（工商管理专业论文）国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系研究.pdf

内容摘要 当前，国有商业银行正在进行综合改革，要建成现代商业银行， 非常需要建立一种科学的业绩评价体系，推动银行整体战略的执行以 实现可持续发展。那么，如何构建一种科学的业绩评价体系，从战略 层面推进银行的改革与发展呢? 笔者结合工作实际，研究了国有商业 银行实施平衡计分卡业绩评价体系问题。平衡计分卡最初是一种绩效 考核工具，经过不断的发展，已成为企业加强战略执行的管理工具之 一。它从客户、内部经营流程、学习成长和财务等四个角度观察银 行，分析它们之间的相关性，对目标值的结果进行跟踪和分析，根据 分析结果及时调整战略、目标和目标值，建立战略实施的架构以确定 重点。本文试图运用平衡计分卡这一战略管理工具，构建国有商业银 行业绩评价体系，以促进国有商业银行的改革发展和战略实施。 文章共分四个部分。 第一部分以工商银行为例介绍了国有商业银行业绩评价体系的 发展和现状，深入分析了目前业绩评价体系存在的问题；第二部分详 细介绍了平衡计分卡理论的基本内容、指标体系、理论发展及具体实 施流程；第三部分介绍了平衡计分卡在国内外银行业的运用，并具体 分析了有关案例；第四部分提出了国有商业银行实施平衡计分卡业绩 评价体系的若干原则，拟定了国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价 体系的具体步骤，并以国有商业银行的基层网点个人理财中心为 例，对平衡计分卡的具体实施及其效果进行了实证研究，最后提出了 国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系还应继续研究和探索的 问题。 当然，由于国情的特殊以及国有商业银行的实际，在实施平衡计 分卡的过程中，很多因素、指标和条件需要根据实际情况进行调整， 但是，笔者认为成功的业绩评价体系应是协调企业内外部利益相关者 的各种关系、利益和冲突，通过建立分解企业战略目标的架构，推动 企业战略的执行。这也正是本文提出以平衡计分卡为基础，构建国有 商业银行业绩评价体系的宗旨。 关键词：平衡计分卡国有商业银行业绩评价体系 a b s t r a c t t h es t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa r eu n d e r g o i n gc o m p r e h e n s i v e r e f o r ma tp r e s e n t t ob u i l dm o d e mc o m m e r c i a lb a n k s ，i ti su r g e n t l y n e c e s s a r yf o rt h e mt oe s t a b l i s h as c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i no r d e rt op u s hf o r w a r dt h ee x e c u t i o no ft h e i rh o l i s t i cs t r a t e g yt oo b t a i n s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t h o wt o e s t a b l i s has c i e n t i f i c p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mt op u s hf o r w a r db a n k s r e f o r ma n dd e v e l o p m e n ti nt h e s t r a t e g i cl e v e l ? c o n c e r n i n gr e a lw o k ，t h e a u t h o rs t u d i e dt h eq u e s t i o no f t h ep r a c t i c eo fb a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) s y s t e mi nt h es t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k s t h eb a l a n c e ds c o r ec a r dw a sat o o lf o rp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n i t i a l l y , a n dh a sd e v e l o p e di n t oo n eo ft h em a n a g e m e n tt o o l s f o rt h ep r o m o t i o no ft h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g ye x e c u t i o na f t e rc o n s t a n t d e v e l o p m e n t t h eb s cv i e w s t h eb a n kt h r o u g hf o u