437_附件三：当代集团职位、职能评估制度及实施细则.doc

附件三：当代集团职位、职能评估管理制度1 目的及适用范围1.1 本管理制度是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估管理工作原则、组织管理权限、实施流程、申诉、结果应用的统一规定；1.2 本制度适用于集团各中心、各集团公司。2 释义2.1 集团职位、职能评估是对职位进行正态评估，同时也对任职者工作能力和职业化素养进行测定的系统性管理工作。通过对职位标准要求和任职者实际工作能力、职业化素养的评价和分析，为组织管理、职位管理、职业生涯开发与管理、薪酬激励等人力资源管理工作提供指导。3 原则3.1 职位、职能评估既测定职位在组织中的相对价值，体现业务调整和组织变革对职位在职责、贡献方面的影响，同时也对任职者的能力和职业化素养进行评价；3.2 集团各中心、各集团公司必须每季度进行一次职位、职能评估，并依据职位、职能评估结果调整职员任职职级、职能能级。如未能及时进行职位、职能评估，则作为授权外薪酬发放，由集团人力资源中心进行正态评估和任职职级、任职职能调整，并报集团审批后方可进行薪酬发放；3.3 职位、职能评估应当根据评估权限的设定逐层级实施，原则上，任职者不能自评；3.4 职位、职能评估结果用于薪酬调整时，应当严格执行集团计划预算管理制度，薪酬总额控制在年度计划预算范围内。4 组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团职位、职能评估管理制度的审批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团各中心职位、职能评估结果的调整及审批权；4.2.2 负责会同人力资源中心共同对集团各中心首席官、各集团公司首席执行官进行职位、职能评估；4.3 集团人力资源中心4.3.1 具有对当代集团职位、职能评估管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心职位、职能评估结果的复核权；4.3.3 负责协助集团总裁对各集团公司首席执行官、集团各中心首席官进行职位、职能评估；4.3.4 负责对各集团公司职位、职能评估结果的备案；4.4 集团各中心职位、职能评估小组4.4.1 集团各中心职位、职能评估小组由集团各中心首席官、经理及骨干职员共同组成；4.4.2 集团各中心职位、职能评估小组负责在人力资源中心指导下，对本中心首席官以下职位及任职者进行评估；4.5 各集团公司首席执行官4.5.1 具有对本公司职位、职能评估结果的调整及审批权；4.6 各集团公司人力资源管理部门4.6.1 负责本集团公司职位、职能评估工作的组织、协调、实施的工作；4.6.2 负责汇总本集团公司职位、职能评估结果，并报集团人力资源中心备案。5 职位、职能评估实施流程5.1 集团各中心首席官以下正式职员职位、职能评估实施流程；5.1.1 每季度末，由人力资源中心向集团各中心发放职位、职能评估表；5.1.2 集团各中心职位、职能评估小组会同人力资源中心，对本中心首席官以下正式职员的职责以及个人的能力、职业素养表现进行评估，填写当代集团职位、职能评估表。集团各中心职位、职能评估小组应在下一季度初7个工作日内将评估结果提交至人力资源中心；5.1.3 人力资源中心对集团各中心提交的职位、职能评估结果进行复核，如需对评估结果进行调整，应当与集团各中心职位、职能评估小组沟通、协商后确认。集团人力资源中心复核工作自接到集团各中心提交的职位、职能评估结果后7个工作日内完成，并提交集团总裁审批；5.1.4 集团总裁对职位、职能评估结果进行审批后，由人力资源中心将评估最终结果以书面形式通知集团各中心；5.1.5 人力资源中心根据集团总裁审批后的职位、职能评估结果确定职员任职职级，并于下一季度的首月薪酬发放时执行；5.2 集团各中心新职员职位、职能评估实施流程；5.2.1 集团各中心首席官负责对新职员进行职位、职能评估，评估工作应当在职员入职之日起5个工作日内完成，并提交人力资源中心；5.2.2 人力资源中心对集团各中心提交的新职员职位、职能评估结果进行复核，如需对评估结果进行调整，应当与集团各中心沟通、协商后确认。