（产业经济学专业论文）中国石油勘探开发企业战略成本管理研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 醢l 堑主日期：矗! z ：! ：“ 关于学位论文使用授权的声明 r 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：隘! 鲻耋导师签名： 山东大学硕士学位论文 中文摘要 大力发展我国的石油勘探开发企业，不仅关系我国国民经济的健康、稳定、 持续发展，而且也关系我国能源供应的战略安全。随着石油勘探开发企业深层次 重组改制的推进，石油勘探开发企业正积极实施“走出去”战略，即立足国内， 发展海外，实旎国际化经营的战略部署。积极走出国门，开展跨国经营。石油的 竞争归根到底是成本的竞争。置身入世以来动荡的市场竞争环境中，石油勘探开 发企业既面临前所未有的发展机遇，更面临严峻挑战，必须在持续重组的基础之 上，有效地实施低成本发展战略，培育并保持企业的竞争优势。 石油勘探开发企业现行以“水平法”预算为核心的目标成本管理模式，通过 目标成本的分解、控制、考核等一系列环节，把成本控制的责任和压力层层传递 并落实到责任单位和相关部门。虽然初步抑制了石油勘探开发企业成本的上升势 头，但其管理效率相对低下，短期行为严重，已严重影响了石油勘探开发企业的 盈利水平和长期发展能力。鉴于石油勘探开发企业在我国国民经济发展中的战略 地位及其对长远稳定发展的要求，本研究的目的旨在呼吁、倡导石油勘探开发企 业树立战略成本管理的理念，期望以战略成本管理理论为基础，通过分析国内外 石油勘探开发企业现行的成本管理模式和总结借鉴国外石油公司成本管理创新实 践，建立起石油勘探开发企业战略成本管理理论及方法体系，从而为石油勘探开 发企业完善成本管理体制、提升竞争力提供一套全新的思路与方法。 因此，本文分析了我国石油勘探企业在全球化的背景下所面临的问题，提出 了石油勘探开发企业的竞争战略为成本竞争。以对战略成本管理理论方法的认识 为起点，分析了国内外石油勘探开发企业成本管理的特点。在运用战略环境分折 的基础上，进行石油勘探开发企业总体战略定位和竞争战略的定位。在总结借鉴 国外石油公司成本管理创新实践的基础上，构建了中国石油勘探开发企业战略成 本管理内容体系和方法体系。提出了石油勘探开发企业战略成本管理内容体系包 括石油勘探开发企业战略成本预测、战略成本决策、战略成本管理实施和战略成 本管理业绩评价。同时以胜利油田为对象进行相应的应用创新研究，为石油勘探 开发企业完善成本管理体制、提升竞争力提供一套全新的思路与方法。 关键词：石油勘探开发企业；价值链；竞争优势；战略成本管理 件新彳 山东大学硕士学位论文 康发展的目标。o 其中，石油勘探开发企业的发展重点体现在两大方面：一方面加 强勘探、合理开发。实现老区稳产、新区增储上产，保持原油产量稳定增长；另 一方面，拓展海外油气勘探开发，弥补国内油气资源不足。鼓励国内石油公司按 照。积极开拓、慎重决策、稳步发展”的方针，积极实施“走出去”战略，努力 开拓国外油气资源合资合作勘探开发领域，不断扩大我国在国外的油气资源份额； 同时积极研究并落实油气进口的来源、品种、方式、渠道，尽早实现国内外两种 油气资源战略互补。 目前，国内石油勘探开发企业都采用以“水平法”预算为核心的目标成本模式 进行成本管理，即依据“横向到边，纵向到底”的原则，通过目标成本的分解、 控制、考核等一系列环节，把成本控制的责任和压力层层传递并落实到责任单位 和相关部门目标成本模式的运用，虽然初步抑制了石油勘探开发企业成本的上 升势头，但其管理效率相对低下，短期行为严重，己严重影响了油田的简单再生 产和长期发展能力。o 同时，随着石油勘探开发企业参与国际竞争程度的提高，石 油勘探开发企业在成本竞争方面面临着越来越严峻的挑战。一是中国石油勘探开 发成本远高于国际平均成本水平。成本问题一直是油公司关注的重点之一，特别 是油价低迷时期。降低成本已成为油公司谋求发展的重要战略。国外1 1 家石油公 司( 埃克森美孚、道达尔、英国石油、莫比尔、菲利普斯、阿莫科、阿科、雪弗 龙、德士古、埃尼、埃尔夫儿个国际油公司) 2 0 0 0 年平均勘探开发成本为4 4 5 美元桶左右，中石化集团同期的平均勘探开发成本为5 2 2 美元桶，比国外1 1 家油公司的平均值高1 7 。 二是世界石油勘探开发企业的成本呈下降趋势。剑桥 能源研究会对世界开采业的成本趋势做了一个估计，将世界范围划分为成熟地区、 海上深水地区、前沿地区及低成本高储量产油国四个组成部分，其中成熟地区在 2 0 0 0 一2 0 0 5 年期间上游成本年均下降3 5 。海上深水地区预计在2 0 0 5 2 0 l o 年 将年均下降3 。前沿地区预计成本年均将下降2 3 。低成本高储量产油国预计 国家经贸委行业规划司 石油工业。十五”规划 王建华。赵振智等油气开采企业成本控制及预算管理石油工业出版社，年7 月- 第l p l 3 页 石化集团公司经济技术研究院国外大石油公司最新发展战略的特点之二中国石化，2 0 0 1 年第哇期， 第1 3 一1 5 页 4 山东大学硕士学位论文 第一部分战略成本管理理论及研究综述 2 0 世纪印年代兴起的战略管理理论已经成为企业配置资源、协调各种经营活 动、完善管理体制和运行机制、形成竞争优势的强有力工具。要以战略为中心进 行管理，企业各种管理计划的实施都应该根据战略管理的要求进行调整。