 集团产业调整之后，权属公司数量、各权属公司在集团战略中的地位都将发生变化，这些变化都对集团管理模式提出新的要求。 新的集团管理模式 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 29页 保密文件、版权所有 集团总部经过几年努力，已经完成对各权属公司产权改造，但是对于权属公司还是较多沿袭传统的工厂式管理 总部 权属公司经营层 直接管理 总部 间接管理 公司治 理结构 转换过程中 工厂式管理方式 法人治理结构管理方式 权属公司经营层 法律上是所属关系 管理上是上下级关系 采取行政管理方式 法律上是平等关系 管理上是代理关系 不能采取行政管理方式 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 30页 保密文件、版权所有 集团总部双重法人也一定程度上影响到决策效率和管理的规范性 XXXX 合成革有限公司 XXXX华信 合成革有限责任公司 中国华融资 产管理公司 中国信达资 产管理公司 聚氨酯股份公司 超纤股份公司 华大化学公司 华力股份公司 氯碱股份公司 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 31页 保密文件、版权所有 XX集团（包括 XX华信）本身的法人治理结构尚需完善 主要问题 所有者实际缺位 决策层和经营层合一 决策和监督机制不完善 问题描述 可能的负面影响 XX集团和 XX华信作为国有企业，企业所有者实际上是缺位的 XX集团的董事会成员全部为经营层成员 XX华信的大部分董事会成员为经营层成员 “三会一层”议事规程有待于完善 议事规程没有得到切实执行 “内部人”控制公司所可能带来的消极影响 决策层和经营层的积极性不足 决策流程缺乏规范性，存在决策风险 对经营层监督力度不足而导致的经营风险增加 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 32页 保密文件、版权所有 为保证集团改制后能够规范运作，保护股东权益，建议将来的集团公司和权属公司中董事长和总经理分设，形成制衡，控制风险 董事长为企业所有者的法定代表，为决策者；而总经理作为经营者代表，为执行者；决策者兼任经营者时，对其监督的难度较大，治理结构中三权分立的制衡机制无法发挥 不利于形成科学和民主的决策机制；在企业规模较大时，存在较大的决策风险 董事长兼任总经理的潜在问题 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 33页 保密文件、版权所有 任免 培训 汇报 考核 外派人员管理 建议 集团对外派人员（董事和监事 )管理力度不够，也是导致权属公司治理结构缺陷的原因之一 外派人员是集团对权属公司实施管理和监控的最直接和有效的方式，但目前集团还没有建立起一套系统科学的外派人员管理体系，管理力度不够，导致许多外派人员未能完全履行其应有职责 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 34页 保密文件、版权所有 股东大会 选任 负责 负责 监督 董事会 监事会 经理层 负责 选任 监督 选任 股东大会 选任 负责 监督 董事会 监事会 经理层 负责 选任 选任 负责 人员委派 监督 委派人员管理制度 权属公司高管定期述职报告 母公司监管 /审计 母公司治理结构 权属公司治理结构 为满足公司未来发展需要，集团应该通过总部双重法人一体化、完善集团总部和权属公司的法人治理机构、加强外派人员管理等措施，逐步建立规范的法人治理管理体系。 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 35页 保密文件、版权所有 集团总部对权属公司的管理沿袭原工厂制下的行政管理方式，不符合现代企业制度的要求 非常合理 0% 合理 10% 一般 56% 不合理 28% 很不合理 6% 员工对集团总部目前的定位的看法 问题： “ 您认为 XX集团总部目前的定位是否合理？ ” （有效样本数量： 173） 资料来源 :调查问卷 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 36页 保密文件、版权所有 一方面，集团总部对权属公司的管理职能定位出现明显的错位，部分职能（销售、采购、生产、物流等）虚设或者需要弱化 89878576351340 20 40 60 80 100销售管理采购管理生产管理物流管理技术管理关联交易管理其他员工对总部管理职能的理解 问题： 您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面削弱管理力度？（有效样本数量： 582） 资料来源 :调查问卷 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 37页 保密文件、版权所有 另一方面，部分重要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理、品牌管理等）缺失或者需要加强 112997956444239372920 20 40 60 80 100 120战略管理投资管理财务管理品牌管理人力资源管理信息管理企业文化管理关联交易管理技术管理其他员工对总部管理职能的理解 问题：您认为集团总部对权属公司应当在以下哪几方面加强管理力度？