人力资源中心复核工作自接到集团各中心提交的职位、职能评估结果后5个工作日内完成，并提交集团总裁审批；5.2.3 集团总裁对职位、职能评估结果进行审批后，由人力资源中心将评估最终结果以书面形式通知集团各中心；5.2.4 新职员的任职职级依据集团总裁审批后的职位、职能评估结果制定，并于新职员初次发放薪酬时开始执行；5.3 各集团公司首席执行官以下职员职位、职能评估实施流程5.3.1 各集团公司的职位、职能评估实施流程可根据本集团公司的实际情况进行制定并形成制度规范，报集团人力资源中心备案后执行。各集团公司须在每季度末对本公司首席执行官以下职员实施职位、职能评估，评估结果经本集团公司首席执行官审批后，在下一季度初20个工作日内提交集团人力资源中心备案；5.4 集团各中心首席官、各集团公司首席执行官职位、职能评估实施流程；5.4.1 每季度末，由集团总裁会同集团人力资源中心对集团各中心首席官、各集团公司首席执行官实施职位、职能评估；5.4.2 集团人力资源中心以书面形式将集团总裁审批后职位、职能评估结果通知各集团各中心首席官、集团公司首席执行官以及各集团公司的人力资源管理部门；5.4.3 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门根据集团总裁审批后的职位、职能评估结果对任职职级进行调整，并于下一季度的首月薪酬发放时执行。6 职位、职能评估申诉办法6.1 集团各中心职员如对职位、职能评估结果有异议，应首先与本中心职位、职能评估小组进行沟通解决；6.2 如与本中心职位、职能评估小组充分沟通后仍无法达成一致，被评估者可向集团人力资源中心提出申诉，由人力资源中心协调解决；6.3 集团总裁对职位、职能评估中存在的争议做最终裁决；6.4 各集团公司应参照集团规定，制定本公司职位、职能评估申诉办法。7 职位、职能评估结果应用7.1 通过对职位和任职者匹配性进行分析，可为管理者进行组织及职位调整、优化提供依据；7.2 为职业生涯开发与管理提供依据：7.2.1 通过职位、职能评估，可以帮助被评估者及其上级管理者了解自身在能力、职业素养方面的优势与不足，为职员职业生涯开发与管理提供依据；7.2.2 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门对职位、职能评估结果进行统计分析，针对职员在能力及职业素养方面反映出的共性问题拟定培训计划；7.3 依据职位、职能评估结果对任职职级进行合理化调整。8 附则8.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；8.2 本制度自2005年3月31日起正式实行，2006年1月1日修订；8.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。附件2：当代集团职位、职能评估管理制度实施细则1 目的及适用范围1.1 本实施细则是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估工作内容、流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。 2 职位、职能评估内容2.1 集团职位、职能评估工作由职位标准评估和任职者能力及职业素养评估两部分构成。通过将任职者当前的能力及职业素养水平与职位所需水平进行比较，对人、岗匹配程度进行分析，并用于指导组织及职位管理、职员职业生涯开发与管理、薪酬管理等工作；2.2 职位标准评估的目的是测定职位在组织中的相对价值。评估时需要考虑在职责得到正常履行时，职位在如下10个因素方面应当达到的水平；2.2.1 专业知识与技能：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当具备专业知识的深度与广度，而非具体的专业知识名称。该项因素根据精深程度分为8个评估等级；2.2.2 教育水平：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当达到的理想教育水平。该项因素分为6个评估等级；2.2.3 职位影响：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成果在组织内的影响范围。该项因素根据影响的广度分为7个评估等级；2.2.4 贡献方式：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成果对组织目标实现所产生影响的性质。