硕士学位论文-兖矿集团有限公司物流运营分析与体系构建研究.doc

上海海事大学EMBA论文 兖矿集团有限公司物流运营分析与体系构建研究 第一章 引 言自20世纪70年代以来，物流管理从企业内部扩展到企业外部。电子数据交换、准时制生产、配送以及其他物流技术的不断涌现以及应用与发展，为企业实施现代物流管理提供了强有力的技术支持和保障。越来越多的跨国专业物流企业如联邦快递、UPS、荷兰邮政（TNT），零售业巨头如沃尔玛、家乐福，在进入中国谋求更大发展的同时，带来了先进的物流管理理念和应用技术。更多的中国企业意识到了物流的重要性，并在积极进行传统物流改造或是建设更高起点的物流系统。海尔集团，成功实施了以“市场链”为纽带的业务流程再造，建立起以订单信息流为中心，以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络为支持的覆盖全球的现代化物流体系，为其发展成为跨国企业提供了强力支持。其它如宝供物流、中远物流、中外运、中储、中海物流、中邮物流、招商局物流等都在逐步的发展壮大，中国物流企业扮演着越来越重要的角色。事实说明，将传统的物资流通上升为物流，乃至一体化供应链进行研究和应用，切切实实已经产生并还将继续产生巨大的经济效益和社会效益。中国企业完全有能力将现代物流技术与自身实际相结合，做好、做强、做大物流，使物流产业为中国经济的腾飞提供更大服务，做出更大的贡献。对于我国的煤炭企业，尤其是以煤炭生产为主业的企业集团来说，其生产建设所需的生产设备、原材料、零部件、燃料等辅助材料的供应量十分巨大，每年的物资采购都要达到数亿元，甚至几十亿元，而且据统计，仅我国煤炭的运输就占全国铁路和水路年货运总量的40%左右，说明煤炭物流在我国流通领域中已占据重要位置。因此在构建大型煤炭企业集团的过程中，把物流纳入产业化发展的轨道，架构具有中国煤炭产业特色的现代物流，将会对推动煤炭产业规模经济与核心竞争力的形成，具有积极的深远的意义。兖矿集团有限公司（以下简称兖矿集团）是以煤炭生产为主业的中国特大型企业集团之一，无论是从生产规模、管理创新方面，还是从核心技术、经济效益方面，在全国煤炭系统都属于领先水平，具有一定的代表性，每年仅煤炭生产所需的辅助性物资金额就达到20多亿元。近年来，为了进一步降低物流成本，提高整体经济效益，兖矿集团在发展现代物流，优化物流运营体系上做了一些初步探索工作，取得了一些经验。本论文作者在兖矿集团物资供应系统任职近20年，对该集团在发展现代物流方面所做的工作较为熟悉，也初步思考了其未来的发展方向。基于以上两点，选择了兖矿集团作为研究和分析对象，在对兖矿集团的前期尝试工作所取得的基本成效和物流运营现状展开调查分析的基础上，研究建立体现煤炭企业物流特点、构建既适用于煤炭企业又兼顾现代物流自身发展需要的现代物流运营体系，为中国煤炭企业集团发展现代物流提供借鉴。但是，在充分认识兖矿集团发展现代物流对促进自身全面发展等必要性以及面临有利外部环境和已进行了较为成功的实践探索等可行性的同时，对煤炭企业存在的对物流认识不足、物流作用发挥不大以及物流管理粗放等共性问题和兖矿集团自身存在的采购权分散、社会化物流业务量偏小等个性问题进行了较为深入的分析，并提出了针对性的改进措施和完善方案来解决这些问题。鉴于作者精力、学识及篇幅所限，未能就所有问题提出解决方案，是本论文的局限之所在，故建议聘请专业人员对兖矿集团的物流发展进行综合性研究，以使其物流发展更能适应实际需要并尽快实施。论文沿用一般的问题分析和解决路线，即从明确为什么要变，到知道如何去变，再到变成什么样。因此首先对相关基础物流理论及兖矿集团所处行业特点进行了简单综述，是本论文的研究基础。其次对兖矿集团物流现状进行了简要介绍，提出了发展现代物流所必须要解决的问题，同时分析了必要性和可行性。再者对兖矿集团的物流现状进行总体介绍，对其供应商管理、采购系统、仓储系统、配送系统以及信息化建设进行了分析。在上述研究的基础上，提出了兖矿集团物流运营的改进和完善方案，并对兖矿集团物流做出了基于现实的展望，即利用现有资源发展社会物流，进而实现兖矿物流产业化。这应是兖矿物流发展成熟的标志。由于是对企业实际情况的研究，故本论文采用一般案例分析的方法，坚持理论和实践相结合，进行深入调查研究，并辅以系统分析方法， 比较研究方法，归纳综合法等研究和分析方法，以实现对研究问题的全方位剖析和解决。在章、节、小结，基本按照现状分析小结的模式进行展开。如图1-1所示。提 出问 题明确对象：兖矿集团分析外部环境分析内部条件基本结论体系构建图1-1 兖矿集团物流运营体系构建框架图50第二章 文献综述第一节 物流基本理论综述一 物流的基本内涵物流发展至今，人们对物流的基本内涵，即物流究竟是什么，物流有哪些基本构成等问题持有不同的观点。