房地产多项目组织管控模式

房地产企业多项目组织管控模式 2009年 9月 清华大学 2 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容 管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 3 房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论 万科 2000年前采用战略型总部， 2000-2004年采用集权型专业总部， 2004年以后开始新的一轮放权 复地 2003年起建立矩阵制专业总部， 2006年开始建立总部 区域 项目三级架构， 2007年 4月开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于 07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域 顺驰 2006年 3月以前采用放权型的区域公司制， 3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构 协信集团 2004年前采用事业部制， 2004年以后开始建立专业型总部 河南建业集团 2007年初将原来的总部 -大区 -城市公司三级架构改为两级 上海实业 2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合 从分权到集权 从集权到分权 为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？ 4 房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑 中央政府与地方诸侯的关系？ 条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变 ？ 风险控制与有效激励的平衡？ 5 房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬 案例 :世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易 “ 空心化 ” 、而专业型总部容易 “ 保姆化 ” ？ 6 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容 管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 7 通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种 总部的核心职能总部的核心管理目标管理目标总部与下属分公司的关系总部与下属分公司的关系适用范围适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制 / 战略；营销 / 销售；项目策划；设计开发 / 工程管理；人力资源。集权 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 绩效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投资管控 : 管理绩效战略管控 : 管理绩效 / 人运营管控 : 管理绩效 / 人 / 流程8 而组织架构通常会分为三种类型 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 9 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 定 位 总部 分部 职能制 业务的操作者 项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部） 矩阵制 总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开 项目公司（项目团队）： 项目各个环节的实施者 总部项目公司 项目财务指标的管理者 项目公司：项目各个环节的实施者 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队） 专业型的 管理者、支持者 区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者 事业部制 战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心 事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心 10 职能制模式示例 总 经 理 企划部 材料设备部 工程管理部 财务部 行政人事部 项目部 营销部 报建部 11 矩阵制模式示例 图示： 代表 “ 公司必须直接管理 , 职能部门有专人参与 ” 代表 “ 公司必须进行管理 、 服务和指导 ” 代表 “ 公司必须服务 ” 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 财务部 研发部 设计部 成本部 工程部 采购部 客服部 策划部 销售部 行政部 项目公司 A 项目公司 C 项目 公司B 业务决策委员会 项目经理 工程主管 营销主管 工地代表 材料 造价 策划 广告 销售 财务 设计 12 总部 +项目公司模式示例 公司总部 人力资源部 财务部 办公室 ZZZZ项目公司 YYYY项目公司 XXX项目公司 13 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域 董事会 总经理 董事会办公室 工程管理部 市场营销部 规划设计部 财务管理部 企划部 集团办公室 人力资源部 物业管理部 审计法务部 职工委员会 销售经营部 项目经理部 采购管理部 工程部 项目发展部 设计部 成本管理部 法律室 总经理办公室 人力资源部 客户服务中心 物业公司 财务管理部 资金管理部 项目 A 项目 B 集团 14 事业部模式示例 万通实业 计划经营中心 投资策划中心 产品研究中心 项目A 项目B 项目C 住宅建设 商用物业 土地经营 定制服务 人力资源部 财务部 预算部 战略金融部 四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 15 三种模式各有利弊和相应的适应条件 直线职能制 公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 总 经 理 企划部 材料设备部 工程管理部 财务部 行政人事部 项目部 营销 部 报建部 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 公司总经理其实就是真正的项目经理：案例 -北辰置地总经理与绿色家园项目经理 挑战：你能同时担任三个以上项目的项目经理吗？ 16 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 总经理 各副总 项目公司型 组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。 典型案例：早年的天津顺驰 三种模式各有利弊和相应的适应条件 项目公司制 17 矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷 总经理 营销策划部 人事行政部 财务资金部 发展管理部 设计管理部 合约管理部 投资管理部 客服物业部 关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程 项目部一 项目部二 项目部三 三种模式各有利弊和相应的适应条件 矩阵制 本地同城多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖、中海、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等 18 战略型集团总部的很容易出现空心化 总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域 /项目末端环节的实时监控。 区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目 KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等； 项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。 战略管控 运作管控 19 组织机构案例 20 上实地产组织架构 成功转型 21 上实城发概况介绍 上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发）， 2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果 22 实线表示业务管理； -虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目拓展部 开 发 部 招标采购部 工程技术部 成本管理部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人力资源部 综合协调部 法 务 部 项目公司 项目发展委员会 技术委员会 总裁 2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 23 为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式 实线表示业务管理； -虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目拓展部 开 发 部 招标采购部 工程技术部 成本管理部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人力资源部 综合协调部 法 务 部 项目公司 项目发展委员会 技术委员会 总裁 定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责 24 上海农工商地产组织架构 住宅为主的国企 25 农工商地产的地产项目集中在长江三角洲 目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到 23个，而且公司计划至 2010年土地滚动储备量达到 3000 亩以上。 