该项因素分为4个评估等级；2.2.5 管理职责：即职位应当承担的对职员和业务实施管理的范围。该项因素根据管理范围的广度分为7个评估等级；2.2.6 工作的独立性：即职责范围内的工作在执行过程中受监督、控制的程度。该项因素分为7个评估等级；2.2.7 解决问题复杂程度：即职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及分析问题情境并做出结论的困难度。该项因素分为6个评估等级；2.2.8 创新性：即在解决工作执行过程中面临问题时，职位应当对工作的规程、方法等实施改变的程度。该项因素分为6个评估等级；2.2.9 沟通的性质：即在职责得到正常履行时，该职位与其他组织或职位进行业务交往和信息传递的性质和影响程度。该项因素分为5个评估等级；2.2.10 沟通的范围：即在职责得到正常履行时，该职位与其他组织或职位进行业务交往和信息传递的广度。该项因素分为2个评估等级；2.3 对任职者的评估由能力水平和职业素养水平两方面构成。评估时需参考任职者在一个季度内的业绩表现，对其能力和职业素养当前所达到的实际水平进行评价；2.3.1 任职者能力评估内容包含9项因素，基本与对职位、职能评估的因素相对应：2.3.1.1 专业知识与技能：即任职者当前所掌握专业知识的深度与广度；2.3.1.2 教育水平：即任职者当前所接受教育的程度；2.3.1.3 影响力：即任职者当前通过其工作，能够对组织产生影响的范围；2.3.1.4 贡献方式：即任职者当前通过其工作，能够对组织目标实现产生何种性质的影响；2.3.1.5 管理能力：即任职者当前所能够承担的对人员和业务实施管理的范围；2.3.1.6 独立工作能力：即为保证工作质量，任职者当前在工作过程中应当受监督和控制的程度；2.3.1.7 解决问题能力：即任职者当前所能处理问题的的数量、多样性、复杂程度；2.3.1.8 创新能力：即任职者当前对工作的规程、方法等实施修正、改变的能力；2.3.1.9 沟通能力：即任职者当前能够承担何种性质和影响度的业务交往及信息传递工作；2.3.2 除能力外，职员的工作态度、作风以及工作的方式方法也是取得成功的关键因素。对任职者职业素养评估包含如下8个方面；2.3.2.1 团队合作：包括7项评价指标；2.3.2.2 沟通技巧：包括2项评价指标；2.3.2.3 责任意识：包括4项评价指标；2.3.2.4 工作效率：包括5项评价指标；2.3.2.5 工作品质：包括5项评价指标；2.3.2.6 决策与授权：包括3项评价指标；2.3.2.7 计划与组织：包括3项评价指标；2.3.2.8 指挥与监控：包括2项评价指标。3 职位、职能评估方法3.1 职位标准评估3.1.1 职位标准评估采取因素计分方法。各项评估的不同评估等级对应不同分值，职位标准的评估总分为各项因素分值之和；3.1.2 集团各中心实施评估时，请参照等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据集团各中心评定结果计算分值；3.2 任职者能力及职业素养评估3.2.1 任职者能力评估采取因素计分方法。各项评估的不同评估等级对应不同分值，能力评估总分为各项因素分值之和；3.2.2 集团各中心实施任职者能力评估时，请参等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据各中心评定结果计算分值；3.2.3 任职者职业素养评估采取五点评估法。集团各中心实施评估时，请参照描述对每项因素在“优异”、“良好”、“常态”、“略差”、“差”五个等级上进行评定；3.2.4 任职者职业素养评估总分为0.9至1.1之间的分值，由人力资源中心根据集团各中心评估等级进行计算；3.2.5 任职者能力及职业素养评估总分=能力评估总分职业素养评估总分。4 职位、职能评估结果与任职职级、职能能级调整方法4.1 职位、职能评估后，对照职位、职能标准评估总分对应表，根据职位的职位、职能标准评估总分确定职位对应的任职职级/职能能级；4.2 职位、职能评估后，任职者的任职职级、职能能级根据其能力素养与职位标准的差值进行调整。差值计算方法为：（能力及职业素养评估总分职位标准评估总分）/职位标准评估总分100；4.3 差值与任职职级、职能能级调整关系为4.3.1 差值为正负10%以内时，应通过培训、辅导、鼓励等方式激励职员，不调整任职者薪酬；4.3.2 差值为正、负10至30之间时，可调整任职者薪酬总额范围为1%至15%之间；4.3.3 差值超过正、负30时，除应调整任职者的任职职级、职能能级外，还应考虑对任职者的任职职位、任职职能或职责进行调整。