王之泰认为，可以将物流的基本含义理解为“按用户（商品的购买者、需求方、下一道工序、货主等）要求，将物的实体（商品、货物、原材料、零配件、半成品等）从供给地向需要地转移的过程。查尔斯塔夫则将物流定义为：“是对到达以及离开生产线的原料、再制品和产成品的运输、存储和保护活动的管理。它包括运输、物料搬运、包装、仓储、库存控制、订货销售、选址分析和有效管理所必须的通讯网络等”。 王之泰现代物流管理中国工人出版社2001.4.欧洲物流协会制定的物流标准定义是，物流是在一个系统内对人员和商品的运输、安排及与此相关的支持活动进行计划、执行和控制，以达到特定的目的。而中国国家标准物流术语中的定义是，物品从供应地向接收地的实体流动过程，并根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、信息处理等基本功能实施有机结合。从以上对物流概念的不同表述可以看出，由于对物流作用和功能的不同看法，侧重点的区别，形成了对物流概念的不同说法，即 “后勤”或后勤工程说和“流通”说。后勤工程说更侧重于把物流视为伴随着产品生产和供应活动而发生的运输和储存等经济活动及对上述活动实施的计划、控制等。二 现代物流的要素、特征和目标（一）物流的要素按照在物流中发挥作用的不同，物流的要素大致可分为功能要素、支撑要素和物资基础要素。功能要素是从物流系统具有的基本功能来说的，一般包括运输、储存保管、包装等和装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等,他们有效组合在一起，便构成了物流的总功能，即可合理、有效地实现物流的总目标。而支撑要素主要从物流发展的外部环境角度来划分，主要包括国家体制、经济政策、法律法规、规章制度等要素和行政、命令和标准化系统等。其物资基础要素是指物流存在的实态表现，主要是指物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络、组织及管理等。（二）现代物流的特征表征现代物流区别于其它事物的独特性，主要有以下八种特征。一是以服务顾客为目标，将对顾客服务的设定优先于其他各项活动，在积极追求自身交易扩大的同时，实现服务的差别化，努力提高顾客满意度。二是追求成本最小。物流经营管理所追求的物流系统的最优化，体现在成本上，就是物流总成本最小。三是要求前置时间短。在现代物流信息系统和物流网络的支持下，物流适应需求的反应速度加快，物流前置时间缩短，即时化要求提高。四是要求物流专业化，使企业物流活动由专门机构负责，独立物流权力，集中物流资源，不再依附于其他部门。五是要求物流系统化，在考虑物流最优化时，从系统的角度出发，通过物流功能的最佳组合，实现物流整体的最优化目标。六是信息化。以网络、通讯和电子技术为基础，对信息实时把握，控制物流系统按照预定的目标运行，提高物流效率和物流服务的可靠性。七是实现手段现代化。运输手段大型化、高速化，装卸搬运手段自动化、包装单元化、仓库立体化、信息处理即时化等。八是对客户的服务柔性化。以客户的物流需求为中心，提供多样化、个性化的物流服务，不绝对固定物流模式。（三）物流的目标物流的目标，也就是企业应用物流技术所想要实现的目标。综合分析有关物流理论和实践，物流的目标一是要实现物流的合理化，这是物流经营管理追求的总目标，是对物流设备配置和物流活动进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程。其二是在服务目标上，通过采取送货、配送等形式，实行“准时供货方式（JIT）”“柔性供货方式”等方式，具体连接着生产与在生产、生产与消费，鲜明体现其服务性。其三是以实现规模化为目标，即在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，以此来追求“规模效益”，减低单位成本。其四是节约目标，也就是因为在物流领域中，除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而基本上不增加或提高商品的使用价值，而通过节约降低投入，提高相对产出的重要手段。最后，是快速、及时的目标。因为随着社会化大生产的发展，对物流的实效性要求越来越高，为了适应这种需要，产生了直达物流、联合运输、门对门服务等管理和技术，以实现现代物流快速及时的目的。三 物流系统要研究和科学整合覆盖采购、仓储、配送、包装、搬运、加工等商品流通环节的物流，必须要从长远眼光、整体角度出发，运用系统的理论和方法，全面的构建、协调其内部结构，将其视为一端联接生产，一端连接消费，供、产、运、销相互联系的动态物流系统，各环节之间相互作用、相互制约。从系统的观点出发，得出兖矿集团的物流系统构成图如下。