（工商管理专业论文）基于业务特点的流程重组——烟台莱佛士船业有限公司业务流程分析.pdf

题目：基于业务特点的流程重组 烟台莱佛士船业有限公司业务流程分析 专业：工商管理 学员姓名：周树盼 导师姓名：齐捧虎 学员签名： 导师签名： 摘要 近年来，业务流程重组成为越来越多企业的热门话题。进入2 0 0 3 年以后，国际航 运业的良好市场状态及原油价格的一再调高带动了造船业的迅猛发展。中国的造船业和 其他国家的造船业相比具有劳动力便宜等优势，但是由于业务流程设计的不合理而造成 的生产效率低下成为限制其进一步发展的障碍。从某种意义上讲，船厂之间的竞争成为 了一种业务流程的竞争。 本文以烟台莱佛士船业有限公司为研究对象，运用流程管理和流程重组的有关理 论，通过调查研究分析法、s w o t 分析法和案例分析法，结合烟台莱佛士船业有限公司 的实际情况，在介绍莱佛士公司现有流程中存在问题的基础上，进行了流程重组的必要 性和可行性分析，进而进行了流程方案的重新设计，并且阐述了流程重组的风险及所采 取的保障措施。 最后得出的结论是，莱佛士公司在当前的情况下，完全具备了业务流程重组的能力 和条件，关键在于更新观念，完善组织结构，组织落实，实现真正的全面优化业务流程； 重点是做好部门间的流程衔接工作，让现有的e r p 技术发挥出它的作用；重要手段是在 流程重组工作中明确各个岗位的权责利，明确部门之间的职责，运用一些新的管理技术， 并最终要落实在细节上的改进。本文对于烟台莱佛士船业有限公司的业务流程优化具有 很大的实用价值，同时对整个造船业的发展也有一定的参考价值。 【关键词】；业务流程、业务流程重组、造船业 【研究类薯呸应用! 磐胶 s u b j e c t ：t h eb u s ir o s sp r o c e s sr e e n gin e e rin gt h a tb a s e o nt h ec h a r a c t e r i8 t i co fb u s i n e s s 一一l h ea r i a l y s i s o fb u s i n e s sp r o c e s si n y a n t a lr a f f l e ss h i p y a r dc o l i d s p e c i a t t y ：b u s i h e s sa d m i n i s t r a t i o n s t u d e n t 8n a m e ：z h o us h u p a n t e a c h e r sn a m e ：o ip e n g h u s i g n a t u r e ：咖即呻十 s i 鳓谢e ：仪孤咱 a b s t r a c t i nt h e s ey e a r s ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( s p r i sb e c o m i n gm o r e a n dm o r ep o p u l a r a f t e r2 0 0 3 ，s h i p p i n gb u il d i n gi sb e c o m i n gf a s t e ra n d f a s t e r ，w h i c hb a s e so nt h eg o o dm a r k e t i n go fs h i p p i n ga n dt h ei m p r o v i n g p r i c eo fo i l d em a n p o w e ri nc h i n ai sc h e a p e rt h e mi no t h e r s 。h u tt h e w r o n gb u s i n e s sp r o c e s s e sb e c o m e t h eo b s t a c t ef o r t h es h i p y a r d s d e v e l o p m e n t t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne v e r ys h i p y a r di sb a s i n go nt h e b u s i n e s sp r o c e s s ， t h ea r t i c l ed i s c u s s e dt h eb u s i n e s sp f w 辩s sr e e n g i n e e ri ny a n t a i 鞴& 嚣l e ss h i p y a r d l t d , * h i c hb a s e s0 1 3t h ec h a r a c t e r i s t i co fb u s i n e s s t h ea r o l y t i c a lm t h o di n c l 溅 r e s e a r c h i n ga n a l y t i c a lm e t h o d , 删姐a n a l 虬i c a lm e t h o da n dc a s ea n a l y t i c a lm e t n x kt h e 8 气 c l el _ i n o dt h et h e o