r p e r s p e c t i v e s ： c u s t o m e r , i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ，l e a r n i n ga n dg r o w t ha n df i n a n c i a l ， m a k e sa n a l y s i so ft h ei n t e r r e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ea b o v e m e n t i o n e d p e r s p e c t i v e s ，t r a c e sa n da n a l y z e st h er e s u l t so ft h ep r e s e tv a l u e s ，m a k e s i n s t a n ta d j u s t m e n tt os t r a t e g y , g o a l sa n dp r e s e tv a l u e sa c c o r d i n gt ot h e g o n g l u s i o no ft h ea n a l y s e s 。a n de s t a b l i s h e saf r a m e w o r kf o rt h ee x e c u t i o n o fs t r a t e g yt od e t e r l n i n et h em a i np o i n t s t h i sp a p e rt r i e st oe s t a b l i s ht h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h es t a t e - c l w i l e dc o r n m e r c i a lb a n k s t h r o u g ht h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt o o l o ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r di n o r d e rt op u s hf o r w a r dt h er e f o r ma n dd e v e l o p m e n to ft h es t a t ec l w n e d c o m m e r c i a lb a n k sa sw e l la st h e i rs t r a t e g ye x e c u t i o n t h e r ea r ef o u rp a r t si nt h i sp a p e r p a r t ，o n ei n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n ta n dc u r r e n ts i t u a t i o no ft h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h es t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k s t a k i n gt h ee x a m p l eo f t h ei n d u s t r i a la n dc o m m e r c i a lb a l l ko fc h i n a a n d m a k e sd e e pa n a l y s i so ft h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ； p a r tt w oe l a b o r a t e st h em a i nc o n t e n t s ，t h ei n d e xs y s t e m ，t h e t h e o r e t i cd e v e l o p m e n ta n dt h eo p e r a t i o np r o c e d u r e s ； p a r tt h r e ei n t r o d u c e st h e p r a c t i c e o ft h eb a l m a c e ds c o r ec a r d s y s t e mi nb o t hd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lb a n k s ，w i t hd e t a i l e da n a l y s e s o f r e l a t e dc a s e s ； p a r tf o u rr a i s e ss o m ep r i n c i p l e sf o rt h ep r a c t i c eo ft h eb a l a n c e d s c o r ec a r d p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m i nt h es t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k s ，s e t st h ed e t a i l e d s t e p s f o rt h es t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k st oe x e c u t et h eb a l a n c e ds c o r ec a r dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m ，m a k e sp o s i t i v es t u d yo ft h ec o n c r e t ee x e c u t i o na n di t s r e s u l to ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r dw i t ht h ee x a m p l eo ft h eb a s i cn e t w o r k o ft h es t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k s 一p e r s o n a lw e a l t hm a n a g e m e n t c e n t e r , a n df i n a l l yp u t sf o r w a r dt h ep r o b l e m st ob ec o n t i n u a l l ys t u d i e di n t h ep r a c t i c eo ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r dp e r f o r m a n c es y s t e mi nt h es t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s f o rs u r e ，b e c a u s eo ft h ef e a t u r e so ft h ec h i n e s es i t u a t i o na n dt h e r e a l i t yo f t h e s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s i nt h ec o u r s eo ft h e p r a c t i c e o ft h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，n e c e s s a r ya d j u s t m e n t so fs o m e f a c t o r s ，i n d e xm a dc o n d i t i o n sh a v et ob em a d ea c c o r d i n gt ot h er e a l s i t u a t i o n b u ts t i l l ，i nt h ea u t h o r s o p i n i o n ，i t i st h es u c c e s s f u l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt h a t h a r n m n i z e sv a r i o u sr e l a t i o n s h i p s ， c o n f l i c t so fi n t e r e s t sb e t w e e ni n t e r n a la n de x t e r n a li n t e r e s tg r o u p s ，s ot h a t i tc a l l p u s ho nt h ee x e c u t i o no ft h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g yt h r o u g ht h e e s t a b l i s h m e n to ft h ef i m n e w o r ko fb r e a k i n gd o w nt h e e n t e r p r i s e s s t r a t e g i cg o a l s t h a t i st h ep u r p o s eo ft h i s p a p e rt o e s t a b l i s ht h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h es t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k s b a s e do nt h eb a 】m a c e ds c o r ec a r d k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r ec a r d s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：郑凯 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 导论 业绩评价和考核是企业管理活动的重要内容之。