26 2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了 “ 农工商地产 ” ，形成了目前的集团组织架构 。 法务部 监察室 投资经营部 改制办公室 项目管理部 总师室 审计部 运营管理部 财务部 战略研究室 集团办公室 总经理 人力资源部 安全生产办公室 企业文化部 团委 工会 27 中房集团组织架构 纯投机型 28 中房集团直属项目公司管理 项目公司董事会 总经理 工程部 报批报建 施工前期工作 进度管理 质量管理 安全文明管理 工程采购（含供应商管理） 技术管理（设计管理） 资料管理 项目后评估 合同预算部 营销部 财务部 综合部 成本管理 工程类合同管理 产品定位 营销策划 广告宣传 销售管理 客户服务 资金管理 会计事务 计划管理 人力资源管理 行政工作 董事会秘书处职责 档案和资料管理 法律风险防范 制度制定与管理 公共关系 工程总监 营销总监 财务总监 虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责 原因：特殊的历史背景 29 最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势 30 世茂集团 跨区域、多业态、集权管理 31 区 域 管 理 中 心 A 区 域 工 程 管 理 部 区 域 合 约 部 区 域 综 合 管 理 部 行 政 人 事 物 业 法 务 区 域 财 务 部 客 服 I T 其 它 区 域 管 理 中 心B 、 C 董 事 会 执 行 委 员 会 集 团 总 部 支 持 服 务 线 管 理 线 产 品 线 成 本 管 理 部 技 术 / 设 计 部 营 销 公 司 物 业 部 客 服 部 法 务 部 公 共 事 务 部 I T 部 审 计 部 运 营 管 理 部 财 务 部 人 力 资 源 部 投 资 发 展 部 行 政 采 购 部 项 目 公 司 A 项 目 工 程 部- 工 程- 开 发- 设 计项 目 合 约 部 项 目 综 合 管 理 部- I T- 行 政 人 事- 物 业- 客 服 其 它 项 目 公 司 B 、 C 、 D 世 源采 购 公 司2 0 0 8 年 * * 房 地 产 管 控 图项 目 财 务 部 2 - 1酒 店 投 资 管理 公 司 32 世茂集团组织架构设置 董事长 世源采购 投资发展部 技术、设计部 人力资源部 酒店投资管理 审计部 成本管理部 运营管理部 营销公司 财务部 公共事务部 总经理 物业部 IT部 行政采购部 法务部 客服部 产品线 管理线 支持服务线 33 蓝光集团 本地经营、适度集权管理 34 2006年初蓝光集团组织结构 董事会 总裁 创 意 规 划 中 心 营 销 CRM 中 心 经 营 成 本 中 心 技 术 监 督 中 心 事 业 一 部 事 业 二 部 人 力 资 源 中 心 监 察 审 计 中 心 战 略 管 理 中 心 综 合 管 理 中 心 财 务 资 金 中 心 研发能力 嘉宝物业管理公司 管理能力 资源整合能力 服务能力 35 组织转型的案例 36 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容 管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 37 组织架构的转型规律 强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段 基于业务成熟度提高，过渡到 “ 总部 +区域中心+城市公司 ” 的三级管理模式 初创阶段 适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段 “总部 ” 与 “ 项目 ” 不分 或者松散型的 “ 总部 +项目公司 ” 模式 总部 项目公司 项目公司 项目公司 集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主 公司 项目 项目 项目 总 部 项目公司 /项目部 总部 职能部门 职能部门 职能部门 项目公司 项目公司 项目公司 价值链关键环节控制、逐步形成区域中心 总 部 城市公司 /项目公司 项目部 总部 职能部门 职能部门 职能部门 成熟公司 项目公司 项目公司 逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部 职能部门 职能部门 职能部门 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 38 企业战略 业务战略 使命 商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系 人力资源体系 阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展 ,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯 远景 组织与管控体系 为发展战略实施而奠定的管理支撑基础 产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等 流程体系 公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 企业文化和价值观 39 利润收入 区域 产品 价值链 资金资源 人力资源 核心能力 销售收入 ? ? ? 增长阶梯 资源能力 商业模式 产品 价值链 区域 我们将要重点发展哪些区域？ 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 我们重点关注价值链哪些环节 ？ 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？ 我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？ 我们对销售收入的增长预期是多少？ 我们对利润收入增长的预期是多少？ 战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 40 万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资 资本速度客户需求1净资产收益率 权益乘数增加销售收入 控制成本 提高存货周转率产品创新多区域运作提升价格相对优势 增加销售面积增加土地供应吸引客户扩充资金量多渠道融资扩充资产净利润率 * 总资产周转率 * 满足客户需求提升产品品质增加新客户老客户重复购买和推荐进入多个客户细分市场进入快速发展区域市场提高客户忠诚度销售加速开发加速销售外包控制开发成本提升管理效率客户细分住宅品类标准化工厂化开发在集团一致性管理基础上的授权管理41 碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系 资本土地客户需求 速度1净资产收益率 权益乘数增加销售收入 控制成本 提高存货周转率低价策略多区域运作提升价格相对优势 增加销售面积在全国低价买入大片有发展潜力的土地吸引客户扩充资金量扩充资产净利润率 * 总资产周转率 * 高品质策略依靠多元化的物业提升住宅价值低价快销控制业务运作成本=把握较成熟市场的低端客户把握边远不成熟市场的高端客户提升产品性价比以配套建设推动城市化进程，强化政府关系上下游垂直一体化合法避税上下游公司交易内部化快速开发同时段所有项目同质化提升全集团业务开发效率产品同一高度标准化总部职能部门一管到底高度集权管理上市融资，构造 “ 土地 股市增发 资本 土地 ”的融资渠道42 产品 区域 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是 “ 打一枪换一个地方 ” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ 产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 价值链 开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ 业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远 43 理想和现实的差距 内部能力和环境的制约对管控模式的制约 股权结构对管控模式的影响？ -法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任） 44 能力 成熟期 起步期核心能力强 能力弱弱相关 强相关产品 规模大 规模小区域外 区域内组织战略 快速扩张 稳健成长多元化 专业化管控模式 财务管控 战略管控 价值链管控 操作管控能力核心能力强规模大组织战略 快速扩张管控模式 财务管控 战略管控 价值链管控 操作管控 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。 关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。分权 集权11223311 443322总结：管控模式影响因素分析 45 内容 多项目环境下的管