进入2 0 世纪8 0 年代以后，传统的成本管理活动难以适应战略管理的需要。在这种背景下， 作为企业管理重要组成部分的成本管理就需要按照战略管理的要求进行调整，将 成本管理提升到战略成本管理层次，拓宽传统成本管理的范围，构建与战略管理 相适应的战略成本管理方法体系。 战略成本管理理论研究综述 战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，与影响战略的各种 因素结合，寻求长久的竞争优势。其首要任务是将成本信息贯穿于战略管理整个 循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解，控制与改善，寻求长 久的竞争优势。2 0 世纪9 0 年代，日本和欧美的企业管理实践证明战略成本管理是 企业获取竞争优势的有效方法。 ( 一) 战略成本管理理论的内涵 成本管理是在企业管理中使用频率最高的管理名词之一。关于其内涵，不 同的研究机构和学者有不同的解释。但综合学者们的研究，可以将其定义为： 成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织地 美 汤默森，斯迪克兰德著段盛华等译战略管理北京大学出版社，0 0 年，第2 0 页 山东大学硕士学位论文 进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。 战略成本管理最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者提出，其核心是“成本优势”。 啥佛大学商学院迈克尔波特在竞争优势和竞争战略两书中专门讨论“成 本优势”0 1 9 8 1 年s i 珊o n d s 在论文战略管理会计提出了战略成本管理这一概 念。他认为战略成本管理应侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于 市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。理论界对战略成本管理的深入研究 是进入2 0 世纪9 0 年代以后才开始的，尽管众多学者对构建战略成本管理理论与 方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存 在不同的看法。 1 9 9 3 年，美国学者j o h nk s h a n k 和v i j a yg o v i n d a r e j i n 在创造竞争优势 的新工具战略成本管理一书中。将战略成本管理定义为：服务于企业战略 的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改 善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。囝同时，美国著名的会计学 家库珀( c o o p e r ) 和斯拉莫得( s l a g m u l d e r ) 认为，战略成本管理是指企业运用 一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高竞争地位之目的。o 我国学者对战略成本管理内涵也进行了深入的研究。其中，研究成果较为丰 富的是西南财经大学战略成本管理研究课题组，其在战略成本管理基本框架 一文中，指出战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战 略业绩，其内涵可以表述为不同战略选择下如何组织成本管理，实质上就是成本 管理信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间， 与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为 在美国会计文献中尽管较为广泛地使用成本管理这个名词，但对成奉管理的含义却没有进行统一的界定。 美困学者查尔斯t 亨格瑞认为，成奉管理是“经理人员地为满足j 唤客要求阔时义持续地降低和控制成本 的行为”。 日本的成本计算准则将成本管理定义为：“这咀所说的成本管理是指制定和公布成本标准，计算和记 录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因并将与此有关的资料向经营管理者报告， 以便采取措施。降低成奉。” 我国成本管理大词典对成本管理所下的定义是；“成本管理是对企业的产品生产和经营过程巾所 发生产品成本又有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理 工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下挖搁降低成本的途径，达到以最少的生产 耗费取得取得最大的生产成果。” 乐艳芬 戕略成奉管理与企业竞争优势复日i 大学出版社2 0 0 6 年8 月，第1 0 5 页 陈轲企业战略成本管理研究中国财政经济出版杜，2 0 0 1 年1 2 月 李文辨成本会计学中信出版社，1 9 9 5 年8 月，第4 - 1 7 页 9 山东大学硕士学位论文 竞争力减弱 图1 1 战略成本的基本原理 成本升高 j - i 1r 1r 成本下降 竞争力加强 资料来源：郝春雨：硕士论文 企业战略成本问题研究2 0 0 5 年6 月，第1 9 页 图中区域i ：提高成本而企业的竞争力反而下降。