内部客户运 输供应商采购系统仓储系统配送系统流通加工信息处理系统 检验 分拣 配载采购外部客户 包装 信 息 交 换信息交换 信息交换 图2-1 兖矿集团物流系统构成简图结合以上物流基本理论和知识，由于兖矿集团的物流事业部在物流运作过程中，一是作为集团公司的物资采购和供应的管理部门，为兖矿集团各子（分）公司提供业务指导；二是作为内部物资采购供应部门，全面负责各矿处所需物资的采购、储备、配送等物流业务；三是作为利润单位，承担着开发社会物流市场，创造利润的任务。因此本论文认为，兖矿集团物流所承担的职能在现阶段更倾向于“后勤”说，这也是本论文研究的基点。而且以为兖矿集团提供物资保障为现阶段主要目的的物资部来讲，它所提供的物流是与煤炭行业的特点紧密结合起来的。一方面，煤炭作为一种产品，它在包装上的要求相对一般的工业产品来讲是微弱的，即兖矿集团物流的包装、流通加工等功能要素是相对弱化的；另一方面，兖矿集团物资部在为兖矿集团提供物资供应时，大多数情况下是以集成采购商的身份出现，并且要提供集中的储备和统一的物流配送服务，因此，本文主要围绕其主要功能要素即采购、配送、仓储上等方面展开分析和研究。并且兖矿集团已经具备仓储设施、作业机械、运输配送车辆以及信息技术等基础要素，在将来的工作中，需要进一步加大对基础要素的建设和投入，注重对信息网络技术的研发和应用，注重投入先进的吊装、运输等装备，为物流的长远发展奠定更好的物资基础。基于对以上物流基本理论的认识和应用，本论文将以实现物流目标为标准，紧密结合兖矿集团的实际情况，高起点的研究制定兖矿集团物流运营体系的构建目标，使其具备现代物流的主要特征。第二节 煤炭行业物流综述一 煤炭生产企业物流特性煤炭企业物流存在于煤炭产品的开发准备、生产过程和销售活动的全过程中，是从原材料采购开始，历经采购、运输、入库验收、保管保养、储存加工、投入生产进入生产领域，形成产品以及组织销售等一系列物料实体的运送搬运等动态流转过程，是一个供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流构成的物流系统。分析该系统，具有以下特点。第一是物流路线长。煤炭企业多是由若干个分布于一定范围内的生产矿井组成，往往远离交通干线。要实现物料的移动，往往要经过多种运输形式的转换。第二是物流接点多。一般煤炭企业集团现行的物料流转接要经过集团公司的总库、各生产矿处仓库、区队小仓库等多个物流接点，时间长，环节多。第三是作业场所变动频繁。井下生产时的采掘工作面及施工现场随着采掘的推进和施工进展经常变化，加之自然条件千百万化，形成了物流方式、搬运工具的的多样性变化。第四是供应物流起主导作用。煤炭产品生产所需材料均为辅助材料，即材料不构成产品实体。材料供应过程从采购、运输、储存、发放、使用与回收紧密相连，供应量的大小由生产决定。没有辅助材料，无法正常生产。二 煤炭生产企业物流存在的不足一是对物流的重要性认识不足。对于企业物流的研究和认识始终不足，缺少物流意识，认识不到物流在降低成本、提高效益、增强企业市场竞争力的作用。从而物流管理的自觉性不强，基础工作薄弱。二是物流系统整体效益不佳。对物流的系统性建设和重视不够，个别强调了物资保养保管、回收复用环节，而对仓库布局、配送作业、采购计划、储备结构等分析不深入，控制不严格，严重影响了物流的整体效能。三是物流环节管理粗放。计划经济体制下形成的管理粗放的问题至今存在，造成供应计划与生产计划、销售计划脱节；物资采购手段落后，缺乏规范化；库存管理方式无法及时准确的反应实际库存动态等，制约了物流管理水平的提高。三 煤炭企业发展趋势根据对国家对煤炭等战略资源的调控政策分析，煤炭企业未来的发展趋势将体现在三个方面，一是由于煤炭资源的不可再生性及能源危机的影响，国家开始对煤炭资源加大了宏观调控力度，对煤炭企业进行有效整合，规划建立13个煤电基地，以提高煤炭生产的规模性和集约性。二是各省也开始重视煤炭资源的科学开采和生产资源整合，对规模小、低效率、浪费大的乡镇矿井、私营矿井进行了关停整改甚至关闭。对煤炭资源进行整合，已有很多省份组建了大型企业集团，如山西焦煤集团、山西电煤集团、黑龙江龙煤集团等。三是由于国家宏观政策的出台实施，煤炭生产企业的安全基础投入、技术研发投入以及新建矿井的要求和标准大幅提高，抬高了煤炭生产准入标准。基于此，煤炭企业将向大型集约性集团方向发展，其企业物流将面临历史性的机遇，物流的集中性、专业化、规模性优势将得以有效发挥，发展前景趋好。兖矿集团物流发展同样也面临前所未有的发展机遇。因此，兖矿集团要发展现代物流，必须要从煤炭行业的特性出发，抓住其发展机遇，并充分考虑存在的问题和不足，以补其短，扬其长，从而建立科学合理的现代物流运营体系。第三章 兖矿集团物流现状及存在问题分析第一节 兖矿集团物流发展现状分析一 兖矿集团概况及物流运作机制演变兖矿集团于1976年7月建立，1996年3月作为全国100家现代企业制度试点单位，整体改制为国有独资公司。1998年，以煤炭优良资产组建了兖州煤业股份有限公司，成功在纽约、香港、上海三地同时上市。