管理讲座：经济学管理和价值创造.ppt

经济学，管理，和价值创造,史鹤凌博士澳大利亚Monash大学经济系和商学院教授,CopyrightHelingShi2003,管理的意义,圣经告诉我们，上帝创造人是为了让人管理这个世界：“神说，我们要照着我们的形像，按着我们的样式造人，使他们管理海里的鱼，空中的鸟，地上的牲畜，和全地，并地上所爬的一切昆虫。神就照着自己的形像造人，乃是照他的形像造男造女。神就赐福给他们，又对他说，要生养众多，遍满地面，治理这地。也要管理海里的鱼，空中的鸟，和地上各样行动的活物。”（创世纪126-28）,CopyrightHelingShi2003,管理的目的,管理是为了“创造价值”：圣经马太福音，25：14-29天国又好比一个人要往外国去、就叫了仆人来、把他的家业交给他们按着各人的才干、给他们银子一个给了五千、一个给了二千、一个给了一千就往外国去了。那领五千的、随即拿去做买卖、另外赚了五千。那领二千的、也照样另赚了二千。但那领一千的、去掘开地、把主人的银子埋藏了。,CopyrightHelingShi2003,管理的意义,过了许久、那些仆人的主人来了、和他们算帐那领五千银子的、又带着那另外的五千来、说、主阿、你交给我五千银子、请看、我又赚了五千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理可以进来享受你主人的快乐那领二千的也来说、主阿、你交给我二千银子、请看、我又赚了二千。主人说、好、你这又良善又忠心的仆人你在不多的事上有忠心、我要把许多事派你管理可以进来享受你主人的快乐。那领一千的、也来说、主阿、我知道你是忍心的人、没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛我就害怕、去把你的一千银子埋藏在地里请看、你的原银子在这里。主人回答说、你这又恶又懒的仆人、你既知道我没有种的地方要收割、没有散的地方要聚敛就当把我的银子放给兑换银钱的人、到我来的时候、可以连本带利收回。夺过他这一千来、给那有一万的。因为凡有的、还要加给他、叫他有余没有的、连他所有的、也要夺过来。,CopyrightHelingShi2003,什么是管理？,创造价值!,CopyrightHelingShi2003,什么是价值？,价值包括两方面：顾客的效用生产者的成本制造心态：追求效率泰勒(Taylor)的科学管理“效率第一”正确吗？营销心态：追求顾客的满意程度杜拉克(Drucker)的“价值”定义销售(Sale)和营销(Marketing)的差别星巴克的咖啡仅仅是咖啡吗？,CopyrightHelingShi2003,怎样提高顾客的效用,理解消费者群体麦当劳孩子们最好的汉堡包？产品的组合铅笔和橡皮太阳能手电筒（最无聊的发明）全面质量管理（TQM）丰田(Toyota)成功的经验MichaelPorter的SupplyChain(供应链）管理：Firestone轮胎和福特的Explorer(探索者）品牌创造和保护SONY和Apple:先进的技术和悦人耳目的设计Coco-cola:凉爽，解渴HBS:企业界领袖CD:美丽女人的伴侣,CopyrightHelingShi2003,怎样降低生产者的成本？,提高生产的效率降低生产和交易的成本,CopyrightHelingShi2003,生产效率的范畴,CopyrightHelingShi2003,生产效率,财会方面的效率表现为：市场价值，资产的回报，投资决策和回报，每股分红，TobinsQ(企业的市场价值和资产的重置价格之比）；生产方面的效率表现为:市场占有率,新产品的引进,产品质量，营销的有效性，劳动生产率的提高，全要素生产率的提高；组织方面的效率表现为：中间产品的购买与内部生产，新技术的应用，产业的横向兼并，产业的纵向兼并，供应链的管理和优化，,提高组织效率的经济学研究,CopyrightHelingShi2003,MichaelPorter的供应链和价值链,供应链是指上下游产业之间在创造价值和降低成本方面的合作价值链是在创造价值方面的一种理念，即不再把购买上游产品看作一种“成本”，而应该看作是共同创造价值的一个环节,CopyrightHelingShi2003,我们对创造价值的“八种”组织效率的研究,个人的分工水平；生产技术选择；迂回生产链的长度（供应链的长度）；企业制度的产生和演进；产业的地理和空间分布；网络效应；企业内部管理；社会组织实验,CopyrightHelingShi2003,1。