不论从哪个角度分析，这种 战略显然不可取。 图中区域i i ：企业竞争力的提高是以成本升高为代价，这需要进行成本一效益 分析。如果短期成本的提高能增强企业长期的竞争优势，则该战略是可行的。如 企业进行员工培训而投入大量资金或进行新技术研发而加大投入，短期内成本会 增加，但从长期看，能够提高企业竞争优势。 图中区域：企业成本降低的同时竞争力也在下降。虽然企业的成本下降了 但是企业缺乏竞争优势，不利于企业长期发展，这种战略也是不足取，例如企业 为了追求低成本不惜以牺牲质量为代价，最终将会失去市场。 图中区域：既降低成本又提高产品竞争力，无疑是最理想的状态。在技术 创新的情况下，采用新材料、新工艺、新思路，不但可以降低成本，也使产品质 量得以提高，大大增强产品的竞争力。这种战略是企业应该积极采用的。 i i 和情形反映的是在提高竞争力的基础上管理成本，这正是战略成本管理的 目的。其中，的优势有目共睹，是战略成本管理研究的重点。这充分体现出战 略成本管理是服务于企业战略管理的决策支持系统。 山东大学硕士学位论文 图s w o t 矩阵 、n 部因素 优势( s )劣势( w ) 外部因 机会( o )s o 战略w o 战略 依靠内部优势利用外部机会 利用外部机会克服内部劣势 威胁( t )s t 战略w t 战略 依靠内部优势减少内部劣势 回避外部威胁回避外部威胁 资料来源：高红岩：战略管理学，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2 0 0 7 年3 月，第9 9 页 其中，s o 战略是一种理想的战略模式，能够最大限度地发挥企业内部优势和 充分利用外部机会，战略管理者应在面对新机会时将优势发挥至最大；w 0 战略是 利用外部机会来弥补内部劣势，使企业的劣势地位有所改变。当由于避免内部劣 势的困难制约了企业利用一些外部机会时，一般采用此种战略：s t 战略是利用企 业的优势回避或减轻外部威胁，企业通过内部资源的合理安排，可以利用自身优 势将外部威胁对企业发展造成的不利影响降到最低；盯战略是一种应付企业危机 的战略，当企业内忧外患、面临被并购或破产的危险时，需要克服内在劣势同时 回避外在威胁。 s w 0 t 分析旨在依据战略环境分析，判断企业自身的优势、劣势和面临的机会 与威胁，建立各种可供选择的战略措施。这些措施是由优势、劣势与机会、威胁 之间的不同匹配而形成的。对影响战略的外部和内部因素进行整合，是我们做出 选择和进行战略决策的关键。 ( 二) 战略定位分析 战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争战 略定位分析就是通过对企业自身条件和所处外部环境、竞争对手、产品生命周期 1 6 山东大学硕士学位论文 等进行分析。从而制定出企业战略目标可以确定出企业的竞争战略。 战略成本管 理的目标就是在强化所选择的战略定位的同时，降低成本。迈克尔波特教授认 为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略是有助于提高企业竞争优势的三个 基本战略。 1 成本领先战略 降低成本是企业管理的重心。在产品的特性相当的情况下，如果产品具有较 低的成本，就具有成本优势。在那种竞争主要于价格的市场上，低成本是唯一的 竞争优势。如在彩电价格战、微波炉价格战、v c d 价格战中，成本领先者的表现就 是如此。在如今的市场竞争中，在产品技术( 如彩色显像管技术、冰箱压缩机技 术、v c d 激光头技术) 都不构成企业主要难关的情况下，要想在产品的一些主要性 能上建立差异往往比较困难，如果企业能够维持成本领先地位，就能获得优于行 业平均水平的经营业绩。 2 差异化战略 如果企业向顾客提供的产品具有对手无法比拟的特征同时价格又是顾客能够 接受的，顾客倾向于这种产品的差异性，则企业就能取得竞争优势。这就是差异 化战略。差异化的核心是使产品具有某种独特性，对购买者具有吸引力。但是必 须注意，产品的价格必须是可以为顾客接受的。如果在价格昂贵的情况下追求标 新立异，则尽管企业提供的产品具有其他同类产品无法比拟的特征，但顾客可望 不可及，终会导致市场失败。 3 目标聚集战略 目标聚集战略是把重点放在主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区 段或某个地区市场的战略。其整体是围绕着很好的为某一特定目标服务这一中心 建立的。其目的是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。实际上，集中 战略是集中过程中来选择采用成本领先战略或产品差异战略。 乐艳芬战略成本管理与企业竞争优势复旦大学出版社，2 0 0 6 年8 月，第1 0 5 页 1 7 山东大学硕士学位论文 第二部分国内外石油勘探开发企业成本管理现状与特点 一、国外石油勘探开发企业成本管理现状与特点 面对国际国内市场的激烈竞争，许多国际石油大公司在研究市场的同时，把 眼光转向了生产成本的不断降低。战略成本管理作为成本管理理论的发展趋势， 正逐渐地被国外大石油公司所采纳。纵观国际大石油公司，其成本管理无一不发 生了变化。 ( 一) 国外石油勘探开发企业成本管理的变化 国外从事石油勘探开发企业的石油公司普遍意识到必须探求提高( 或不损坏) 其竞争地位的成本降低途径，从孤立地降低成本转变为提高成本的竞争力以获得 持续性的成本优势。