企业的业绩评 价系统会在很大程度上影响组织、经理和雇员的行为，进而影响到企 业的发展，因此建立科学合理的业绩评价体系受到许多企业的重视。 但是，是否建立起了完善、庞大的业绩评价体系，就一定能确保考核 结果的客观公正并为大家所接受呢? 据美国注册会计师协会( a i c p a ) 对绩效考核的研究，8 0 的人认为他们的绩效考核系统所提供的信息 质量远远达不到标准或顶多差强人意。1 另据美国财务管理协会( i m a ) 的报告，超过5 0 的人认为他们的绩效考核系统不能或不能十分到位 地把战略传达给每一个员工。2 就很多国内企业而言，绩效管理的体 系不可谓不完善，但是从实际效果来看，这些体系往往被员工视为“惩 罚依据数据库”，而不是促使员工朝着企业战略目标努力的指南针； 一些员工和管理层甚至觉得绩效管理系统是可有可无的，是否实施绩 效考核与最终结果并无多大关系。这些都表明，传统的业绩评价体系 不仅已不适应信息时代背景下企业经营环境变化的要求，而且那种认 为业绩评价关键是建立个科学合理的体系，意图单凭种制度安排 来获取一个有效结果的观念已完全过时。要构建科学合理的业绩评价 体系，实施客观公正的绩效考核，首先要转变对业绩评价本身的理解 和认识。笔者认为，业绩评价并不是或并不仅仅是通过建立一个指标 体系来获取数据并实旌考核，而是驱动企业战略实施的一种管理工 具。它是协调企业内外部利益相关者的各种关系、利益和冲突，通过 建立分解企业战略目标的架构，推动企业战略决策的实旋。那么，如 何建立这种业绩评价体系呢? 最好的方法之一就是引入平衡计分卡 管理方法。平衡记分卡从财务( f i n a n c i a l ) 、客户( c u s t o m e r ) 、内 部经营流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ) 、学习成长( 1 e a r n i n ga n d g r o w t h ) 四个角度来观察企业，分析它们之间的相关性及其链接，对 目标值的结果进行跟踪和分析，尽早发现问题，根据分析结果及时调 1 m a r kf r i g on o n f i n a n c i a lp e r f o r m a n c en ! u r o sa n ds t r a t e g ye x e c u t i o ns t r a t e g i cf i n a n c e ，2 0 0 2 ，8 4 ( 8 ) ：6 9 2m a r kl f r i g os t r a t e g y , b u s i n e s s e x e c u t i o na n dp e r f o r m a n c em e a s u r e ss t r a t e g i cf i n a n c e ，2 0 0 2 ，8 3 ( 5 ) ：6 8 整战略、目标和目标僮，建立战略实施的架构以确定重点。该方法完 全改变了过去企业那种狭窄的业绩评价思想，推动企业自觉地去建立 实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使 企业获得突破性进展。本文首先以工商银行为例介绍国有商业银行业 绩评价体系的发展和现状，深入分析了目前业绩评价体系存在的问 题；然后引入平衡计分卡理论，介绍其基本内容、发展和具体运用； 最后以平衡计分卡为基础，着手构建国有商业银行平衡计分卡业绩评 价体系，并以国有商业银行的基层网点个人理财中心为例，研究 了平衡计分卡的具体实施及其效果。 第一章国有商业银行业绩评价体系的 现状及评价 笔者以工商银行为例，介绍国有商业银行业绩评价体系的发展、 现状并做出评价。由于工商银行作为四大国有商业银行之一，且是规 模最大的银行，其业绩评价体系具有一般性。 ! 第一节工商银行业绩评价体系的发展 一、计划经济时期专业银行的业绩评价体系 工商银行成立之初，主要是政府部门对银行进行考核，当时工商 银行以城市办事处为核算单位，建立了统一计划、分级核算、损益集 中和利润留成的管理体制，考核四项综合性经济指标，即：资金，考 核存款增长率和资金运用率；质量，考核资金损失率和资金差错率； 成本，考核资金成本率和资金费用率：利润，考核利润增长率，并设 置若干专业性指标作为综合指标体系的补充。初步实施了银行内部经 济责任制，推行银行化成本核算，具体途径是各级行根据指标体系的 要求，自上而下地编制年度经济指标计划，经审查批准后，自上而下 地层层落实到各基本核算单位，作为考核当年业绩的标准。1 9 9 3 年7 月1 日实施的金融保险银行财务制度规定，对银行的经营可以用 流动比率、资本风险比率、固定资产比率来评价；对经营成果可以用 利润率、资本金利润率、成本率、费用率来评价。 二、向现代商业银行转变过程中的业绩评价体系 随着1 9 9 6 年商业银行法的实施，各家银行打破专业分工界 限，开始争夺存贷款市场份额。此时，工商银行的业绩评价重点以效 益、存款、资产质量为核心设立指标体系。如某省行对二级分行的年 度考核指标共设置了1 3 项基本指标和1 4 项补充指标。基本指标包括： 资产净利润率、人均利润、贷款利息完成率、贷款综合收益率、负债 成本率、不良贷款率、呆滞呆账贷款率、人均旬均新增贷款、新增存 款同业占比、同业存放同业占比、人均中间业务收入、发案率和资金 追缴率。上述考核办法也基本反映了工商银行绩效管理的基本状况。 