1999年5月，作为全国120家企业集团试点单位之一，组建了兖矿集团。2002年，进行了组织结构调整，将下属单位重组为煤业、实业、物业、煤化、电铝五个专业公司，初步形成专业化、层次化的企业组织体制。同年起相继成立了贵州、山西、陕西、山东荷泽等4个区域能化公司，基本形成了跨区域开发的组织架构。2003年收购了澳大利亚南田煤矿，开始向国际化迈进。目前兖矿集团已成为一个以煤炭、煤化工、煤电铝为主业、多元化经营的大型企业集团，涉及采矿、建筑、矿井建设、电力、化工、机械制修、电子电器、航运、金融等10余个行业，拥有综采放顶煤技术、煤炭间接液化技术等多项国家专利，居世界先进水平。2004年全年完成煤炭产量4200万吨，实现销售收入231.9亿元，同比增长57%，实现净利润2.15亿元，年末总资产372.84亿元。基于对国际能源市场和中国煤炭行业发展现状及趋势的研究和判断，兖矿集团确立的新时期发展战略定位是：以加快建设主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团为目标，依托山东本部的煤炭生产，拉长煤化工和煤电铝产业链，将资本运作、资源开发、技术研发紧密结合，大力发展现代物流并依靠其强大的保障能力，开发省外煤炭资源并适时向国际市场延伸，实现可持续科学高效发展，力争用十年时间，使煤炭产业的经营总量和出口总量达到世界最具竞争力企业集团的水平，使煤炭、煤化工和电解铝产业发展壮大，成为在国际市场上极具竞争力的产业，使物流产业成为新的经济增长点。兖矿集团的“十一五”主业发展目标是：煤炭生产经营规模1亿吨，丙烯产能100万吨，甲醇产能400万吨，焦碳产能400万吨，醋酸产能40万吨，电解铝产能40万吨，尿素产能200万吨，煤制油产能200万吨，总投资600亿元，销售收入600亿元，实现利税130亿元。从兖矿集团的基本概况可以看出，无论从当前的生产规模、组织架构，还是的远景发展战略，兖矿集团已具备发展物流的规模性条件，而且必须要将提高物流专业程度、发展现代物流提升到战略高度进行规划，才能最大限度地降低物流环节的成本支出，为形成科学合理的产业结构布局。自兖矿集团建立以来，作为生产、建设、经营重要组成部分的物资供应管理工作，就一直被作为工作重点推进。随着计划经济向市场经济的转型和物流理念、物流技术在国内的引入、传播、应用，兖矿集团逐步进行了一些物流管理和应用技术的尝试，物资供应管理工作逐渐向现代物流方向转变。第一阶段，从1976年到建局到1983年末实行经济体制改革之前，物资管理实行“两级（局，矿厂处）储备、三级（局，矿厂处，区队）管理”，分级归口编报计划，多头采购。随着生产规模的扩大和组织结构层次的增加，这种管理体制显现出内部管理混乱、物资储备重复、资金占压过多、材料浪费严重的弊端。第二阶段，从1984年开始实行“两集中（储备资金、采购资金），五统一（计划、采购、分配、调度、管理）”管理体制。基本上消除了原有体制弊端，起到了加强管理、降低消耗，减少储备占用、提高经济效益的作用。第三阶段，从1994年开始，对采购权下放，实行“集中统一与分级管理”相结合的供应管理体制，简称“统分结合”。对煤业实行集中统一，对其他单位分级管理。这种体制进一步适应了市场经济要求，在一定程度上调动了两个层面的积极性。但物资采购权下放比例过大，削弱了规模采购优势的发挥。资金费用上升，库存结构不合理，成本偏高等。第四阶段，2002年集团公司组织机构重组，集团为体现专业管理优势，成立了煤业、实业、电铝、煤化、物业五个专业化公司，同时对物资供应管理体制也作出相应调整，赋予兖矿集团物资部对集团内所属于业务指导和管理职能；对煤业公司实行高度集中统一的管理模式；对其他专业化公司提供设备和大宗物资的采购、储备服务。二 兖矿集团物流发展现况近年来，随着物流产业的兴起和自身发展的需要，兖矿集团充分认识到发展现代物流对大集团建设的支持保障作用和巨大的经济效益，由此加大了内部改革和现代物流体系的建设力度，取得了初步成效。在集团公司层面上成立了专业、集中、统一管理物流业务的兖矿集团物资部，承担集团内各子（分）公司物流服务和业务指导工作（见图3-1）。除物资部本部设有设有采购、供应业务科室、职能管理科室、后勤保障科室外，拥有2个自有铁路专用线的仓储配送基地，7个驻矿物资供应站以及6个分别驻贵州、山西、陕西、山东荷泽、北京、上海的物流分支机构。现共有职工1700多人，固定资产近2亿元， 2004年经营总额近23亿元。兖 矿 集 团物资部煤业公司煤化公司实业公司电铝公司物业公司贵州能化山西能化榆林能化荷泽能化集团本部外部开发集 团 外物流服务业务管理业务指导 图3-1 兖矿集团物流管理架构图基本的物流运作机制是，煤业公司对物流的发展较为重视，由物资部全面负责为该公司下属各生产矿处提供集中采购、集中储备、统一配送的专业物流服务业务，各生产矿处作为成本中心只负责组织生产；实业公司在物流管理上较为松散，下属数十家生产、建设单位都设有物资管理部门，拥有独立的采购、储备、配送权，自设仓储设施，在业务上接受物资部的指导。