（有效样本数量： 582） 资料来源 :调查问卷 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 38页 保密文件、版权所有 在总部职能错位基础上建立起来的组织机构，已经明显无法适应集团公司未来发展的需要 XXXX合成革集团 董事会 监事会 经理层 公司办公室 生产设备部 财务资产部 企管部 人力资源部 质管部 监察审计处 公安处 政工部 工会 市场发展部 24个集团成员单位 XX现行组织结构 33844597088900 20 40 60 80 100其他部门职能缺位部门编制不合理部门设置过多部门职责不清沟通渠道不通畅部门责权利不匹配问题： 您认为 XX集团总部的组织结构主要存在哪些问题？（有效样本数量： 392） 员工对现行组织机构问题的判断 资料来源 :调查问卷 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 39页 保密文件、版权所有 集团总部组织机构所存在的问题集中表现为总部机构臃肿和人员冗余 187 91 实际员工数量 理想员工数量 96 部门 科室 部门 科室秘书科 人事科接待科 劳动管理科小车队 工资科总调度室 离退休办生产技术科 再就业中心安全科 培训学校设备动力科 企业策划科能源计量科 档案科环保科 科技科计划统计科 质量保证科资产经营科 检测中心资金科 综合管理科成本科 治保科结算中心 消警科法制科 组织科企管科 宣传科企改科 新闻科纪委办公室 电视站审计室 工会 办公室企管部纪委人力资源部公司办生产设备部财务资产部政工部公安处质管部市场发展部资料来源 :调查问卷 问卷调查统计分析，员工认为合理的人数 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 40页 保密文件、版权所有 集团总部现行组织结构中的部分机构都是集团改制前的所设立的，其职能已经实际消失或者弱化，但机构依然保留 生产技术科 生产设备科 总调度室 安全科 能源计量科 设备动力科 环保科 资产经营科 计划统计科 资金科 结算中心 成本科 监测中心 质量保证科 企业策划科 科技科 档案科 财务资产部 市场发展部 质管部 工厂式管理职能 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 41页 保密文件、版权所有 还有部分机构承担了传统国有企业的社会职能，或者是改制过程中产生的临时机构和职能依然保留 劳动管理科 人力资源部 人事科 工资科 再就业服务中心 离退休办 职工培训学校 法制科 企管科 企改科 审计室 纪委办公室 综合管理科 消警科 治保科 企管部 公安处 纪委 社会职能 宣传科 电视站 新闻科 政工部 组织科 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 42页 保密文件、版权所有 集团总部组织机构设置不合理还体现在部分职能人为分割，管理协同性得不到体现 生产 设备部 商标和企业标识管理 市场 发展部 营销策划和品牌宣传 政工部 企业对外宣传 企管部 企业名称管理 品牌管理 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 43页 保密文件、版权所有 总部组织分工和职责不清，在日常管理过程中，“多头领导”和“越级指挥”频频发生 非常多17%较多25%一般30%偶尔发生22%没有发生6%员工对管理规范化程度的理解 问题：您认为工作中发生的 “ 越级指挥 ” 和 “ 多头领导 ” 的现象 （有效样本数量： 87） 资料来源 :调查问卷 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 44页 保密文件、版权所有 在项目后期阶段， XX将在深入研究和充分沟通的基层上，为集团总部设计出一套科学高效的组织机构方案 公司战略 环境因素 公司发展阶段 （规模 /生命周期） 信息化程度 下属单位的独立性 董事会 监事会 经理层 部 部 部 权属公司 XX未来组织结构 中心 中心 中心 中心 部 部 部 部 部 专业化 透明软管 流程化 扁平化 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 45页 保密文件、版权所有 管理模式和组织结构的不合理导致了集团管理控制系统的不合理 管理控制系统问题 绩效考核体系： 考核指标不到位； 考核周期不科学； 考核流程不合理 经营计划 管理体系： 计划流程不合理 缺乏战略导向 薪酬激励体系： 薪酬标准不合理 薪酬结构不科学 激励效果不明显 XXXX集团管理诊断报告 xxxx年 9月 第 46页 保密文件、版权所有 同意 11% 强烈反对 10% 非常赞同 1% 反对 39% 中立 39% 只有少部分员工认为集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的 员工对公司预算管理体系有效性的评价 问题： “ 您是否认同 “ 集团总部对权属公司的预算管理体系是科学有效的 ” 的说法 ？（有效样本数量： 167） 资料来源 :