个人的分工水平,决定一个企业生产效率的，可能不是员工的素质（如学历，工作经历等等），而是分工的水平和员工合作的态度美国人的“笨”和高效率1%的聪明人+99%的“笨”人=高效率中国人的“聪明”和低效率,CopyrightHelingShi2003,2。生产技术选择,是越先进越好吗？“协和式”超音速飞机和“空客”战略的调整；电子商务的推广和应用；高速公路的收费系统；磁悬浮和轮轨式高速列车；,CopyrightHelingShi2003,3。迂回生产链的长度（供应链的长度）；,调整供应链长度的正反案例Dell的直销策略缩短供应链长度；B2C电子商务-缩短供应链长度；A-缩短供应链长度；网上办理房屋贷款拉长供应链长度；台湾为IBM电脑专业生产主机板-拉长供应链长度；生物技术在农业上的应用,CopyrightHelingShi2003,4。企业制度的产生和应用,4.1企业的间接定价原理；4.2Milgrom多任务模型；4.3企业的捆绑销售；4.4特许经营；4.5企业规模无关论及经验证据；,CopyrightHelingShi2003,4.1企业的间接定价原理,在以下的案例中，在市场上买卖一个商业模式是否可行？为什么？Google的两位创始人发明了一种给网上的信息排序的方法；杨小凯和史鹤凌发明了提高公司组织效率的一套规则；杨澜发现观众对高质量的新闻，历史，任务采访电视节目的需求；张五常发现观众对高质量新闻评论刊物的需求,CopyrightHelingShi2003,企业的间接定价原理,不大可能，因为定价的成本太高。怎么办？自己开公司当老板；生产出来的产品比价容易定价；通过企业这种组织形式，来间接定价。,CopyrightHelingShi2003,企业的间接定价原理,案例分析成立公司，开通网站（)来出售搜索的结果，而不是直接出售搜索的方法；成立一个咨询公司，建立信誉；创办阳光卫视启发别人创办了一周刊,CopyrightHelingShi2003,4.2Milgrom多任务模型,一个企业有多重目标和任务大学有教学，科研，行政管理，和社区服务四大目标；营销活动有提高当期销售额，建立顾客群体，阻止新企业的进入，等目标；企业经理有提高利润率，发展新产品，研发，和抢占市场的任务；有的任务比较容易测度和定量，有的比较困难；,CopyrightHelingShi2003,Milgrom多任务模型,Milgrom预测：人们会比较愿意挑选比较容易测度的任务，而避免不容易测度的任务；为什么？因为不容易测度的任务，得到的回报也比较低（因为从布置任务的人看来，对不容易测度的任务提供高的报酬是得不偿失的）；怎么办？应该把不容易测度的任务，用间接的方法，甚至行政的方法加以解决Executive的本质;外包出去，直接购买产品和成果；,CopyrightHelingShi2003,Milgrom多任务模型,案例分析：大学的科研成果比较容易测度，教学质量比较难以测度，大学的校长会奖励讲课出色的老师，而对讲课出色的老师，不大有奖励。因此，大学老师会把主要精力放在科研上-要规定上课的数目-RochesterBS的例子营销活动中，近期的销售额容易测度，建立消费者群体比较难以测度，回扣一般建立在销售额基础上-要规定至少访问多少客户企业经理的利润率比较容易测度，研发比较难以测度购买研究的成果（这就是为什么研发产品的价格比较高）,CopyrightHelingShi2003,4.3企业（政府）的捆绑销售,有些产品的定价费用很高（相比于产品的价格），例如：加油站的打气，加水服务国际互联网的“搜索”服务公共产品（例如国家公园）的收费环境保护问题,CopyrightHelingShi2003,企业（政府）的捆绑销售,捆绑销售：能以定价的产品和比较容易定价的产品，捆绑在一起，以较低整体的定价费用。,CopyrightHelingShi2003,案例分析,加油站的打气，加水服务和加油捆绑在一起国际互联网的“搜索”服务A,“新经济”和“旧经济”的捆绑公共产品（例如国家公园）的收费国家公园和地皮税的捆绑；环境保护问题：“污染税”，和产品捆绑在一起,CopyrightHelingShi2003,4.4特许经营,有了一套商业模式，又建立了企业，以保护“知识产权”商业模式，要扩张企业的规模，怎么办？寻求私人投资寻求银行贷款寻求政府支持包装上市出卖商业模式-特许经营-如果管理一个大企业的费用很高，例如地理上的分散性，通讯技术的不足等等。,CopyrightHelingShi2003,特许经营,案例：麦当劳联华超市,CopyrightHelingShi2003,特许经营,问题：出卖“商业模式”的定价费用很高很容易摹仿怎么办？