5 附则5.1 本制度实施细则为集团第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；5.2 本制度实施细则自2005年3月31日起正式实行，2006年1月1日修订；5.3 本制度实施细则最终解释权归集团人力资源中心。附表1： 当代集团_200_年 第_季度职位、职能评估表评估日期： 年 月 日被评估职位名称：被评估者姓名：所属中心或部门：直接上级职位：被评估职位所属单位营业收入：（单位：万元）被评估职位所属单位职员总数： (单位：人)第一部分：职位标准评估填写说明：u 本部分是评估职位在企业组织结构中的相对价值，评估对象是职位而不是任职者，请根据职位当前的实际情况填写；u 本部分由被评估职位所在职能中心的职位小组进行评估、填写，人力资源中心对评估结果具有复核权；u 评估内容由10项因素构成，请参照每项因素内对评估等级的描述，在适当评估等级下的空格内填入“*”进行标记。评估因素评估等级专 业 知识 技 能1、基本无需教育和培训，几天内即可上手掌握所从事的工作任务，无需工作经验。2、需要具有不需太高深度和复杂性，但对熟练程度要求较高的技能（如速记、电脑录入、简单设备操作等），可以通过几天至几个月的培训实现。3、需要了解并应用某一个领域初级的专业知识，或业务流程、作业标准及规则等，至少6个月的工作经验。4、需要了解并应用几个专业领域内的业务流程、作业标准及规则；或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序，需要2年的工作经验。5、除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，以此完成复杂、多样、无标准化程序的工作，需要5年工作经验。6、除掌握概念、原理外，还需要具有某专业领域内系统、广泛、深入的经验，需要8年工作经验。7、需要系统掌握一个/多个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力，需要12年工作经验。8、具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家，需要16年工作经验。职位等级评估因素评估等级教育水平1、初中及以下2、普通高中及中等职业教育3、大学专科4、大学本科5、硕士6、博士职位等级职位影响1、对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响。2、工作结果影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性。3、工作结果 影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性。4、工作结果影响到部门整体的工作绩效。5、工作结果影响到单一职能或业务领域内多部门工作的有效性。6、工作结果影响到多职能或业务领域工作的有效性。7、工作结果对全组织范围的影响。职位等级贡献方式1、支持性贡献。2、在专业领域间接影响组织绩效。3、直接影响组织绩效(如研发/采购/生产/销售)。4、综合、跨专业领域的工作成果，对组织绩效有决定性影响。职位等级管理职责1、没有人员监督、管理的职责。2、对部门内外的专项业务实施监督，负责检查、指导他人的工作，但相互不存在行政隶属关系。3、对他人工作活动负有固定、直接监督权限，要计划、监控和检查直接下属的工作。4、通过下属管理者对基层职员实施管理，即具有2个层级的人员管理职责。5、通过下属管理者对一个或几个职能/业务群组内若干组织单元实施管理。6、全面管理一个具备多项职能的运营单位或战略机构。7、管理多个运营单位或战略机构。职位等级评估因素评估等级工作独立性1、任务明确，操作方法明确，随时受到上级指示和控制。2、在一定职责范围内按照明确的操作程序工作，工作过程受到程序监控。3、根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后。4、在企业某项职能的政策和方针框架下，在该项职能领域独立进行分析判断，结果受控制。