三、市场化业绩评价体系的建立阶段 作为自负盈亏、自主经营、自我约束的国有或股份制商业银行， 同业竞争日益加剧，各家商业银行开始注重从粗放经营向集约经营转 变，以效益为中- i f , ，追求金融创新，提高服务效率，以应对同业及外 资银行的挑战。这一阶段各家银行开始积极探索建立科学、有效的绩 效管理系统，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力 进行综合评价。从2 0 0 0 年7 月起，工商银行根据形势的变化，按国 际惯例改革考核机制，在我国商业银行首创了分行经营管理评价分析 制度，对原有的绩效考核体系进行了较大的改革，改革的内容有：l 、 重新选设指标体系。以人民银行的政府评价体系为原形，除资本充足 率、资本利润率等不宜非法人考评指标外，均纳入新的指标体系。增 设了非利息资产率、成本收益比、保留了人均存款、发案率等指标， 指标分为效益、安全、流动、发展四类共1 5 个指标。2 、明确了考评 标准，改变了计分方式。以国际同业中等水平为依据，首次统一设定 了考评标准。标准值原则上略低于国际同业中等水平值，多数值与人 民银行规定的标准值相同i 对缺乏国际同业值和人民银行值的项目， 原则上取本行近两年的评价水平值。计分方式上，采用标准计分、进 步计分、计划执行计分三类。标准计分反映实际业绩与标准值的偏离 水平，进步计分反映各行业绩变化水平，计划执行计分反映各行完成 当年各项计划水平。3 、首次引入国际通用的业绩评价方法，尝试业 绩等级评定，设a 、，b 、c 、d 、e 五等，并在每等内设五个级次。业绩 等级直接与标准得分挂钩。( 4 ) 实行业绩评价与其他相关改革措施的 调整和配套。新的评价体系受次实行了内部业绩登记管理方式，把业 绩等级与分支机构等级管理、法人分类授权、资源分配结合起来，有 利于银行经营业绩的评价。 从上面的介绍中我们可以看出，业绩评价是工商银行总行相当重 视的一项经营管理活动，有以下几个特点：一是评价体系不断发展变 化。从成立之初即开始进行考核评价，并且随着商业银行的改革发展， 不断调整指标设置，以适应形势发展的需要。二是以财务指标为主。 虽然经历了三次较大的调整，但仍然是以财务指标为主，非财务指标 仅是一个概念上的补充，占的比重不大。三是主要以考核方式、操作 方式的变化为主，业绩评价还停留在传统的绩效管理理念层面上，未 提高到战略执行的工具层面。四是考核结果与资源配置、相关改革挂 钩，在一定程度上体现了业绩评价的发展趋势。 第二节工商银行业绩评价体系的现状 从2 0 0 4 年开始，工商银行改革了过去的绩效管理系统，通过“基 于价值管理”( v a l u eb a s e dm a n a g e m e n t ) 的理念，建立业绩价值考 评体系，体现工商银行的发展策略、经营重心和管理主题，并运用绩 效考评手段发挥有效的引导、激励和约束作用，推进资源配置的整合 与优化，实现全行的管理体制和经营机制向现代商业银行转变。工商 银行绩效管理系统改革的主要内容可以概括为“三个重构”和“一个 重整”，即重构考评模式、重构考评指标体系、重构考评方式和重整 考评秩序。 一、重构考评模式 改革后的考评模式强调和突出对各项经营活动的内在价值的评 价，即考评模式由外延扩展型变为绩效价值型，其本质特征是要追求 经营价值最大化，在讲求规模的同时讲求规模的价值贡献；在讲求扩 展的同时要讲求扩展的价值贡献；在讲求存贷款增长的同时要讲求存 贷款增长的价值贡献；在追求资产风险比率下降的同时，要讲求风险 资产下降的价值贡献；在追求利润总额最大化的同时，更要讲求利润 结构所反映的利润价值最大化，从而引导全行推动绩效价值管理，最 大限度地消除经营流程中的各种无效环节，追求经营价值最大。 二、重构指标体系 围绕绩效价值这一主题，指标体系的设计上，一是增加价值量指 标或用价值量指标计算改造原有的部分指标口径；二是取消可能产生 一定负作用的指标；三是注重标准的统一确定；四是指标的设计坚持 综合性、代表性和可控性相结合的原则。 三、重构考评方式 实行统一考评与差别考评双轨制，在同一套指标下用两种不同的 方式同时进行考评，一即一方面不考虑行际的实际差异，采用统一的标 准、统一的权重，同一的方法对不同的分行进行考评，作为等级评定 和资源分配的主要依据；另一方面，以统一的指标、标准、权重为依 据，通过经营难度系数( 用以调节经营环境和存量差异) 、系统影响 系数( 用以体现区域发展意图) 、基础责任系数( 用以反映行长对经 营状况的责任) 对各项指标的考核得分进行调整，从而实现在统一指 标、标准和权重基础上的“一行一策”的差别考核。在双轨制考核的 基础上进一步实施分行年度考评和行长任期考评。 四、重整考评秩序 一是重整横向考评，消除当前综合考评与专业考评两类考评并行 的体系，避免考评分工不明确、重点不突出、相互交叉，弱化综合考 评导向性和权威性作用的现象：综合考评侧重评价全行性业绩的结果 与价值，旨在减少业绩中的无效，专业考评重在评价专业流程的规范 与效率，旨在减少专业流程中的无效，即前者重结果，后者重过程； 综合考评作为资源分配的依据，专业考评不再与资源分配做单项挂 钩，以避免财力分散，实现有限资源的效率量大化。二是重整纵向考 评，即考评要与预算衔接与互动，改革预算管理模式，进步完善预 算管理流程，实现预算和考评的互动，即考评以预算为先导，资源配 置以绩效价值考评为主要依据，充分发挥绩效价值考评结果对预算制 定的指导性，逐步推行标准预算和消除预算与考评“两条线”、“两张 皮”的重复考评与相互脱节的现实情况。 表1 所示为2 0 0 4 年工商银行总行对一级分行的主要考核指标。 