r ya 醯l tl 蛰s i n e s sp 2 3 0 e s s 目h n e g a v e n ta n d & i s i n e s sl 确c e s s r e e n g i n e e r i n gt od i s c u s st h ef a c ti nt h es h i p y a r & a f t e ri n t r o d u c i n gt h ep r o b l e m si n t h es h i p y a r d s1 3 1 x ) g s s ，r e d e s i g n i n gt h eb u s i r 贮s sp r o c e s sa n de 耳删t h er i s ka n dt h e 溅 a s 雌f o r 帮健 f i n a l1 瞩t oe r i ec o n c l u s i o nt h a tt 蚋j e rt h ec u r r e n ts t a t u s ，融f i l e sh e l d st h e a b i l i t ya n dt c o n d i t i o nt or e e n g i n e e rb u s i n e s sl ：r o e e s s 。f h ek e y s t o n ej n c u d ei d e a 7 s r e b i r t h , l o e r f e c t i t no r g a n i z es t p d c t l l r e , 辨h i n gi n t oe f f e c t i m p r o v i r nt h e 耍i n 哦 b e t w e e ng w r n r t r a e n t sa n dt e tt s y s t e mo fe 黼b r i a ui n f ) p l a y 。t h ei n ) s tw a yi st ot b f l i n e e v e r yp o s t sp o w e r , l i a b i l i t ya n di n t e r e s t ，a n dd e f i n et h er e s p o n s i b i l i t yb e t w e e n d i f f e r e n td e f 日r t m t m a k et h ea m e l i a r a t i o ni n t od e t a i lb yu s i n gs o m en 日m s p , a g e m e n t t e c h n i q u e t h i sa r t i c l ei sp r a c t i c a b l ef o r 既ri ny a n t a ir a f f l e ss h i p y a r dc o l t da n d h o l d st h ef u n c t i o nt os h i p b u i l d i n g sd e v e l 卿t k e y w o r d ： t m i r 瞄sp r o s b u s i n e s sp r o 。畸sr 唱i r r ，s h i p h j ii d i n g r e s e a r c ht y p e ：姊li 镯f ti o y 8 9 3 3 8 1 西：l 匕犬学学位论变炳识产权簿明书 本入完全了解学校翥关绦护知识产投欧攥迩，鞠：辑究生雀梭攻读学 位期间论文工作的知识产权单位属于两j 匕大学。学校有权保黼并向匿家有 关帮f l 菠辊揍送交论文鹣复曝体窝电子舨。本人兔毒午论文被套瀛和爨翔。 学校可以将本学位论文翡全部或部分内容编入有关数据库进杼稔索，可戳 采用影印、缩印戏扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。嘲时，本人保 证，肇照薅结合学位论文磷究谦蘧再撰写酶文牵一德注嚼箨赣肇位受莲j 敬 大学。 髹密论文蒋锵 学位论文作漤 教烬签鹄：罐 拶三莓，秀2 争塞 本人声明：掰望交翦学挝谂文是本人在导师拯姆下进行豹料究工作及 取得瀚研究成果。据我所知，除了文中特瘸勰颤栎注释致谢的地方拜，本 论文不包含其他人基经发表或撰写过的磷究成果，也不包含为获锝西北大 学或葵它教育梳鞠酶学位藏证书秀使耀过静橱料。与我一霜互俸斡踺态对 本研粼所做的任何贡献均己槛论文中作了明确的说明并表示谢懑， 戚鬻钯笺确步罗年f f 爿g 因 4 1 导论 1 1 选题的背景及意义 本文的研究对象是烟台莱佛士船业有限公司的业务流程重组。流程对 于企业来说应该是司空见惯的，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流 程而运作的。企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品 研发流程、采购流程及售后服务流程都是企业流程的一种表现。科学的先 进的企业管理流程是对企业进行有效的控制，规范企业人的活动行为，使 企业经营活动在良性循环的轨道中运行的重要手段，企业通过管理流程的 不断完善，使企业对规范化、程序化的管理更加趋于成熟。