它们的具体做法主要是优化资源配置，整合核心优势业务。 在瞬息万变的市场环境下。各石油公司为控制成本、保持利润，都遵循效益最佳、 成本最低、优化区位选择的原则，进行资产重组、置换、淘汰和清除无竞争力、 盈利差的非核心业务，强化具有竞争优势的核心业务。o 一是国外石油公司注重增加利润来变相地降低成本。通过开辟海外新业务。 使得新区油气勘探开发规模出现了较大幅度的增长。例如，对美国大石油公司净 收入中海外业务和国内业务所占比例的统计分析表明，在美国国内勘探开发净利 润逐年下降或变化不大的情况下，海外业务为公司带来的利润变化最为明显，且 呈不断上升趋势。雷 二是进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是 国外石油公司在2 0 世纪9 0 年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动 石化集团公司经济技术研究院田外大石油公司最新发展旋略的特点之一中国石化，2 0 0 1 年第3 期 第l l 一1 5 贞 石化集团公司经济技术研究院国外大石油公司最耘发展战略豹特点之二中国石化，2 0 0 1 年第4 期 第1 3 一1 5 页 山东大学硕士学位论文 生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。回英荷皇家壳牌集团在石油开采产 业实施的低成本战略措旌是通过资产置换实现重点区域连片开发。提高经济规模， 降低操作成本。1 9 9 7 年1 月，英荷皇家壳牌集团以路易斯安那州的b l a c kb a y o u 油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的 上游资产非常接近，这一收购使英荷皇家壳牌在该地区实现了连片开发，降低了 生产成本。1 9 9 9 年4 月，英荷皇家壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产 油田( 近l 4 的原油产能) 出售给a p a c h e 公司，使其勘探开发业务集中在大规模、 低成本和具有长远意义的油气田，实现了公司的资产升级。1 9 9 9 年6 月，英荷皇 家壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州w i l l i s t o n 盆地 东南外围的油田。 三是谨慎投资，注重回报。投资是一项重大的决策，决策失误会造成资金浪 费，成本提高。国外大石油公司资金雄厚，但十分重视投资管理，应用严格的选 择标准，投资重点由高成本地区向低成本地区转向，以保证高回报率。例如b p 公 司强调投资决策要与其战略相一致，该公司7 0 9 6 的投资在经济合作组织，剩余的 3 0 9 则投资于包括中国在内的经济快速增长地区。埃克森美孚公司规定公司每一笔 大于5 0 0 0 万的投资项目都必须提交管理委员会审核。埃克森美孚公司1 9 9 3 年购 买在安哥拉的开采权，直到2 0 0 4 年才开始投产，同时1 9 9 8 年在油价降至最低时 收购美孚，2 0 0 5 年赢利达到3 6 3 1 亿美元，成为全球最赚钱的石油公司。 ( 二) 国外石油勘探开发企业成本管理的现状 自2 0 世纪9 0 年代末期世界石油市场进入低油价时期，国际大石油公司虽然 面对油价波动、毛利下降、竞争日益加剧的局面，但井口成本从1 9 9 0 - 1 9 9 4 年的 平均l o 9 9 美元桶当量，下降到1 9 9 5 2 0 0 0 年l o 1 2 美元桶当量，降幅为8 ，同 期因井口成本下降产生了6 5 亿美元的节支成果。这些得益于国外公司战略成本 管理理论的应用。 国外石油公司从战略性的角度进行成本分析，重视价值链分析，而不是把眼 石化集团公司经济技术研究院国外大石油公司最新发展战略的特点之三中国石化，2 0 0 1 年第5 期， 第3 0 一3 l 页 d 叫t s c h eb a “：妇j o r0 i l s2 0 0 1 ，s e p t 舳b e r2 0 0 0 2 l 山东大学硕士学位论文 近年来，国际石油公司不断改善内部组织和管理水平，提倡多学科协同工作， 降低管理费用。2 0 0 0 年雪佛龙德士古公司将原本分隔的科学开发和技术部门合并， 这给公司内部带来了合作解决关键业务挑战的风潮。埃克森美孚公司于1 9 9 9 年成 功地启用了全球能源管理系统，当年能源成本节约2 3 ，最终可望达到1 5 。 2 注重石油勘探开发企业价值链分析 国外大石油公司还注重进行石油勘探开发企业价值链分析，通过对石油开采 产业内部价值环节的优化，以及与炼化产业价值链的整合，从而改善整个石油勘 探开发企业价值链的纵向联系，来共同降低成本。 国外大石油公司普遍与钻井承包商和石油服务公司形成战略联盟。战略联盟 关注整个价值链的总成本，通过加强合作、交流和协同工作，不断改进以及参与 管理，降低系统总成本，实现整个联盟的“全赢”。马拉松石油公司与斯伦贝谢的 几个子公司安纳聚尔、道威尔以及电缆和测试公司等组成了多种服务和单项目联 盟，联盟中还包括金刚石近海钻井公司及m i 钻井液公司。联盟的日标是在钻井 时间、人员健康、安全和环境、井眼性能等方面超过以往的指标，并取得较好的 经济效益。结果表明，与不组成联盟的类似项目相比，该项目平均钻井速度增加 5 f i ，钻井成本降低1 4 ，平均减少钻机时间1 8 天，减少非钻机完井成本1 0 。 