李宁的战略实施 初稿.pptx

李宁集团公司战略实施小组成员：谢申易李凯李琦钰张红秀张梦玥石可喧项楠罗来涛聂楚力,|,Page2,李宁的公司战略与组织结构概述2与耐克，阿迪的比较和借鉴3李宁的企业文化品牌重塑后的李宁,目录,|,Page3,李宁集团发展策略总结,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,到2014年在中国市场份额占有率提高5%,研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作,营销：运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销奥运会推广计划细分目标市场营销，学生，老人，女性,供应链完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力,渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策,|,Page4,发展战略需要组织结构的有力支持来确保实施,发展远景/目标组织存在意义长期目标年度目标,公司和业务战略市场顾客服务竞争力,管控架构正式结构汇报关系权利分配职责定义整合机制,领导风格方向设定和沟通组织的运作标准的设立,组织文化价值和信念环境、观念、决策和行为地区性文化,方向性结构性,战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现组织结构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现在进行组织结构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化组织结构合适与否将影响战略的顺利实现,|,Page5,新的发展战略对于组织结构的要求,统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理,品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力,李宁核心的战略,对组织结构的要求,|,Page6,李宁集团目前组织结构图,|,Page7,现有的组织结构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强,集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的组织结构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作,|,Page8,李宁的公司战略与组织结构概述2与耐克，阿迪的比较和借鉴3李宁的企业文化品牌重塑后的李宁,|,Page9,NIKE中国组织架构,特点：销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析,|,Page10,AdidasSolomon中国组织架构,总监市场,总监运营,全国销售经理,东区销售经理,南区销售经理,北区销售经理,三叶草销售经理,高级经理人力资源,服装销售经理,鞋销售经理,销售运营分析经理,重要客户经理,重要客户经理,俱乐部经理,经理品牌沟通部,经理零售资源部,经理体育营销部,鞋,服装,赛事活动组,总经理（中国）,总监销售,特点：组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择,经理促销市场部,经理产品营销部,|,Page11,研究的总结及借鉴,在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划,|,Page12,明确集团公司和业务公司的角色和职责管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用,李宁集团近期组织结构调整的主要原则,|,Page13,得出：建议李宁集团近期的组织结构,共享部门,新业务,大货业务,|,Page14,近期业务公司组织结构的调整重点,调整领域,变化,原因,重组营销部门,产品管理,事业部,共享职能部门,原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总监直接向总经理汇报销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理在销售部下建立产品支持和渠道支持职能,原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持,器材和高尔夫事业部为利润中心事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能,设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制,清晰职责分工加强对销售人员的支持统一的渠道管理,体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端设计使产品类别的确立与市场进行结合强调专业管理,加速新业务的发展加强资源的共享，节省成本,减少总经理管理幅度对事业部的控制强化质量管理,|,Page15,李宁的公司战略与组织结构概述2和耐克，阿迪的比较3李宁的企业文化品牌重塑之后的李宁,目录,|,Page16,李宁的企业文化品牌重塑之后的李宁,|,Page17,“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观,这个核心价值观源于李宁人对体育精神的理解与崇尚，是李宁人日常行为的基本准则。,李宁的企业文化品牌重塑之后的李宁,|,Page18,崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。,李宁的企业文化品牌重塑之后的李宁,|,Page19,激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地