有了科学的、 先进的、符合经济发展规律的企业流程体系，不仅使企业经营活动的动作 井然有条，更重要的是它可提高企业的运作效率，并且还是企业获得成功 的保证。业务流程再造的核心就是从根本上解决大企业管理效率和适应市 场需求的灵活性问题，预防和避免“大企业病”的发生。 近几年来，国际航运业和石油行业的发展，带动全世界造船量递增。 中国造船发展迅速，已居世界第三位，但是世界船舶工业正从劳动密集型 转变为资金密集型，而我国仍以劳动密集型为主。另外，造船企业管理水 平的高低在很大程度上取决于其业务流程管理水平的高低。中国造船技术 落后，主要在于管理水平，从某种意义上讲也就是流程管理水平比较落后。 因此，研究对象具有复杂的研究背景，同时该研究对于我国造船业的实践 具有一定的借鉴意义。 1 1 1 造船企业之间的竞争成为一种业务流程的竞争 造船业不同于其他的制造性行业，其产品和生产类型特点主要体现在 以下几点：根据用户的特殊需求专门设计和生产产品；产品变换多，产量 少，甚至只有一台或一小批，生产过程运行的稳定性较差；生产重复性低， 各有不同的工艺路线，需要进行大量的生产技术准备工作；设备与工艺机 群式布置；生产周期长。其管理特点主要是：按订单生产；生产成本较高； 生产计划工作和生产过程的控制比较复杂；对交货期控制的要求较高。在 这种情况下，确保每1 环节的正常运行和连续性成为该行业的管理重点， 任何一个环节出现故障都会引起整个企业运作的瘫痪。t t 前世界上评价 家造船企业竞争力强弱的主要标准是其生产周期的长短和制造成本的高 低。而决定生产周期和制造成本的许多因素当中，设计制造能力和业务流 程的设计又起到了决定性的作用。其中设计制造能力如果不强可以通过 o e m 等方式来得到解决，而业务流程的设计则是由企业本身许多因素所决 定，并不是可以简单的通过外界可以解决，是企业能否够接到订单，能否 盈利的决定所在。随着近几年来科学技术的发展，一个船厂总体技术水平 主要取决于软技术，也即真正的核心技术无疑是在组织与管理技术之中， 以下图卜1 为例： 图1 1 造船行业生产效率提高各因素比重 资料来源：船舶工业经济技术研究中心 1 1 2 国内造船企业业务流程存在着不足 当前，日本、韩国和中国控制着世界8 1 以上的造船量，中国在这当中 只占到刚刚5 一7 的份额。限制中国造船份额上升的主要原因就是生产周期 长，生产成本高。一艘5 6 0 0 t e u 集装箱船，日本和韩国的生产周期为八个 月到一年两个月的时间，制造成本占船舶定价的7 5 一8 5 ，而在中国，平均 生产周期要两年左右甚至更长，制造成本占到船舶定价的9 0 以上。这种情 况的主要是由于我国的特殊经济发展体系和造船业的特殊情况所造成的。 由于造船业属于个劳动密集型和资金密集型的行业，中国目前9 0 的造船 厂属于国有企业或者是在国有企业的基础上发展起来的，计划经济体系在 这批企业的身上留下了深深的烙e 1 j 。业务流程设计不合理，相互推诿扯皮， ：卜，批效率低，制造成奉居高不卜，生产剧期卜必要的拉长。 1 1 3 国内造船业面临的竞争压力 目前世界造船发展方向是：一大( 吨位大) ，二高( 高附加值、高技术 含量) ，三新( 新技术、新工艺、新船型) 。尽管中国现在的造船量在世界 排名第三，但是在这方面与日韩之间还有很大的差距，如表卜l 。 表卜l中国与韩日及欧美造船技术比较 中国韩国日本 欧美 相对软技术相 硬技术最高 差较小 软技术( 生产组最差：生产技术生产技术9 0 、生产技术9 0 、 管理技术比闩 织、流程设计、 6 5 、设计6 5 、 设计8 5 、管理设计8 5 、管理 本要低 管理技术) 管理技术5 5技术9 0技术9 0 中日相比：1 9 8 3 1 9 9 9 年，我国主要船厂造船技术提高了1 2 3 级， 但于日本差距由1 1 年扩大到1 5 年，属“软技术”的“组织与管 总体技术 理体系”和“设计、绘图、生产工程和放样”两大方面，差距更 大。 工资水平最低不如日欧欧美高于日韩 中日相比：1 9 9 5 年我国企业人员素质还不如1 9 6 7 年日本水平 9 5 年时我国大型造船企业大专以上11 6 1 ，高中3 5 7 6 ，其他 人员素质 5 2 6 3 6 7 年时日本大型造船企业大专以上1 1 6 ，高中4 6 1 ，初中4 2 3 竞争力中等 高于欧美高于欧美最差 资科来源：船月r 经济技术研究中心、“水运管理”2 0 0 2 6 等 1 1 4 造船企业业务流程重组的意义 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程最终 输出的是企业交给顾客的产品或服务。流程必须具备能力和效率，流程质 量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。因此，仑业的质量管理体系 应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并 保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量。美国斯蒂芬哈 格、梅关k - 明斯和詹姆斯道金斯合著f i g 书中记载了一段调查：“当被问及那两个方面对公司的绩效是最重要的问题 时，1 1 0 0 0 名总经理认为是管理的质量以及产品和服务的质量。”