3 重构价值链 在对公司内部和产业价值链进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境 的变化，国外大石油公司对价值链进行重新设计，重新确定自己具有优势的核心 业务，进行适应性的价值链重构，以从根本上改变其成本地位，建立可持续的成 本优势。对于石油勘探开发企业来说，重构价值链的重要方式之一就是并购。并 购可以使公司在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，迅速提高竞争力， 主要表现在：一方面实现规模经济，通过并购使得公司通过经营业务的横向迅速 扩张，加强纵向一体化的经营、达到规模经济、降低成本。9 0 年代后期的世界石 油产业在低油价的冲击下兼并浪潮此起彼伏。这新一轮的兼并和收购以大公司之 间整体合并的巨型购并为主要特点。b p 公司在收购了阿莫科、阿科和嘉实多公司 c h e v r o nc o r p o r a t i o n2 0 0 0a n n u a lr e p o r t ( 雪佛龙德士古公司2 0 0 0 年报) 加0 l 栅c h e v r o n c 咖 a n n u a lr e p o r t2 0 0 0 ( 埃克森美孚公司公司2 0 0 0 年报) 呻0 l - h e x x o n m o b i l c o m 中国石油天然气总公司信息所国外钻井承包和管理方法研究石油经济t1 9 9 8 年3 月 山东大学硕士学位论文 成本管理一直是租放的，缺乏投资回收的理念，造成严重浪费，成本升高。 2 目标成本管理模式 自1 9 9 5 年，石油企业开始推行以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理 模式。目标成本管理是以目标成本为依据，力求以最少的成本支出获得最佳经济 效益以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理模式是依据预算制定目标成 本，通过目标成本的分解、控制、考核等一系列环节，促使勘探开发企业各级之 间、各单位之间的沟通和协调，同时强化企业职工的成本意识，充分发挥职工参 与制订、自我控制、自我考评的积极性。在勘探开发企业各级的目标成本制订过 程中，一般采用水平预算编制法( 也称增量法) ，即以基期成本费用水平为出发点， 结合预算期业务量变化及其有关控制成本措施，调整有关费用项目来编制预算， 确定目标成本。其目标成本的分解则一般遵循“横向到边，纵向到底”的原则。 在成本指标的横向分解时，根据上级单位下达的生产任务、成本和其他指标， 按归口管理、横向到边的原则，分解落实到各职能部门直至个人在成本指标的 纵向分解上，为提高指标在纵向分解上的针对性和有效性，可根据实际情况采用 以下三种方式( 本文以采油厂目标成本的纵向分解为例) 。方式一：采油大队可采 用类同采油厂一级的指标分解方法，即按全厂下达的生产任务指标和计划吨油成 本对总量指标还原。根据还原计算所得总成本数，按成本项目构成切块分解至职 能部门并有项目负责人，把实行超产节约措施与责任人挂钩。方式二：直属采油 厂的采油队可实行采油队集体承包区块的方式。根据所承包的总成本指标，横向 分解到人( 专人进行某项费用核算，如材料员等) ，进行总量控制。方式三：对于 边远、零散井，实行家庭或职工合伙对厂直接承包，设立专门的厂直属采油队负 责日常管理，个别边远零散井由承包区块的采油队对厂承包( 单独核算) 并代管， 主要承包内容有原油产量、生产成本和各项管理指标、安全生产、保护国有资产 完整等。 勘探开发企业通过实行目标成本管理体制，一方面，落实了上级下达的产量 和成本任务，形成了企业一级的责任预算：另一方面，勘探开发企业结合本单位 实际，推行责任成本管理，把预测的成本指标进行层层分解，落实到责任单位和 相关部门，把压力纵向传递到班组，横向传递到科室，并根据预算的完成情况， 按月进行刚性考核。这种“纵向到底，横向到边”的方法，强化了机关部门的经 山东大学硕士学位论文 本大幅度攀升，产量下跌幅度也十分显著。为此，采油厂应必须克服短期行为， 抱着对企业未来负责，对企业职工长远利益负责的态度。注重投资管理，彻底认 识到合理投资和正确地配置成本是提高产量的基础。 3 目标成本的制定过分依赖历史数据 采用“水平法”或增量预算法进行目标成本的制定，以过去的水平为基础， 这实际上承认过去发生的是合理的，这使目标成本存在一定的不合理性例如， 在预算及下拨生产资金的数额时，把历史成本作为关键依据，致使过去成本高的 基层单位，未来时期总的目标成本也高，下拨的生产资金也多；过去成本低的单 位，未来时期总的目标成本也低，下拨的生产资金也少，产生了“鞭打快牛”的 现象。 4 目标成本的制定与其执行不一致 如今国内主要石油勘探开发企业，在确定目标成本的过程中，主要以财务、 计划主管等部门为主进行编制，然后由决策层拍板，定出本年的目标成本。而作 为目标成本执行层的管理人员等，则更了解单位具体消耗、压缩成本的途径和方 法。因此，在具体执行过程中，缺乏有效的过程控制手段，出现了目标成本控制 严、考核严、执行过程控制松的现象，影响了目标成本管理作用的发挥，给采油 厂控制成本带来一定的难度。 如果从宏观和微观角度来看，造成石油勘探开发企业成本管理现状的原因， 既有产业外部宏观经营环境的影响，也有内部激励约束机制不完善的影响。