项目运作流程.ppt

研发项目运作流程,CMMIV1.0,参见按阶段_项目过程定义.xlsx,项目运作流程,工程过程,项目管理,项目监控（PMC）,风险管理（RSKM）,支撑过程,配置管理（CM）,过程与产品质量保证（PPQA）,度量管理（MA）,需求分析,项目规划和集成项目管理(PP),交付件,详细设计,正式发布,单元测试（UT）（可选）,系统测试（ST）,概要设计,方案建议（可选）,需求规格,编码/制作,集成测试（IT）（可与ST合并）,沟通管理,变更控制与管理(CCM),UAT测试,-瀑布模型,（流程定义）,项目运作流程,QA,PM,项目监控（PMC）,风险管理（RSKM）,CMO,制定度量管理计划,WBS分解、项目估算制定项目管理计划,MC,沟通管理,-瀑布模型,（角色定义）,QC,制定配置管理计划创建配置库,建立基线,配置变更,收集度量数据,维护度量表,度量分析,配置审计,配置状态发布,更新计划任务分配,需求分析、可行性分析(技术预研),参与用户需求评审编写系统测试计划,Team,制定质量保证计划裁减检查表,需求规格、概要设计,详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、缺陷跟踪和修改,UAT缺陷修改,产品发布,参与软件需求评审编写系统测试用例,编写系统测试用例、系统测试执行、编写系统测试报告、经验总结报告、用户操作手册MIS,项目总结,过程与产品检查,不符合项跟踪和关闭,QA报告,项目运作流程,技术评审点,概念TR,-瀑布模型,（TR点定义）,规格TR,准入TR,验证TR,概要TR,说明,1.检查交付件是否齐全。2.需求分析是否充分，是否考虑非功能性需求。3.是否存在较大风险的需求，是否可控或者接受。4.技术可行性如何？5.项目过程定义是否得到EPG批准？6.WBS分解是否满足估算和指导项目运作要求？7.项目计划是否符合要求？等。,1.用户需求是否都包含？2.规格是否达到指导设计和测试的要求？,1.采用的技术是否公司认可的技术？2.概要设计是否考虑非功能性需求，例如：性能、安全性、易用性、可维护性等。3.架构设计是否合理？4.是否含有开发测试以及产品环境软硬件要求。5.设计是否具有可测试性？,1.测试用例覆盖是否达到标准？2.缺陷密度是否达标？3.测试结果是否达到质量要求？特别是遗留缺陷。,1.验证阶段交付件是否齐全？2.用户测试报告是否测试通过？,项目运作流程,-迭代模型,迭代A模型：适用于需求明确，但是开发工作量大的项目,迭代B模型：适用于需求不明确或需要多次交付的项目,迭代一,迭代二,项目总周期,概念TR,规格TR,概要TR,准入TR,验证TR,验证TR,准入TR,概要TR,规格TR,概念TR,项目准备和启动,选择模型和过程裁减,项目初估算,团队组建,开工,发布Charter,项目目标项目范围项目预算项目进度要求：项目启动结束日期项目质量要求（验收标准）项目主要人员：项目经理项目执行主管项目赞助人市场代表销售代表CMOQA技术评审主审人：（评委由主审人确定，3人）其他限制和约束,只提供2种可选择的模型：瀑布模型（或称为V模型）迭代模型ModelA：需求明确且项目规模较大ModelB：适合需求不明确或存在多次交付,过程裁减：提供标准的裁减模型，可以满足大多数项目需要。2.如果1不能满足项目要求，可以根据过程定义文档进行裁减。EPG批准：第2种裁减需要跟EPG沟通，获得EPG批准。,目的：对项目的规模有初步的认知，为团队组建提供基础数据。另外，识别项目的交付风险。,要求：给出项目概念阶段的起至日期，该数据可以纳入项目考核。