表l主要指标一览表 类别指标名称 效益管理类资产利润价值率 人均利润价值量 贷款实收利率 收益成本比 资产质量类不良资产变化率 新增不良贷款率 不良资产处置现金回收率 资产风险拨备缺口率 业务发展类人均新增存款 中间业务收入占比 人均中间业务收入 业务协调发展 案件控制类内外案件 依法合规管理 新一轮的业绩评价体系改革的初衷，是着重体现“基于价值管理” 的理念。比如，过去的评价模式强调财务指标的实现，这可能导致管 理层只追求短期利益，牺牲银行的长期发展能力。基于价值管理首先 强调每一个员工、每一个机构都要有一个统一的理念，即自身的一切 价值创造工作必须要与公司整个目标相一致，部门或分行的战略、计 划、目标要与公司整体目标相一致。其次，管理层要明确制定经营战 略措施必须与完成财务计划、实现股东利益之间的关系。第三，它给 出了一个公司实现基于价值管理的主要步骤或过程，包括机构设置、 战略计划、资源分配、经营考核和高层管理人员的奖励措施等。新的 业绩评价体系实施尚不足一年，目前还难以对其做出客观的评价。就 这一体系本身来讲，虽然提出了“基于价值管理”的崭新理念，但实 际操作仍然是一些财务指标的考核；虽然通过扣留高层管理者一部分 风险金今后兑现，可以杜绝其短期行为，但手段仍然很单一；虽然提 出业绩评价体系要体现战略意图，但由于缺乏全员参与，其效果如何 不能过分乐观。 第三节对工商银行业绩评价体系的评价 通过不同历史阶段业绩评价体系的比较来看，工商银行的业绩评 价体系因应时代的发展和银行业的不断变革，无论是指标设置、考核 标准，还是评价方式、评价理念，都发生了很大的变化，但总的来说， 仍然是围绕财务指标构建业绩评价体系，对非财务指标未引起足够重 视。 一、短期财务指标与长期战略指标之间缺乏有效的结合 从工商银行业绩评价体系的发展变化来看，仍然侧重于财务指标 的考核和评价，即使是新推出的业绩价值评价体系，更多的还是一些 财务指标的调整和补充，比如在资产质量方面取消不良贷款占比考 核，采用净减额进行考核：比如对资产利润率、资本收益率进行考核， 体现业绩的价值内涵，但仍然是财务指标之间的变化和调整，非财务 指标比如案件防范、内控管理、依法合规经营等指标仍然是一个补充。 从指标的设计上来分析，大多是评价一个行当期的经营业绩，如何提 高利润、增加收入、降低不良贷款，很多成果都是体现在当期的，即 便通过绩效考核与经营者收入挂钩，预先保留一部分经营者的奖励， 留到以后兑现，但并不能阻止经营者采取各种措施实现短期利益的冲 动。 二、各项指标的结果与动因之间缺乏必要的联系 在现有的业绩评价体系下，每一期业绩评价的结果出来后，我们 只能就指标分析指标，比如利润、资产质量指标，只反映了一个数据 的变化，为什么引起这种变化，引起这种变化有那些因素，每一个因 素具有何等重要的意义，我们都无法从绩效考核中获取，即指标的结 果与动因之间缺乏联系，不能很清楚查找原因，制定下一期有针对性 的工作措施。 三、部门局部利益与组织整体利益之间缺乏统一的平衡 各级行或各级部门之间为了完成各自的财务预算目标，常常只考 虑自身利益而缺乏各行、各部门之间的协调合作，导致不同部门各自 为政，组织难以实现整体经营目标。同时，一些部门可能选择一些对 本部门有利却对整个组织不利的行为，而放弃对本部门不利却对整个 组织有利的行为，即产生了“次优化选择”。 四、内部价值链与外部经营过程之间缺乏有效的沟通 现有的业绩评价体系，基本上是评价银行内部的经营管理过程和 经营成果，但是，我们实现的效益、增加的收入是来自于我们的外部 客户的，客户对我们业绩的评价程度，并没有纳入绩效管理中。同时， 银行自身的组织结构、员工接受培训等情况并没有与经营绩效建立联 系，而这些因素对银行的绩效是有重要影响的。 在当前的形势下，特别是国有商业银行改革正进入突破体制障碍 的关键时期，同业竞争日趋激烈，客户金融服务的需求更加多样化， 客观上要求商业银行主动创新，以客户为中心重造业务流程；同时， 面对入关保护期的日益临近，国家注资国有商业银行进行财务重组， 国有商业银行需要利用仅有的三年时间，加速各项改革，打造健康的 机体，创造良好的业绩，向所有者交出一份合格的答卷。所以，在这 一过程中，国有商业银行需要通过平衡计分卡这一管理工具，进一步 完善业绩评价体系，协调内外各方的种种利益和关系，实现自身的战 略目标。 。 第二章平衡计分卡理论 第一节平衡计分卡理论的产生和主要内容 一、理论产生 传统的业绩评价采用自上而下统一下达的财务指标体系，该评价 体系在工业时代发挥了强大的作用，如资本回报率这一高度综合的财 务衡量方法，能够正确引导企业运用其内部资本，充分体现货币资金 和实物资本为股本创造价值的效力。自上而下统一下达指标的体系， 能够确保各级组织按照一级法人的意志开展经营活动，实现总体的经 营目标。然而，随着信息经济、知识经济时代的来临，这些企业发现 其所处的经营环境发生了巨大的变化，许多传统的经营方式已经过 时，原有的自上而下统一下达财务指标的业绩评价体系也开始表现出 不适应这些新环境。 为了弥补传统财务指标体系的缺陷，建立起一套合理的适应新经 营环境的业绩评价体系，美国的诺顿研究所从上世纪9 0 年代开始进 行了大量的研究。该研究所组织1 2 家美国公司参与了一项新的绩效 测评模式的开发，将一种名为“公司计分卡”的对企业持续性改进进 行绩效考核的新方法进行扩展，使之包含财务、流程、客户等更多范 围的绩效考核，并将这一新方法命名为。平衡计分卡”。