部分委托物资部进行采购和配送服务；煤化公司、电铝公司，作为成立不久的新公司，物流管理机制尚未健全。煤化公司原有的鲁化公司自设物资管理部门，新建的焦化、甲醇等以市场化原则委托物资部提供部分物流服务；电铝公司也是以市场化原则委托物资部提供部分物流服务；物业公司作为集团公司的后勤管理和服务部门，生产性物资需求量较小，自设物资管理部门，部分委托物资部进行采购和配送服务；外部开发的资源开发项目，在筹建前期也是考虑自建物流管理机构，并部分组建到位。在集团公司的统一要求下，计划全部由物资部向各外部公司派出物流服务分支机构，对其现有物流资源进行整合，建立现代化的物流运营体系。通过以上可以看出，兖矿集团的物流建设已取得以下基本成效：（一）现代物流体系基本建立煤业公司南屯煤矿鲍店煤矿东滩煤矿兴隆煤矿济二煤矿济三煤矿铁路运输处南屯矿供应科驻南屯供应站驻兴隆供应站驻鲍店供应站驻东滩供应站鲍店矿供应科东滩矿供应科兴隆矿供应科济二矿供应科济三矿供应科铁运处供应科驻铁运处供应站驻济三供应站驻济二供应站物资部人员资产合理划分2000年，兖矿集团以“两集中，五统一”为基础，率先在煤业公司实施了物流一体化改革，将该子公司所属六矿一处的物资供应部门进行资源整合，将物流资产、业务全部划入物资部统一管理，实现了供应系统人、财、物的高度统一管理，初步建立起采购、储备、配送集中，以ERP信息系统为支持的现代物流体系。如图3-2所示。图3-2 煤业公司物流一体化改革示意图（二）规模化优势初步显现由于长期的物流实践和市场磨练，兖矿物流逐步向专业化方向发展，优势比较明显。一是采购规模大，自2001年起，每年的采购规模都在16亿元以上，从对兖矿集团物资部历年的经济活动分析报告的分析中可知，其单品种物资也都具有较大的采购批量（见表3-1），即使在卖方市场条件下，也具有较强的主动地位优势。二是建立起较为巩固的供应商联盟网络，与宝钢、济钢、杭钢等全国各大钢厂，东北、内蒙等各大林业局都建立了互保互惠的战略合作关系（见第四章）。表3-1 兖矿集团物资采购汇总表 单位：亿元2001200220032004采购总额165182197229大型设备61697581钢材32374145化工轻油097142185211支护材料076083096111配件087103134166建筑建材043049054061 （三）物流服务结构向多样性发展在对外的物流服务上，既开展了全权代理采购业务，也有对社会市场的营销服务，既为社会客户提供专业化配送，也开展代储代销业务，还充分利用自有加工力量，为客户提供流通加工、分拣、包装等增值服务。（四）物流信息平台初步构建引入了现代化的ERP企业资源管理系统，研究开发了“兖矿物流网”及“物资井口超市”管理信息系统，联通了中华商务网、中国联合钢铁网、物资信息高速公路等主要物流信息网站，电子商务系统正在研发当中。通过信息化建设，实现了资源共享和物流业务的及时处理，初步构建起支撑物流运作的信息平台。（五）专业技术人才结构渐趋合理发展现代物流，离不开专业物流人才。兖矿集团通过引进来、送出去、建设学习型企业等方式，加强员工的物流专业知识培训和岗位技能教育，较好地提高了员工的综合素质。现有各类中高级技术职称人员150名， 60多名员工获得了中国物流与采购联合会与中国质量标准协会的物流师资格证书，10多名员工已经取得或正在攻读物流专业工商管理硕士学位，员工学历结构和专业技术结构渐趋合理。（六）物流发展引起集团公司高层重视兖矿集团高层已经充分认识到了发展现代物流的重要意义，已经着手研究制定整体的物流发展战略。而且明确表示，兖矿集团各新建项目都不再建设独立的物资供应管理部门，而是由物资部统一提供专业物流服务。第二节 存在问题分析一 存在问题分析从以上介绍可以看出，兖矿集团面临着一些不容忽视的问题，是不能完全满足现代物流发展需要的，必须要认真对待，逐步解决。（一）物资采购权分散虽然集团公司内的所有设备和煤业公司的材料实现了集中采购，但是没有统一。实业、物业、电解铝等公司以及焦化、房地产、甲醇等新建项目的物资采购权，物资采购权分散，资金使用形不成合力。（二）销售物流不成系统由于历史形成的原因，兖矿集团的主导产品煤炭的销售权，即销售物流系统有专门部门负责，铝锭、焦化产品、醋酸、尿素等也都有生产部门自己负责销售业务，形成了各自为战的混乱局面。（三）运输力量分散虽然兖矿集团拥有较强的运输实力，但是铁路、水运、陆路运输车辆等都分散掌握在不同的部门，集团公司层次上又缺乏统一协调机构，使得运力使用不科学，不协调，现有运力利用率不高，浪费严重。（四）社会化物流业务开展不足由于物流能力、技术力量、员工素质的因素，兖矿物流现阶段仍以保证内部生产建设物资需求供应为主，对社会物流部分份额比例较小，是未来发展的重点和方向。