,根据项目的规模、技术特点、进度和质量要求以及项目预算的要求确定团队的规模和团队成员的技能要求组建团队。要求：明确团队组织结构。明确各成员的职责。,准备项目开工材料，召开项目开工会。,开工会内容：项目经理宣布项目Charter项目经理宣布团队结构和职责。3.项目执行主管、赞助人讲话,开工会之后项目正式启动。根据选择的模型进入概念阶段或者第一轮迭代。,过程要求（QA审计）,风险管理所有项目必须做风险管理。项目管理计划中必须包括项目风险管理计划，项目应及时识和管理风险沟通管理按照项目沟通管理要求来做。PPQA所有项目按照现有项目。配置管理所有项目按照现有配置管理要求管理。缺陷管理所有项目的缺陷统一在缺陷库中跟踪和管理。变更管理按照EPG发布的项目变更规程要求运作。评审管理项目的评审分为两类：技术评审（TR）和同行评审。具体要求参见项目过程定义要求。,项目沟通管理,站立会议会议时间：1015分钟每天早上，项目组为单位项目组例会每周一次，输出会议纪要会议纪要主送项目干系人抄送项目组全员项目进展通报邮件形式发送,分为周报和月报。主送项目干系人，抄送部门全员阶段点通知。包括：项目启动邮件、阶段点通知邮件、项目关闭邮件主送项目干系人，抄送部门全员支撑过程报告QA报告，配置状态报告、度量报告。QA报告、配置状态报告每周一次，度量报告每阶段发布一次。邮件方式主送研发总监、品质部部长、EPG组长、技术总监，抄送项目组全员。,项目监控,可以通过但不限于以下方式：每日站立会议项目组例会个人周报日常沟通交流（重点,项目经理要加强与项目的日常沟通。仅仅通过个人周报、站立会会议和项目组例会是不够的）,项目运作流程对CMMIPA支撑情况,研发中心项目整体管理,项目章程发布邮件方式：主送项目经理，抄送项目干系人+公司领导，密送部门全员。项目进展通报（两周一次）由项目经理反馈，研发中心统一发送邮件方式：主送公司领导，抄送研发中心全员。研发例会（每周一次）会议内容：A.项目进展B.项目的问题和风险、C.求助2.输出会议纪要，主送与会人绩效考核考核指标工作业绩得分=(A项目/临时工作得分*70%+A(管理责任人)打分*30%)*权重+(B项目/临时工作得分*70%+B(管理责任人)打分*30%)*权重总分=工作业绩得分*80%+工作能力态度得分*20%,项目考核指标,难度系数：基准1.0（例如，小：0.8，大：1.2）项目总分=100难度系数。例如：难度系数为0.8则项目总分为80。及时完成率（50%）：100难度系数导向:按时交付用户所需的产品。前期存在延迟，后期通过赶进度及时交付用户，可以减轻前面的延迟考核。每阶段结束的时候统计一次，累计。A.阶段点延迟扣分=扣分基本延迟周数扣分基准：交付用户验证延迟扣20分，其他阶段点延迟扣10分延迟周数：ROUNDUP(实际结束日期-计划结束日期)/7)计划变更扣分=扣分基准变更次数扣分基准：20分说明：非项目组原因不考核，例如需求变更、资源被调走或其他无法保证原有资源的情况下。4.交付质量（含规范度、客户满意度）（50%）100难度系数成本（20%）成本超出率=（实际成本-计划成本）/计划成本成本超出率50%扣100分网上问题：暂不扣分，仅做质量回溯。,推广方案,培训&研讨每周项目经理例会交流问题总结和优化,资源池,工作量评估资源池TR评审资源池主审人资源池领域专家资源池QCQA技术专家,FAQ,阶段点和里程碑点的关系？MIS类单元测试和EL类单元测试概念模糊？,测试定义,单元测试：最小可测试单元进行检查和验证，一般是白盒+黑盒测试。MIS类的如函数/类测试。EL