概括 起来，主要有以下几方面的原因： 第一，公司产权制度改革不到位决定了国有产权主体处于缺位状态，这既加 大了委托代理成本，也使得对公司经营管理者的激励约束机制不能够很好地建立 和运行，从而限制了经营者在成本管理方面积极性和创造性的发挥。应该说石油 勘探开发企业目前的高成本和技术落后对成本的影响都与国有企业产权制度改革 不到位有着密切的关系。 第二，只注重对油气生产过程中的作业成本( 操作成本) 进行管理，而忽视 对涉及企业长期成本的前期投资的控制。今天的投资就是明天的成本，这种成本 形成后具有刚性、不可逆性和长期性。投资的增量应该成为企业新的经济增长点， 而不是成为企业成本的沉重包袱。而且随着技术的进步，生产的标准化将大大降 山东大学硕士学位论文 1 应全面引入战略成本管理观念，进行观念创新 石油勘探开发企业树立战略成本管理的观念，进行成本管理观念的更新，实 质上要求树立成本经营观念和成本竞争观念。成本经营观念的核心内容是树立成 本与效益观念，处理好成本管理与国际化经营的关系；成本竞争观念就是要求培 育、形成和维持持久的成本竞争优势，以实现自身的可持续发展因此，石油勘 探开发企业应全面引入战略成本管理观念，借鉴国外同行的实践经验，进一步完 善自身的成本管理体制，提高国际竞争力。 2 重视战略成本管理方法的具体应用，进行方法创新 要想建立石油勘探开发企业科学的成本管理体系，必须以科学的成本管理方 法为基础，这就要充分借鉴和吸收一切先进的成本管理方法和手段。价值链分析 便名列其中借鉴国外油公司的做法，石油勘探开发企业运用战略定位分析可以 明确公司战略成本管理的方向：运用价值链分析，不但可以进行明确自身在整个 产业价值链的定位，而且可以发掘各价值环节的优化空间，为成本控制提供战略 性信息；战略成本动因分析则可以将成本管理的重心从战术层面上升到战略层面， 从长远、全局、战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，对日常 生产经营中大量潜在成本起到决策优化及控制的作用。 3 拓宽成本管理对象范围，进行内容创新 与国外石油公司相比，我国石油勘探开发企业成本管理多数还局限在如何降 低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，对一些面向未来的成本如资本 成本、机会成本和风险成本等还不够重视。函对此，国内石油勘探开发企业应同时 重视战略成本管理的运用，拓宽成本管理对象的范围，从一个更为广阔的视野来 审视公司的成本管理活动。 简言之，石油勘探开发企业应借鉴国外大石油公司的成本管理实践，以提升 国际竞争力为使命，实施战略成本管理，实现石油勘探开发企业可持续发展目标。 山a 壬班“；垂氲一 垂雾= 嚣。霪薹霎謇荔蓬耋羹露鬟曩鏖垂霎重薹奏：奏蘩塑羹。塑器；委鬟；妻耄 萋囊薹薹堂囊蓁霪謇窆霎萎；篓夔羹雾幽孙j璧是童撄l醣确鲥酯酣蟠强j管理 的需要琵稚轴弘力妊计弱听妯驰雏秘蛆髀鲴醋以醛鲢望骶蝼；蔑目酆卒信恳的 瓮析与利用贯牵手靶不战略!氆溺嘤曼纠魁惨迹冶魄璎逊臻谚淫；蟛臣鬃勰拶夏 影墓篷“吲湾臻巧葛鼎，鬃灞列添确诵涵哺强籀墒喇该汨凄弦臻璜潮；翊丑刚 整曲 窘盟螳姜嘉羹鏊霎藜鋈蕈茎塞薹蚕；妻婺蘑囊鐾翼薹簧薹萎班；型譬岔签易， 酾舌式迸行三达；霰列与此同时确列艟强树融驻“鼬；话糯砸耄i 矗翟轵艘醴吖。 目弹卿；节丕璧翼昀r 鳢。墨夏霪棼老曼鲤瑟嘤辔崞螺溥i 哇僵。：i i ；剥彘荆 彭，萄数远远；驱e 驵卜夕d 莉l l i l 托非； 照碧茁“瓢驾始爱幕由屠辐型盂k 墨 荔霸e 甬菰牮佘粤；揣蹦群靠油公司相比，中国原油生产成本结构不合理。一是生产性成本 所占比重小于非生产性成本；二是油田维护费、储量有偿使用费和期间费用在成 本中所占比例逐年上升，相比之下，国外石油公司这些费用只占很小的比例；三 是国内油田企业用工总量较大，人工成本比例过高。在油气操作成本中，人员工 资、福利、保险、培训、劳动保护、工会经费等工资性费用之和己接近3 0 ，而国 外石油公司人工成本占油气总成本的4 - 1 0 。回 4 中国石油企业管理水平 长期以来石油企业由于“产量第一”的经营理念，一直缺乏对成本的有效控 制，采取粗放式管理模式，“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收理 念。石油企业资金管理也存在弊端，一是没有处理好长期投资和短期投资的关系。 对长期投资采取粗放式管理模式，一味追求产量和产值，以致资金投入量大而造 成浪费。二是资金预算管理不到位。由于资金预算不具备硬性约束力，很难对一 山东大学硕士学位论文 源有关，其他都是通用项目。除了上述的正式税费项目外，油田企业还承担隐性 税费。所谓隐性税费是指具有税费特征但又未列入正式税种和税费项目而实际发 生的支出，具体包括工农协调费、河道维护费、道路桥涵补偿、共建项目、综合 治理费用、治安护卫费用、被盗油、气、水、物质直接损失和自然保护区费用。o 此外，政府颁布的水资源保护法、大气污染防治法以及各种安全标准，都在一定 程度上增加了石油勘探开发企业的相关成本支出。 为了保障我国石油安全的供应，我国石油企业已经成功地在海外建立起自己 的石油开采基地，每年给国家带来近千万吨份额油政治风险是进行跨国经营中 需要优先考虑。所谓政治风险，是指各种政治力量使资源国的经营环境发生超过 某种程度变化的可能性，此种变化将影响某个具体石油利润和产量目标的实现。 政治风险依其影响范围的大小可分为宏观风险和微观风险。