3 1 9 9 2 年，美 国哈佛大学著名的管理会计学者卡普兰( k a p l a n ) 教授与美国复兴方 案公司总裁诺顿( n o r t o n ) 教授在哈佛商业评论杂志上发表了第 一篇平衡计分卡的论文平衡计分卡绩效驱动指标，正式将平 衡计分卡用于绩效考核层面。 二、评价角度 平衡计分卡从四个角度观察企业，即财务( f i n a n c i a l ) 、客户 ( c u s t o m e r ) 、内部经营流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s ) 、学习 3 毕意文孙永玲平撕计分卡中国战略实践机械工业出版社2 0 0 33 9 - 4 0 1 0 成长( 1 e a r n i n ga n dg r o w t h ) ，并从这四个方面设置指标对企业进行 业绩评价和考核。这四个方面综合反映并兼顾了企业的长期目标和短 期目标、财务目标和非财务目标、滞后性指标和前瞻性指标以及外部 和内部等多方面的业绩评价情况。在财务、客户、内部经营流程、学 习成长这四个方面下，卡普兰和诺顿又为各个方面提供了一些关键 性的评价指标，以便进行具体的评价。表2 所示为平衡计分卡的关键 性评价指标。 表2平衡计分卡关键指标 财务经营业绩客户导向业务经营学习与创新 净资产收益率市场占有率产品制造周期员工满意度 债务比率产品质量等级率产品设计水平员工流动率 资产回报率客户满意度工艺改造能力员工知识水平 销售利润率产品交货送货率生产能力利用率员工培训次数 应收账款周转率产品退货率机器完好率管理水平 成本降低率产品返修率设备利用率新产品开发能力 营业净利额产品保修期限存货周转率研究开发费用增长率 现金流量净额产品维修天数安全生产率信息系统更新程度 卡普兰和诺顿的研究表明，平衡计分卡的四个方面都包含一定数 量的评价手段。对公司和企业来说，平衡计分卡的评价手段累计可能 多达2 5 个。研究发现，绝大多数企业已经制定了1 6 至2 5 个评价手 段，以维护企业运转。通过对四个方面的全面评价，可以更加完整地 反映出企业的经营和管理情况，有利于企业将长期经营战略和短期经 营战术结合起来。同时，平衡计分卡可以从其他三个方面客户、 内部经营流程、学习与创新对传统的财务指标评价体系进行补 充。因此，它使企业在实现财务业绩的同时获得未来发展所需要的无 形资产。平衡计分卡不是对财务指标体系的替代，二者应该是相得益 彰。 三、指标设置及相互关系 平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其 转化为具体的商业目标。设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的 生命周期，思考那些财务目标最适合公司的战略。设定客户目标时， 管理层应该首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取 得一致。财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个 角度的目标，公司的内部流程需要达到什么样的效果，尤其是重点关 注那些能够在财务和客户方面达到突破绩效的最关键流程。最后一个 学习成长目标正体现了“以人为本”的精髓。这个角度要求考虑多 个因素，包括发展核心能力，提高信息获取能力，以及改进公司文化 以促进战略执行。 ( 一) 财务方面 设计财务目标要考虑两个问题：一是对公司股东来说哪些财务目 标是最重要的? 二是哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功? 平衡计分卡仍保留了传统的财务指标评价，因为这些财务指标高度概 括了企业以前的经营结果。尽管有一部分经营结果由于无法用适当的 财务指标衡量而不能反映出来，但这种方法仍然显示出了公司实施和 执行战略的情况。财务经营业绩指标浓缩了企业历史经营的效果，表 明企业的经营战略是否对财务有贡献。典型的财务目标主要是盈利能 力、增长和股东价值等方面的指标。此外，企业的财务情况很大程度 上决定了其股票在证券市场上的表现，进而可以影响股东的投资决 策。 ( 二) 客户方面 设计客户目标要考虑三个问题：一是我们对目标市场提供的价值 定位是什么? 二是哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺? 三 是如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、 客户满意度和赢利绿这几个方面会取得什么样的绩效? 在市场竞争 越来越激烈的今天，客户成为企业经营的重要方面。在平衡计分卡中， “以客户为主导”成为其重要的组成部分。管理者应确定其目标市场 和对应的客户群，明确对目标市场的价值定位。对客户导向的衡量一 般包括客户满意度、客户对产品和服务的评价、企业的产品在目标市 场上的实际占有率等； ( 三) 内部经营流程 设计流程目标要考虑两个问题：一是我们要在哪些流程上表现优 异才能成功实施企业战略? 二是我们要在哪些流程上表现优异才能 实现关键的财务和客户目标? 企业的业务经营流程直接决定其是否 满足客户需要并占有相关的市场，以及是否能够最终实现财务经营目 标。所以，以客户为中心梳理再造流程非常重要，流程优化从产品设 计和提供服务开始，考虑了企业产品和服务的整个周期。企业要想获 得长期的财务成功，应能创造全新的产品和服务，以满足现有和未来 客户的新需求。 ( 四) 学习成长 设计学习成长目标要考虑三个问题：一是我们的经理和员工要 提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功 执行企业战略? 二是我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合 作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的 组织文化，从而成功地执行公司战略? 三是我们应如何通过实施平衡 计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用? 企业要实现 长期的成长，必须不断进行学习和创新活动。客户导向和内部经营流 程方面所确认的是对当前和未来的成功至关重要的因素，但是企业利 用现有的技术和能力是不太可能实现这两方面的长期目标的。此外， 激烈的全球竞争迫使企业必须具有推出全新产品和服务的能力，不断 改善其向客户和股东提供价值的能力。 从上面的介绍中我们可以看到，企业内部的流程再造、客户关系 维护以及员工和组织学习创新能力的提高与企业的价值有着必然的 因果联系。也就是说，只有通过内部流程的变革和组织结构的重组， 将“以客户为中心”的经营理念贯穿于经营的始终，通过组织和员工 学习创新能力的提高，不断地开发新产品，运用新技术，改进新服务， 为客户创造更大的价值，不断提高经营效率和效益，企业才能获得新 的市场，提高收入和利润，并最终增加股东价值。 平衡计分卡的四个方面可以用图1 所示的因果链条连接起来。 财务 客户 内部经营流程 学习与创新 图1 因果链条 四、理论意义 平衡计分卡从四个角度对企业进行观察和评价，使一种平衡的理 念在企业得以建立。它被称为b a l a n c e ds c o r ec a r d ( b s c ) 的原因 在于：第一，在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目 标。一个设计良好并取得真正平衡的公司平衡计分卡应该同时包括短 期和长期的战略目标和绩效指标。第二，在定义公司战略目标时同时 从财务和非财务两个角度考虑。财务和非财务角度是平衡计分卡的核 心，也是定义战略目标时要考虑的关键。平衡计分卡中非财务角度的 设立方法可能不尽相同，但是最常用的正是客户、内部经营流程、学 习成长等三个方面。第三，在考虑战略化组织绩效时，必须同时考 虑领先和滞后指标。滞后指标是对过去绩效的回顾，比如某一特定阶 段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状况的情况下，根 据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。领先指标往往能够更 准确的预测未来绩效，非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满 意度。如果客户对公司的产品或服务非常满意，这就是一个很好的领 先指标，能够看出公司未来的绩效肯定不会差，当然前提是公司仍然 保持良好的发展并继续保持客户的满意度。 第二节平衡计分卡理论的发展 一、平衡计分卡理论的发展 随着平衡计分卡在许多企业的推广运用，卡普兰和诺顿在研究中 发现，平衡计分卡已经从一个得到改善的评价考核系统演变为一个具 有核心重要性的管理系统。1 9 9 3 年，他们在哈佛商业评论杂志 上发表了第二篇论文在实践中运用平衡计分卡，使平衡计分卡方 法又得到进一步推进，即根据对企业战略的成功实施之重要性来选择 绩效考核指标，使平衡计分卡提升至战略层面。1 9 9 6 年，他们在哈 佛商业评论杂志上发表了第三篇论文运用平衡计分卡作为战略管 理系统，解释了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理 流程框架的，将平衡计分卡在管理层面进行延伸。同年，卡普兰和诺 顿出版了题为平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统的专著， 更为详细地涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则，书的内容主要涉及 两个主要方面：一是通过财务、客户、内部经营流程、学习成长四 个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学 习和实施来贯彻企业战略。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿第二本平衡计分 卡专著战略中心型组织出版，阐述了企业将核心管理流程聚焦于 战略实施，信息的流通帮助企业更好地贯彻战略并根据需要适时调 整。4 至此，平衡计分卡历经不断地发展完善，已经从一个单纯的绩 效考核工具发展成为战略管理工具。 二、实施平衡计分卡系统的步骤 在运用平衡计分卡作为管理系统之前，许多企业的经营和管理系 统是围绕财务考核和财务目标建立起来的。财务考核和财务目标的短 视性使得企业的日常经营活动与企业达到长期战略目标的过程缺乏 足够的联系，这造成了企业战略制定与实施之间的差距。在使用平衡 计分卡后，企业经理人员不必再限于将短期的财务考核作为企业业绩 的唯一评价指标，而是将企业的发展远景和长期战略分解成四个方面 4 毕意文孙永玲平衡计分卡中国战