企 业工作流程管理是企业经营管理的核心工作，如同企业产品质量管理一样， 企业工作流程管理应放在企业日常管理的前列。2 0 0 0 年版i s 0 9 0 0 0 族标准 明确规定了八项质量管理原则，其中第四项原则是：“将相关的资源和活动 作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”但是，很多企业特别 是很多大型企业，有些已经是行业的领先企业，向上发展到“天花板”，销 售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。究其原因，我们可以认为 是企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织结 构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的工 作框框中跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身“根本性在思考 和彻底再设计”，可以“百尺竿头，更进一步”，在“成本、质量、服务和 速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。对于有些因为流程设计不合理 而导致亏损的企业来讲，甚至可以起到起死回生的作用。 随着越来越市场化的企业环境，我们的国内企业如果不能够尽快改革， 完善自身的内部环境，那么以前依靠国家保护所形成的竞争优势将逐渐消 失殆尽。同时造船行业的关联面比较广，据对2 0 0 2 年投入产出表的分析表 明，在国民经济1 1 6 个产业部门中，船舶工业对其中的9 7 个部门有直接消 耗，关联面达8 4 。另外，劳动成本占到造船成本的4 0 。 图卜2 船舶全部造价占比 图卜3 造船投入相关汉工业所占百分比 资料来源：中国船舶工业经济研究中心 从上面两个图中我们可以看出，造船业对于拉动整个国民经济的发展 起着举足轻重的作用。从上面的观点我们可以看蹦，一家造船企业的发展 在很大程度上取决于其管理水平的高低，取决于其流程设计和管理水平的 高低。再加上我国的造船企业大多数都属于具有多年历史的国有企业，受 其行业特点的影响，规模都比较大，存在着产品技术含量低，生产周期长， 制造成本高等弊端，如果不抓紧时间进行内部改革，必将会给我国的国民 经济发展带来巨大的影响，同时，国外的造船企业也给中国造船业带来了 巨大的冲击。因此，研究并实施企业流程重组已经是迫在眉睫的大事。 1 2 研究思路与研究方法 1 2 1 研究思路 论文的研究思路是通过对业务流程重组理论进行历史性的追溯，分析 当代流程理论，通过对当代造船企业的流程模式的学习，结合烟台莱佛士 船业有限公司的现状，给出一套适合烟台莱佛士船业有限公司本身的业务 流程体系。 1 2 2 研究方法 a 调查研究分析法 将理论分析与实地调查相结合。通过理论分析和实地调查相结合的与 法，研究烟台莱佛士船业有限公司的业务流程，并加以分析，提出有关对 策。 b s w o t 分析法 将烟台莱佛士船业有限公司的运营过程中的优势与劣势在与国内外同 行比较的基础上具体列出来；分析外部环境发生的变化，找出解决方案 c 案例分析法 通过对实际案例的分析，找出在烟台莱佛士船业有限公司业务流程中 存在的问题，并提出解决办法。通过一系列的分析，探讨在烟台莱佛士船 业有限公司实现业务流程重组的途径 1 2 3 研究框架 论文分为六个部分，具体结构图见图1 - 4 。第一部分是导论，介绍了论 文选题的背景和意义，以及研究内容及主要方法；第二部分介绍了相关的 理论基础；第三部分首先介绍了烟台莱佛士船业有限公司的基本情况，描 述了莱佛士业务流程在系统重组前的状况及成因，并进行了业务流程重组 的必要性和可行性分析；第四部分介绍了烟台莱佛士船业有限公司主要部 门业务流程的特点，并在此基础上探讨了新的流程方案的设计；第五部分结 合莱佛士实行业务流程重组的实际进行了流程重组风险分析和介绍了实施 的措施；最后，论文在第六部分作了总结以及指出了有待于进一步研究的 问题。 劁卜4 论文结构图 2 相关理论基础 研究管理案例，解决管理问题离不了正确理论作指导，本文研究烟台 莱佛士船业有限公司业务流程重组依据的是业务流程重组的基础理论和基 本方法。 2 1 业务流程重组理论 2 1 1 基本概念 a 流程 流程，英文“p r o c e s s ”，中文也译作“过程”。关于流程是什么，可以给 出多个定义，我们来看一下。麦克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入 转化为顾客有价值的输出的活动；t h 达文波特：业务流程是一系列结构 化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出； a l _ 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商 关系；h j 约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结 合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出：i s 0 9 0 0 0 ：业务 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义 包括了这样六个要素：输入的资源、活动、活动的相互作用( 即结构) 、输 出结果、顾客、价值。 