注册品牌不允许摹仿;对品牌和操作模式的绝对控制权;严格的惩罚条例;,CopyrightHelingShi2003,4.5企业规模,常听到的说法是：中国企业没法和国外企业竞争，因为中国的企业比较小；中国要创建几个世界500强的企业因为民营企业做不大，需要保留国营企业为什么要大？因为有规模报酬递增相反，80，90年代国外管理学研究的主题是：外包(Contractingout)、特许连锁(Franchising)、外购中间服务或中间产品(outsourcing与中国的来料加工有关)、缩减企业规模(down-sizing)、贴牌生产（OEM）、企业着力提高核心竞争力和拆分企业(Disintegration),CopyrightHelingShi2003,企业规模,有没有规模报酬递增？在技术层面上：有！在组织层面上：是现象，不是原因；原因是“从市场上购买”和“企业内部生产”上的选择(make/buy),CopyrightHelingShi2003,企业规模无关论及经验证据,在1970年代前，厂商平均规模是上升的，而此后，厂商平均规模是下降的，而同期这些国家生产力、人均真实收入都在不断上升;从OECD国家、亚洲新兴工业化国家（地区）以及中国的数据中也发现，厂商平均规模不是越来越大，而是越来越小，总体则呈倒U型变化趋势;,CopyrightHelingShi2003,企业规模,企业可以利用市场来购买中间产品，但必须承担市场交易费用寻找质量讨价还价签订合同违约,CopyrightHelingShi2003,企业规模,企业也可以自己生产中间产品，不必承担市场交易费用，但需要承担“委托人成本”和“劳动力市场的交易成本”防止怠工报酬合同罢工监管,CopyrightHelingShi2003,企业规模,因此：企业规模的大小是有组织因素决定的,CopyrightHelingShi2003,企业规模,能否克服有技术因素引起的递增规模报酬？能！案例1；台湾主机板的生产整机生产有明显的递增规模报酬，因此台湾的中小企业不具备和IBM竞争的规模。但是，生产主机板的MES(最小有效规模）要小得多，一个中小企业足以达到MES。如果还不能，继续垂直分工，一直到可以达到MES为止案例2：澳大利亚的汽车业和发动机生产,CopyrightHelingShi2003,CopyrightHelingShi2003,国际分工和企业的定位,CopyrightHelingShi2003,什么是全球化？,狭义的全球化国际贸易消费品的进出口生产要素的流通广义的全球化国际分工供应链中各个环节的流通股票经纪人的悲惨生活纽约，东京，伦敦史鹤凌的幸福生活在家咨询杨小凯的疾病诊断,CopyrightHelingShi2003,5.产业的地理和空间分布,案例：麦当劳紧挨着Kentucky炸鸡；西方的医院制度家庭医生(GPs)专科医生(Specialists)公立医院和私立医院大学为什么有不同的组织形式？,CopyrightHelingShi2003,产业集群,产业集群：是指在某一特定领域中（通常以一个主导产业为核心），大量产业联系密切的企业以及相关辅助机构在空间上集聚，并形成强劲，持续竞争优势。,CopyrightHelingShi2003,产业集群的案例,美国的产业集群娱乐业在好莱坞；赌博业在拉斯维加斯汽车制造业在底特列IT在硅谷德国的产业集群汽车在斯图加特和慕尼黑；钢铁业在多特蒙德,CopyrightHelingShi2003,中国的产业集群,IT产业在昆山（主机板），苏州（笔记本电脑），和东莞（机箱，扫描仪，键盘，主机板）温州：打火机（50%），皮鞋长沙？,CopyrightHelingShi2003,产业集群的原因,经济地理的观点：地理环境+历史偶然+路径依赖；组织观点：集群是主导企业垂直分工的结果；战略观点：集群促进创新和互动，一个企业的成功会提升另一个企业的竞争力。同时，竞争迫使企业创新。,CopyrightHelingShi2003,产业集群的效果,获得竞争优势：交易费用降低，促进分工，从而促进组织效率的提高；促进创新：各种思想和主意，在近距离交锋，相互影响；降低买主的交易成本；生活紧张，房价飓升，空气污染，生活质量降低,CopyrightHelingShi2003,6.网络效应,网络效应的案例：修路能解决交通堵塞问题吗？有多少人会买个人电脑？福特500美元的T-Model为什么能成功？加拿大一根高压线上的火星，能造成多大的损失？说别人的一句坏话，对人的伤害有多大？,CopyrightHelingShi20