宏观政治风险由影响 所有外国投资或经营的全局性政治事件或政府行为所带来，如政权更迭、国家革 命、战争和宗教冲突。微观政治风险则由影响某个领域投资和经营活动的行为或 事件所造成，构成某些行业、公司或项目所特有的风险。因此，油田企业在进行 海外投资项目决策时，预测h 标国家政治风险对于选择投资 地区是十分重要的。 社会文化因素对中国石油勘探开发企业开展跨区域、跨国经营存在着重要 的影响社会文化环境是指社会观念和文化意识对企业的影响。由于石油勘探开 发企业需要跨地域、跨国度开展经营，因而社会文化因素对石油勘探开发企业实 施国际化战略存在着重要的影响。由于不同的国家存在不同的文化特征与价值， 这些特征与价值体现在东道国的国际经济文化交流中，从而加大了跨国公司的经 营风险，增加了跨国公司的跨国经营成本。对此，石油勘探开发企业在开展跨国 经营时，必须通过观察和实地了解，对东道国文化与本国文化的差异作出评价。 充分了解所在国的文化内涵，据此采取有效的国际化经营战略，从而避免文化上 的差异给跨国经营风险所带来的压力。 技术环境因素及其变化对中国石油勘探开发企业所带来的发展机遇和压力 是巨大的目前，中国石油勘探开发企业拥有勘探，开发等研究机构，技术力量 张蕞珍，李瀣萍 构建战略成本管理体系，提高油气勘探开发企业竞争力，中国国情周力，2 0 0 7 年第 6 期 山东大学硕士学位论文 业必须实施有效的竞争战略，提高自身的竞争优势，在未来激烈的市场竞争中立 于不败之地。三是替代品的威胁。对于作为能源消费品的油气资源来说，其替代 品主要包括煤炭、水电和其他可再生资源。虽然煤炭的绝对使用量将增加，但由 于煤炭对环境的污染，其在全球能源需求中的比例将会下降；水电产量将进一步 增加，但在世界能源结构中的比例仍然很小；而其他可再生能源如地热、太阳能、 风力、潮汐、海浪以及可燃性可再生能源，虽然在世界一次能源结构中比例仍将 很小，但由于可再生资源具有可循环、环保、价格便宜等优点，增长迅速。 竞争环境中的上述三项影响因素连同买主的力量、供应商的力量，共同决定 了行业的总体吸引力。对于石油勘探开发企业而言，由于石油资源的稀缺性和油 气资源生产经营的垄断性，决定了其供应商和购买商的讨价还价能力都较弱。 3 中国石油勘探开发企业的内部环境 内部环境是指企业的内部条件，包括企业资源、能力、组织结构等，本文认 为中国石油勘探开发企业的内部环境主要是指企业的核心竞争力和企业的组织结 构。 中国石油勘探开发企业核心竞争力 1 9 9 0 年普拉哈拉德和哈麦尔提出核心竞争力理论，把其定义为“企业内部的 积累性学习，尤其涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术流的问题”。o 核心 竞争力通常具有以下三种特征：产生竞争性价值的能力；难以模仿性和难以替代 性。1 9 9 8 年我国石油工业的大重组，打破了国内石油行业的垄断，实现了中石 油、中石化两大集团公司的上下游、内外贸和产销一体化，使得石油勘探开发企 业内部的资源配置、整体优势和协同效应得以比较充分的发挥。中国的石油勘探 开发企业实施科学发展、自主创新、科技创新的战略方针。以中石油为例，中石 油“十五”期间，共投入研发经费1 9 2 5 亿元，形成1 0 项综合集成技术和1 5 项 专有特色技术。其中勘探方面，在前陆、岩性、海相及东部老区油气成藏规律和 目标评价等四大领域取得重大进展，为。十五”新增2 5 亿吨探明储量奠定了坚实 的理论和技术基础。开发方面，不断挑战高含水油田提高采收率、中深层稠油油 高红岩般略管理学清华大学出舨社，北京变通大学出版社，0 7 年3 月，第8 8 页 高红岩战略管理学清华大学出版社，北京交通大学出版社，2 0 0 7 年3 月，第鼯页 山东大学硕士学位论文 于发达国家。如中国石油已拥有一套具有中国特色的陆相油气地 曩渤蔺彦龠雨秘，溯灞馐降嘎瀵瑚嘲法 威滔尚磷胜顷潮谱晦涵描爿璧量彭烈型 甓e 副棠羲到型烈引型；璎犁毒珏掣击移；酶非丽蜩珏萌轷的气稠疆嚣i 茁 p b 秭鞘刊黼弘扣拍粉柏们鹳鳓朗硼l i i i 栌舶剃拍d 韶：萋爨崦疆妊型能看l 一；| 曩； 邗赫拍自酾舛济酢翡“薛蒴雏珀拦斡油 田已连续2 5 年稳产5 0 0 0 万吨以 上，胜利油田也连续2 3 年实现储采平衡。目前在油气勘探开发领域，石油勘探开 发企业具有国际领先水平的技术有：陆相石油地质理论，陆相盆地隐蔽油气藏勘 探技术；多层砂岩油田早期注水分层开采技术，高含水油田控水稳油综合治理开 发技术， 聚合物驱提高采收率技术，复杂断块油田滚动勘探开发技术。达到或接 近国际先进水平的技术有：盆地模拟技术，油气藏描述技术，稠油蒸汽吞吐开发 配套技术，低渗透油田注水开发技术及一些特殊类型油田开发配套技术。这些配 套技术在“十五”期间发挥了主导作用。 石油科技迅猛发展，使中国石油勘探开发企业的勘探开发成本降低了6 0 一 7 0 ，生产成本降低了4 0 ，高科技使它们获得了超额利润。技术进步是降低成本 的最重要的途径，企业的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理 办法转变为现实的生产力，成为降低成本的主要措施。 2 中国石油勘探开发企业的竞争环境 竞争环境是指企业生存和发展的具体行业环境。美国哈佛大学商学院迈克尔 波特( mi c h a e le p o r t e r ) 在对竞争环境进行分析时提出的五种环境力量，已成 为竞争环境因素分析中的经典模型。