5、在组织战略指导下开展工作，对多个职能领域的工作独立进行分析判断，结果受控制。6、根据公司经营目标工作，由集团总裁控制。7、根据董事会制订的目标和原则工作，由集团董事会控制职位等级解决问题复杂性1、任务或活动清晰、简单，重复性高，基本上每天都是一样的，工作变化少。2、任务由几个相互联系的步骤、程序和方法构成，完成任务需要基于知识和经验做出简单判断。3、面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化。4、面临的问题和情境总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。5、面临的问题复杂、多样，无法参照先例，需要基于广泛和细致的调查分析做出判断和决策。6、面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴。职位等级创新性1、遵循：无须创造改进，遵从最初的、权威的方式方法，或者已经存在的明确规定。2、检查：基于现行办法，只进行微小的，或者非主要的变化。3、修改：基于现行办法改进现有方法和技术，从质量、价值等某一个方面或角度进行提高。4、改进：基于现行办法，对流程、产品或系统，进行整体性的改进、提高、增强。5、创新：创立新的概念、方法，并使其可操作化，在组织内进行推行，对组织产生整体的、深远的影响。6、科学技术突破：在技术或者科学知识领域，创造出前所未有的、革命性的进步。职位等级评估因素评估等级沟通性质1、传达、转达：通过书面（如通知、说明等）、口头、手势等方式，传达或者接受各种信息及指令。在此过程中，该职位仅作为信息传递的中介，或者指令的受体，并不对信息的内容进行决定。2、协调、适应：不仅仅是信息传递的中介，而是需要与他人建立一种对等的协作关系，双方只需在一定的工作规程、规范为指导下，相互协调、适应即可，不存在主导和协从的关系。3、影响：为了实现职位价值或工作目标，必须对他人施加一定的影响，使其工作状况发生改变，并与自己的目标取得一致，这种改变可以不通过行政命令实现。4、谈判：通过与他人的讨论、协商、讨价还价等方式达成一致的意见或目标，如实现销售、建立合作关系等5、战略谈判：负责对企业造成整体性，或（和）长期性影响的重大问题的谈判、沟通职位等级沟通范围1、沟通主要在组织内部（包括各集团中心和集团各公司）进行。2、沟通主要面对客户、相关企业、政府部门等外部对象。职位等级第二部分：任职者能力及职业素养评估填写说明：u 本部分是对任职者的能力水平进行评估，请参照各项评估因素，对任职者当前的能力水平进行客观评估；u 本部分由被评估职位所在职能中心的职位小组进行评估、填写，人力资源中心对评估结果具有复核权；u 除与第一部分对应的因素外，还增加部分关联评价因素，从而对任职者能力、工作态度和职业化素养全面评估。u 请在适当评估等级下的空格内填入“*”进行标记。评估因素评估等级专业知识技能1、基本无需教育和培训，几天内即可上手掌握所从事的工作任务，无需工作经验。2、需要具有不需太高深度和复杂性，但对熟练程度要求较高的技能（如速记、电脑录入、简单设备操作等），可以通过几天至几个月的培训实现。3、需要了解并应用某一个领域初级的专业知识，或业务流程、作业标准及规则等，至少6个月的工作经验。4、需要了解并应用几个专业领域内的业务流程、作业标准及规则；或掌握并熟练应用一个专业领域内的标准规则、程序，需要2年的工作经验。5、除应用外，还需要掌握某专业领域内的原理、概念与方法，以此完成复杂、多样、无标准化程序的工作，需要5年工作经验。6、除掌握概念、原理外，还需要具有某专业领域内系统、广泛、深入的经验，需要8年工作经验。7、需要系统掌握一个/多个领域内的广泛、深入的原理、概念与方法，成为解决复杂问题的专家，具有指导、发展领域内专业人才的能力，需要12年工作经验。8、具有一个/几个领域内精湛、前沿的知识技能，开拓该领域的理论、策略和方法，成为具有国内/国际声誉、解决最具有挑战性问题的专家，需要16年工作经验。能力水平教育水平1、初中及以下2、普通高中及中 等职业教育3、大学专科4、大学本科5、硕士6、博士能力水平评估因素评估等级影响力1、对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响。2、能够影响部门内、外部一项或几项类似工作的有效性。3、能够影响部门内、外部几项不同类别工作的有效性。4、能够影响到部门整体的工作绩效。