（五）各物流系统缺乏综合协调性由于辅助性材料、综机设备配件、进口物资的采购供应权，以及产成品的销售运输权等都分别归属不同的业务部门，加上各种产品的生产计划自我控制，使得综合物流的各子系统，如销售物流、供应物流、废弃物物流、回收物流等严重分离，相互之间信息不通，配合性差。（六）仓储设施重复建设过多，利用率不高 目前，兖矿集团内部如煤业、煤化工、电解铝、焦化等公司，均有自己仓储设施，致使仓储设施重复建设过多，兖矿集团各公司的仓储设施利用率不高，出现资源浪费，不利于集团公司的发展。针对上述问题，兖矿集团已经采取了一定措施并取得了初步成效，将在第四章进行详细分析，但是在未来的发展中还将面临并必须要彻底解决这些问题，兖矿物流才能获得持续发展。二 必要性分析（一）兖矿集团发展现代物流是实现远景发展战略的必然选择物流和资金流一样，是企业的“血脉”。兖矿集团的物资流量大，资金占用多，只有发展现代物流，才能发挥批量采购降低成本、集中储备减少资金占压的优势，保证物流资源的最佳配置效果。可以说，没有现代物流体系的支持，兖矿集团要实现快速发展必然要付出更多的努力，甚至于要实现可持续发展的目标是不可实现的，因为如果没有现代物流，兖矿集团的浪费将是巨大的。（二）兖矿集团发展现代物流是突出主业竞争优势的需要现代企业的竞争，是其核心竞争力的竞争。兖矿集团要发展煤炭、煤化工主业，如果自建庞大的物流系统，不仅没有优势可言，而且将附加上人员、资产的管理包袱，将极大地削弱主业优势和核心竞争力，是不可能顺利发展的。而发展现代物流，可以完全剥离主业的物流资源和人资压力，使其全力顾及主业，而且专业化、集中化的物流服务，比其自建物流系统要节约更大的成本支出，主业才能获得高快、更高、更好的发展。（三）兖矿集团发展现代物流是提高企业管理水平的需要建立现代物流体系，是对传统物资供应体制进行一次彻底的改革，是运用现代化手段进行一次流程再造，能够带来先进的管理理念和方法以及实践技术，对提高员工的发展和创新意识、提高其整体素质，进而提高企业的整体管理水平意义重大。兖矿集团要建立完善的现代企业管理制度，避不开物流运营体系的影响。（四）兖矿集团发展现代物流是充分发挥综合物流优势的需要大型企业集团，必须建立起以产品定单为中心，供应、销售、配送、储备等各物流环节充分协调配合，共同发挥作用的综合物流系统。任何一个环节出现问题，都会导致整个物流系统的运行不畅。兖矿集团必须要打破物流环节严重独立的体制弊端，尽快解决条块分离的问题，以充分发挥综合物流的系统优势。（五）兖矿集团发展现代物流是优化资源配置，提高资源利用率的需要对集团公司各专业化公司及其下属单位物资供应系统的人力、仓储及运输等物流资源进行优化整合，将物资供应业务、人员、机构等与其主业彻底剥离，实现了物流资源的集中管理和共享，可以充分调配使用物流资源，提高资源利用率。（六）兖矿集团发展现代物流是降低企业生产成本提高效益的有效途径通过物流体制的创新、物流资源的整合，优化资源配置，挖掘发展潜力，发挥批量采购优势，降低重复储备，减少资金占压和浪费，降低生产综合成本，开辟“第三利润源”，增强集团公司的综合创效能力。三 可行性分析（一）兖矿集团发展现代物流拥有宏观政策支持从国家到地方，都充分认识到了发展现代物流服务业对于提高社会综合效益的重要意义，从而制定出台了一系列的鼓励物流发展的政策。兖矿集团发展大物流，完全符合政策规定和号召，拥有良好的发展机遇。（二）兖矿集团企业物流形成了比较完善的集中管理运作模式“两集中、五统一”管理体制经过近二十年的不断完善和发展，形成了一整套科学有效的管理办法，并在煤业公司开展了现代物流一体化试点工作，摸索出了一定的现代物流管理经验。（三）兖矿集团培养了一支专业人才队伍经过多年的物资供应工作实践积累，特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼，培养出了一支供销经验丰富、业务熟练、思想素质比较高的物资供应队伍，为发展现代物流提供了人才和智力支持。（四）兖矿集团发展拥有良好的信息资源和系统管理优势物流信息点多面广、渠道通畅，兖矿物流网能及时了解掌握物资市场价格信息和物资行情。尤其是随着ERP系统的上线，实现了内部信息、库存资源共享，基本实现了管理手段的现代化。（五）兖矿集团具备了一定的物流仓储配送能力拥有与国铁直接连接，运输能力巨大的铁路专用线，新购进新型牵引机车，铁路运能充足；陆路运输车辆和能力能够充分满足小规模、零星物资的配载、配送服务需求，并有多家社会运输力量加盟。第四章 兖矿集团物流运营分析研究兖矿物流，确定发展方向，制订实施举措，都必须立足于兖矿集团物流发展的现状，发挥优势，改进不足，有针对、有侧重地构建物流体系。本章通过对兖矿集团在发展现代物流上已经进行的尝试工作进行全面分析，以发现其长处继续发扬，查找其问题有效改进，并给出兖矿集团发展物流的一般结论，为进行物流运营体系构建方案研究奠定基础。