一是竞争对手的力量。目前，国钋石油开采 业采取的竞争策略为成本竞争策略。为了进一步降低生产经营成本，同时增强公 司的抗风险能力，众多国外石油公司纷纷走上兼并联合的重组之路，通过资产、 能力、区域等方面的合并互补，将经济规模转化为规模经济，以低成本进行竞争。 因此，了解国外石油公司的成本水平，了解竞争对手与石油勘探开发企业之间的 成本差异，以及其可能采取的成本措施， 本战略至关重要。二是新加入者的威胁。 对石油勘探开发企业采取切实有效的成 山东大学硕士学位论文 ( 四) 中国石油勘探开发企业竞争战略定位 石油企业的竞争优势除来自油气资源优势和勘探开发技术优势，一个重要的 优势是成本竞争优势。国外大石油公司自8 0 年代国际油价暴跌以来，就相继通过 紧缩财务、降低成本、调整组织结构、大力发展先进技术等措施，实施低成本战 略，因而它们能在油价持续低迷情况下，镇定自如地运转。我国的石油公司重组 改制上市后，石油企业将面临国外石油公司廉价原油的冲击和竞争，而油价波动 会给石油企业带来更大的经营风险。尤其是入世以后，这种风险会更大、更激烈， 因此，中国石油勘探开发企业把竞争战略定位为成本领先战略。近年来，我国两 大石油公司中石油、中石化先后实施了成本领先战略，以提高企业的竞争优势 我国石油行业在成本管理方面和经营管理方面的特殊性导致实行低成本战略存在 着一定困难。一是石油行业属于矿藏采掘业。工作场所多在野外，交通不便，条 件艰苦。由于工作对象在地下，又埋藏很深，给油气勘探开发带来极大困难。油 田企业“地面服从地下”原则，就说明地面的研究、规划、布局、建设以及技术 和资金都随石油资源情况和开采进展而变化，因地而易，因时而变增加了降低成 本的难度。同时石油行业属资金密集型产业，投资规模大，成本管理总量大，而 且资本性支出的风险大，油气资源的战略性、稀缺性导致油气产品的价格及效益 波动大。二是石油行业是一个多行业，多工种的联合企业，涉及物探、钻井、测 录井、井下作业，地面建设、采油储运等多个生产部门，生产工艺过程的高度复 杂性与高度关联性，导致管理难度大；生产活动的变动性大，规范性管理受到限 制，导致管理弹性大。增加了管理成本。为了实现成本领先战略石油企业大多采 取如下做法，一是减员增效，降低人工成本，减少管理层次减人增效是国外大 石油公司的普遍做法。我国油田及油田内部各单位管理机构臃肿，管理层次多，油 田人员富余、人工费用高的现象普遍存在，造成石油成本偏高的非生产性因素占 据了较高比例。据统计，仅中石化集团公司拥有员工比世界前四大公司员工总数 还多，人均创利仅为壳牌公司的1 。近几年来，中石化实施压扁管理层，推行减 员计划，取得了显著成效。近五年中石化通过多种方式累计净减员1 7 2 万人，按 2 0 0 5 年平均人工成本计算，相当于每年节约9 1 2 亿元成本费用。同时，精简压缩 中层管理人员1 4 0 0 多人，大幅降低了人工和管理成本。二是加强成本管理。在石 山东大学硕士学位论文 1 体现战略成本管理与石油勘探开发企业基本战略相匹配 石油勘探开发企业战略成本管理与基本战略相匹配的思想是指成本管理以战 略为先导，与石油勘探开发企业的战略类型、石油勘探开发企业的开采阶段以及 各种战略措施之间相互配合的思想。 首先，石油勘探开发企业战略成本管理与企业基本竞争战略的匹配。石油勘 探开发企业的总体战略包括发展型和稳定型，竞争战略主要是成本领先战略。针 对石油勘探开发企业的总体战略和竞争战略，石油勘探开发企业的成本管理都要 与企业的战略相适应，成本管理方法与措施都要有利于战略管理目标的实现。 其次，石油战略成本管理必须同石油勘探开发企业的发展阶段相适应。由于 石油勘探开发企业的发展阶段取决于油田的开发阶段，而油田开发具有明显的阶 段性。一般而言，在油田开发初期( 企业发展的初期) ，石油勘探开发企业一般要 采取发展型战略，而在开发中后期采取稳定型战略。油田开发处于初期或递增阶 段，油气综合成本则进入稳定或递减阶段，而一旦油田开发处于后期或递减阶段， 则油气综合成本会大幅度上升。因此，在不同的开发阶段，石油勘探开发企业战 略成本管理的重点都应依据石油勘探开发企业的不同发展阶段进行相应的调整， 以配合战略管理的实施。 最后，战略成本管理措施之间的匹配。同一开发阶段的战略成本管理各种措 施之间，以及各开发阶段的战略成本管理措施之间，都应相互匹配，避免用相互 矛盾的措施来实现低成本领先。例如，开发初期注重资本的配置和投入，但这种 资本的配置和投入会形成后期的成本。因此初期的开发投入必须克服短期思想， 将初期的资本投入和后期的成本控制有机地结合起来，实现企业持续的、长久的 成本优势。 2 重视石油勘探开发企业战略成本管理的宏观环境分析 由于石油行业本身的特点，石油勘探开发企业的成本管理受到宏观环境的影 响。首先是国家的政策和宏观管理体制。我国通过制定相应的政策及能源管理体 制对石油生产进行调控，这些政策及能源管理体制包括市场准入制度、石油配置 和价格管制、税收制度以及法律法规等等，对石油勘探开发企业的成本管理有着 重要的影响。其次是自然条件。石油作为地下资源，其开发成本受到自然环境、 地质情况、油藏特征等多种因素的深远影响，而且这些自然条件会随着开发的进 4 l 山东大学硕士学位论文 行发生一定的变化，从而对石油勘探开发企业成本管理造成一定的难度。此外还 有经济环境和社会文化环境，都对石油勘探开发企业的成本管理有着直接和间接 的影响。因此。要在石油勘探开发企业的实施战略成本管理，就必须对石油