5、能够影响单一职能或业务领域内多部门工作的有效性。6、能够影响多职能或业务领域工作的有效性。7、能够对全组织范围内的工作产生深远的影响。能力水平贡献方式1、仅能够产生支持性贡献。2、能够在专业领域间接影响组织绩效。3、能够直接影响组织绩效(如研发/采购/生产/销售)。4、能够综合、跨专业领域的影响，对组织绩效有决定性影响能力水平管理能力1、不具备管理能力，需在他人的管理和业务指导下工作。2、具有一定业务水平，能对部门内外的专项业务实施监督、指导，但不具备人员管理能力。3、具有对直接下属进行工作分配、监督和指导的能力。4、具有通过下属管理者对基层职员实施管理的能力，即具有管理2个层级人员的能力。5、具有通过下属管理者对一个或几个职能/业务群组内若干组织单元实施管理的能力。6、具有全面管理一个具备多项职能的运营单位或战略机构（如子公司）的能力。7、具有管理多个运营单位或战略机构能力。能力水平独立工作能力1、必须随时受到上级指示和控制，在明确指示任务和操作方法后方可开展工作。2、能够在一定职责范围内按照明确的操作程序、工作规范序开展工作，工作过程受到程序监控。3、在无明确的操作程序指导下，能够根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后4、能够在企业某项职能的政策和方针框架下，对该项职能领域的工作独立进行分析判断，并推进工作，结果受控制。5、能够在组织战略指导下，对多个职能领域的工作独立进行分析判断，并推进工作，结果受控制。6、能够根据公司经营目标开展工作，对集团总裁负责。7、根据董事会制订的目标和原则工作，对集团董事会负责。能力水平评估因素评估等级解决问题能力1、仅能处理简单、清晰，变化性较小的事务。2、能够运用业务知识和经验进行简单判断，解决由几个相互联系的步骤、程序的任务。3、面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，经过一段时间后，答案趋向规律化，能够参照先例，选择常规性方法解决问题。4、面临的问题和情境总在变化，能够通过分析推理获得解决方法，可以参考现有的解决方法，但无法直接利用现成的做法。5、面临的问题复杂、多样，无法参照先例，能够通过广泛和细致的调查分析做出判断和决策。6、能够解决独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过的问题，没有已知的先例可以借鉴。能力水平创新能力1、遵循：无须创造改进，遵从最初的、权威的方式方法，或者已经存在的明确规定。2、检查：能够基于现行办法，只进行微小的，或者非主要的变化。3、修改：能够基于现行办法改进现有方法和技术，从质量、价值等某一个方面或角度进行提高。4、改进：能够基于现行办法，对流程、产品或系统，进行整体性的改进、提高、增强。5、创新：能够创立新的概念、方法，并使其可操作化，在组织内进行推行，对组织产生整体的、深远的影响。6、科学技术突破：能够在技术或者科学知识领域，创造出前所未有的、革命性的进步。能力水平沟通能力1、传达、转达：仅能通过书面、口头、手势等方式，传达或者接受各种信息及指令。仅作为信息传递的中介或者指令的受体，并不对信息的内容进行决定。2、协调、适应：能够与他人建立一种对等的协作关系，双方只需在一定的工作规程、规范为指导下，相互协调、适应即可，不存在主导和协从的关系。3、影响：能够通过对他人施加一定的影响，使其工作状况发生改变，并与自己的目标取得一致，这种改变可以不通过行政命令实现。4、谈判：能够通过与他人的讨论、协商、讨价还价等方式达成一致的意见或目标，如实现销售、建立合作关系等。5、战略谈判：能够承担对企业造成整体性，或（和）长期性影响的重大问题的谈判、沟通。能力水平职业化素养评估评估等级差略差常态良好优异团队合作1.及时与其它团队成员交流，相互了解各自的工作状况2.愿意与他人分享工作经验或方法，愿意与他人共同成长3.合作过程中重视他人的意见，不固执己见4.用别人易于接受的方式提出不同意见5.善于争取他人的协作与支持，整合资源，高效完成目标，能主动为他人提供帮助6.遵守承诺，赢得他人的信任与支持沟通技巧1.书面沟通语法正确，无过多文字或标点错误，格式规整符合要求2.优秀的呈现、演讲技巧，能在公众场合从容表达自我，并应对提问和挑战责任意识1.积极、主动承担工作任务和责任2.勇于对工作结果负责，不推卸责任，不强调客观因素3.