第一节 供应商管理兖矿集团的煤炭生产特性，决定其采购的物资主要是作为生产辅助性材料使用，而煤炭生产的地下环境和安全标准，对这些物资提出了较高的质量要求，即采购的物资必须要满足井下生产所必须的防腐、防爆、抗压等特殊要求。因此，对提供这些设备和材料的供应商必须要严格把关，严格审核，保证从源头上把住物资质量关。兖矿集团依据现代物流的供应链管理理论，逐步建立健全了供应商管理体系（如图4-1所示），使供应商结构渐趋合理，与供应商建立了互惠互利的合作关系。确认物资质量标准供应商准入供应商分类管理紧密型供应商战略型供应商一般型供应商供应商考核供应商淘汰供应商改进供应商结构优化图4-1 兖矿集团供应商管理流程图一 供应商准入机制兖矿煤炭生产的特性，要求对供应商制定较高的准入标准，对供应商实施准入制度，杜绝资质不合格供应商的进入，规避采购风险。兖矿集团在具体的实施过程中，建立了完善的供应商准入标准，通过对供应商的企业概况（企业规模、注册资金、资信等级、产品销售范围）、技术可靠性（生产能力、生产标准、技术先进性、是否专利技术）、质量保证情况（质量体系认证、生产许可证、煤安标准使用证、防爆合格证）、产品价格及定价依据、交货和售后承诺，原材料采购渠道等（见表4-1）进行综合打分，确定该供应商是否具备进入的基本条件。表4-1 兖矿集团供应商准入评分表序号档次分数项目差较好良好优01231企业生产规模2注册资金3市场信誉4市场占有率5生产能力6技术能力7产品质量标准8产品价格9交货速度10 售后服务二 供应商分类管理在供应商准入的基础上，根据所需设备和材料对生产建设的重要程度，供应商资源实行分类管理，建立战略合作伙伴关系（战略物资供应商）、其他又分为紧密合作关系（一般性生产物资供应商）和一般合作关系（经营性物资供应商）。尤其是对井下生产所需的特殊钢材、木材、综采机械设备等的供应商，选择“信誉好、规模大、产品质量优”的供应商，分别组成了钢材等大宗物资和矿用设备、机电产品等多个联盟群体网络，与之建立战略合作伙伴关系，成为互相支持的联合体，形成了互利共赢的供应链。新增供应商供应商资源库战略关系资质、信誉质量、价格规模、一般关系淘汰紧密关系图4-2 供应商维护关系图三 供应商结构优化由于市场经济的淘汰，产品质量的提高，以及企业自身因素的影响，外部供应商资源不可避免的要出现产品质量波动、经济效益下滑、售后服务下降等问题，而且因为煤炭生产技术的改进，相当一部分供应商已不再能满足矿井生产的物资需求。为保证供应链的高效运作，必须要经常性的对供应商结构进行调整，对供应商资源进行了集中清理和优化，大力削减了中间商和一次性供应商，使供应商资源库保持合理结构。表4-2 兖矿集团供应商结构表生产性经营性代理商其它总数2003.5104759713219819742004.5816109327610332005.585013262461090 图4-3 兖矿集团供应商比例变化趋势图从上表和图可以看出，到2004年5月，兖矿集团使用的供应商有了大量的减少，主要的原因是随着煤业公司物流资源整合后，对供应商资源进行了优化，大力削减了物资部和生产矿处多头对应的经营性供应商的数量。2005年5月比较2004年同期，供应商的总数有所提高，主要是因为在实施采购的过程中，发现一味地追求生产性供应商的高比例，增加了资源组织难度，降低了供应保障能力，故适当提高了生产性供应商和一次性供应商的比例。四 供应商动态考核组织各类高级技术人员，成立了供应商评审专家库和供应商管理委员会，建立了相关供应商管理档案。明确审批程序和管理部门，由审计部门对供应商进行专业化管理，纪委监察部门进行监督。根据供应商企业规模的变化、产品质量的变化、价格波动、合同履行情况等情况，对供应商绩效进行考核，实施动态管理。考核内容主要有业务能力、生产能力、质量体系和经营环境等。对业务的考评主要包括对供应商的成本进行分析，对其交货质量、速度、安全性、对其企业信誉、发展前景、供应销售网络等。生产能力主要是指供应商的技术合作能力、财务资金状况、制造生产状况等。质量体系具体包括是否通过了必须的质量体系认证。经营环境是指供应商所处地的政治、经济、技术、地理等方面的环境，以及当地的社会文化等。第二节 物资采购分析采购，作为物流链条的起点，是配送和仓储的基础，具有举足轻重的作用。同时，它也是进行成本控制的重要环节。 万莹.物流成本控制从采购分析入手.中国物流与采购.2005年第9期,18-20.兖矿集团下属的企业年物资需求量达到数十亿元人民币，且与兖矿集团物资部以及集团下属企业建立供销关系的供应商有上千家。如果不对这些资源要素进行整合，将难以发挥资源的聚合优势，一加一大于二的效果也无法体现。兖矿集团物资部所采购的物资品种，如第三章表3-1所示，主要可以分为设备采购和材料采购两部分。