为达成工作目标能够付出额外的工作工作效率1.能够辨别工作轻重缓急，有条理地处理各项事务2.对于他人的商议、问询，能及时反馈，不拖延3.在规则允许的范围内，通过改进方法，不断提高工作效率4.根据工作进程，及时调整、修正工作计划安排反映工作态度和职业化素养的关联因素评估等级差略差常态良好优异工作品质1.在无监督的情况下保持日常工作质量的稳定2.在具体工作中无关键性过失，能及时反馈工作中出现的问题3.差错发生时，及时采取措施纠正或补救4.了解并遵守各项规章制度和业务规程5.分析过失并改变工作惯例，以减少重复犯类似错误的可能性决策与授权1.在本职工作的责权范围内，在理性、系统分析的基础上果断决策2.鼓励下属职员参与组织的决策过程，或作为下属能够积极参与决策过程3.合理授权，对下属适当控制但不过分干预工作过程，或作为下属能够在授权范围内独立开展工作计划与组织1.能将工作目标分解成有效的工作计划和任务2.通过沟通，使下属职员预先明确所分配工作的目标和要求，或作为下属能主动与上级沟通，充分理解所分配工作的目标和要求3.当环境条件发生变化时，能及时对计划做出适应性的调整指挥与监控1.下达工作指令清晰明确，使下属职员能准确理解其意图，或作为下属能够准确理解上级的意图2.监督所分配工作的进程,以把握工作进度和质量反映工作态度和职业化素养的关联因素评估等级差略差常态良好优异指挥与监控3.优化业务流程和工作规范，并督促下属职员严格执行流程和规范要求，或作为下属，能够在工作中严格执行流程和规范要求，并主动思考如何优化业务流程、提高工作品质4.通过总结经验教训和他人的反馈，改善工作方式，对于管理者，还应听取下属反馈，改善管理方式评估人签字：_附表2：知识技能评估分值 专业知识与技能教育水平 1级2级3级4级5级6级7级8级1级1020304560801001202级2030405570901101303级30405065801001201404级45556580951151351555级607080951101301501706级8090100115130150170190附表3：企业规模等级评估表规模等级职员总数(单位：人）营业收入（单位：万元）1级 1级90 1级752级90=2级24075=2级1503级240=3级620150=3级5004级620=4级1600500=4级10005级1600=5级41001000=5级20006级4100=6级106002000=6级50007级10600=7级275005000=7级100008级27500=8级7500010000=8级500009级75000=9级20000050000=9级10000010级200000=10级100000=10级附表4：职位影响评估等级影响范围 (影响力)贡献方式1级2级3级4级5级6级7级1级1-12-13-14-15-16-17-12级1-22-23-24-25-26-27-23级1-32-33-34-35-36-37-34级1-42-43-44-45-46-47-4附表5：职位影响评估分值职位影响等级企业规模等级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级1-1101010101010101010101-2252525252525252525251-3454545454545454545451-4656565656565656565652-1202020202020202020202-23537 39 41 43 45 47 49 52 54 2-35558 62 66 69 74 78 83 88 93 2-47580 86 92 98 105 113 120 129 138 3-1303030303030303030303-24547 50 52 55 57 60 63 66 70 3-36570 74 80 85 91 98 104 112 119 3-48591 98 106 114 122 131 141 152 163 4-1454545454545454545454-26064 67 71 76 80 85 90 96 101 4-38086 92 99 107 115 123 133 143 153 4-4100108 117 126 136 147 159 171 185 200 5-1606060606060606060