其中设备采购由集团公司统一管理，集团公司收集、汇总各单位提报的设备需求计划后，向物资部下达分管范围内的设备采购计划；其它材料类如钢材、水泥、木材、配件等材料由物资部收集、汇总各使用单位的需求计划（视为采购合同）后实施采购。兖矿集团实行了集成采购的模式，有效地解决了上述问题。集成采购模式所依据的原理是物流要素的集成化原理，所谓物流要素的集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行统一的规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间的联系，达到物流系统整体优化的目的。 王佐.整合采购和供应链管理.第二届中国企业采购国际论坛,2003,69-82.按照此原理，物资部把集团范围内的一些零散的物资需求集中起来，形成比较大的物资需求，提高了采购当量，形成了一定的规模，达到了规模经济的效应。表4-3 兖矿集团物资采购统计表2001200220032004钢材（万吨）67748995水泥（万吨）182204237265木材（立方米）12760138901428016540汽柴油（吨）7590826086809730在采购集成的基础上，兖矿集团物资部长期坚持实施比价采购“阳光工程”，规范议标采购行为，并运用了ERP信息化技术，实现了网上询比价及比价资料的微机化管理，提高了采购质量和集团公司的整体经济效益。一 比价采购的总体思路比价采购是节约采购资金、降低采购成本的重要措施。也就是说，在原材料采购时，在保证质量同等的条件下，货比三家，选择价格低廉的产品，降低了采购成本。兖矿集团开展比价采购工作的总体思路可以总结为：“围绕一个中心，坚持三个原则，健全三个体系，保证四个到位，采取五种方式”：三个原则：质量优良价格合理服务优质降低物流运作成本提高整体经济效益三个体系：计划管理体系价格管理体系合同管理体系五种方式：货找源头，直达供货招标议标，择优采购超市采购，二次比价关联搭配，捆绑议标供需见面，公开竞标四个到位：思想认识制度建设组织建设监督考核图4-4 兖矿集团物资部比价采购工作的总体思路图二 比价采购的基础管理体系和业务流程兖矿集团形成了较为完善的比价采购基础管理体系和运作，有效的保障了比价采购的顺利实施。一是“计划管理体系”，根据煤矿生产建设的特点确定了计划的分类和归口管理的原则，制定了物料需求计划编报的原则、方法和程序。二是“价格管理体系”，建立健全了采购权限、价格谈判、价格审定等制度。在保证质量的前提下，对物资采购价格进行严格控制，通过在近可能广的范围内进行价格比较，确定最合适的采购价格。三是“合同管理体系”，所有采购都签定书面订货合同，要逐级审签，层层把关。在商务谈判后，每一笔采购业务都与供方签定购销合同，利用法律约束力维护购销双方权益。需求计划直接询价参考采购申请参考框架协议选择供应商创建询价单发放询价单收集询价单进行比价作为市场价格接受报价不接受报价自动更新信息记录保存为市场价格回复供应商采 购创建采购订单平衡库存ERP系统比价现场比价发出邀请函供应商回复现场议标确定供应商签定采购合同审计、财务、纪委监督图4-5 比价采购的流程图三 采购实施主要采取了五种模式：（一）货找源头，直达供货对于钢材、木材、水泥等大宗材料和主要设备的采购，坚持货找源头的原则，在掌握的供应商资源中优先选择那些产品质量、价格、信誉都比较突出的重点生产厂家，直接发标，千方百计地提高这些物资的直达供货率。统计数据表明，2001年到2004年的主要钢材、木材、水泥、皮带等和主要设备100%由厂家直供，采购总额的厂家直供率逐年上升。如图4-6。图4-6 2001-2004年直供率变化情况（二）议标比价，择优采购对于小批量、多频率使用的物资，在仔细分析历年物资消耗规律的基础上，对各使用单位提报的需求计划进行集中归类，利用批量和买方市场的优势，集中批量进行招议标价格。规范议标程序，使发布议标公告、投标、开标、评标和授标工作程序规范、完整，并按照公开、公平、公正的原则，充分运用市场机制，组织尽可能多的供应商参与竞标。见图4-7。确定采购计划发布议标公告审计、纪委等监 督 部 门供应商投标开标、议标签定合同图4-7 议标采购流程图（三）超市采购，二次比价对于阀门、开关、工具等零星使用、多频率使用的小型长线物资，在借鉴商业超市经营模式的基础上，创新采购和供应模式，在矿井生产一线建设了“物资井口超市”，实行二次比价。“二次比价”的含义是，通过第一次议标，比质比价，确定向物资超市供货的生产厂家，使各生产厂家在进入超市前形成第一次竞争，对进入超市经营的物资，规定同一规格的产品必须有三个以上供应商；在使用单位入市选购时，由用户在合格供方内自主选择，形成第二次比价，确保了超市物资优质价廉，使实际采购价格比市场价有大幅度降低。如图4-8。长期不消耗监 督 部 门补货选择合格供方