b 业务流程重组 业务流程重组，( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i m e e t i n g t 简称b p r ) 就是对 企业的业务流程进行根本性冉思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。 c ，流程管理 流程管理是将流程能力、流程效率看作是企业的一种需要4 ；断进步开 发的资源。在国内，业务流程重组的概念并彳i 生僻，很多企业自行丌展或 者在咨询机构帮助下开展丁“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进 行优化和重组，来实现t ( 时间) 、q ( 质量) 、c ( 成本) 、s ( 服务) 等方面的戏 剧肚的改善。 21 2 流程重组产生的背景 “业务流程重组”是顺应时代发展的结果人类社会经历了从农业经 济到工业经济时代的发展，正在进入一个崭新的知识经济时代，之所以说工 业革命以来的商业规则已经不再完全适用于今天企业的发展，是因为1 0 0 多 年来，企业所处的商业环境发生已经发生了根本性的变化。在现今的现实世 界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性 质等，几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企 业经理人员的关注，这也是企业管理人员对企业的商业环境有一种前所未 有的陌生感。一方面是这三种力量本身有了根本的变化，另一方面是这三股 力量对企业的影响日益增大。影响我们时代企业的三股力量就是：顾客 ( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化( c h a n g e ) ，简称为“3 c ”。即顾客 主宰着买卖关系：世界经济从国际化向全球化演变的趋势日益明显，几乎任 何一家公司都能感受到来自市场上激烈的竞争压力：上面提到的顾客和竞 争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响，变化是“3 c ”当中最本质 的内容，信息时代更是加快了变化的节奏 业务流程重组最初于1 9 9 0 年由哈默教授在“r e e n g i n e e r i n gw o r k ： d o n ta u t o m a t e ，b u to b l i t e r a t e ”( ) 一文中提出，后来哈默教授与c s ci n d e x 的首席执行官詹姆 斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 于1 9 9 3 年发表了 在这本书里，哈默和钱皮对这场企业革命进行了描述： “一整套两个多世纪之前拟定的原则在1 9 世纪和2 0 世纪的岁月里对 美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用我们说，现在应该淘汰 这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是 关门歇业”这里，哈默和钱皮所说的新规则就是业务流程重组( b p r ) 此后，b p r 作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他 工业化国家，并大有风靡世界之势b p r 被称作是“恢复美国竞争力的唯一途 径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代” 日本的准时生产、精益制造( 1 e a np r o d u c t i o n ) 、和快速反映周期等 打破了许多牛产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比他们 的西方i 司行取得了明显的优势：产 质嚣更好、成本更低、了f ：发时问吏短。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。 物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，m r p ) 和制造资源 计划( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ，m r pi i ) 等技术被西方入开发出 来帮助企业降低库存和充分利用生产能力虽然这些方法在计算供成商交 费时闻方面墩褥了缀大的成功，但怒在车闻这层次控铡实际生产上却没 有取得理想的效果日本人却在有效流程基础上实施了m r p 和m r pi i 番方面 的优点 我钔认必竞争全球化是经济不景气的一个霪要的独立因素。标移隧准 ( b e n c h m a r k i n g ) 的范豳超过以往任何时代，打破了许多公司一直遵循的假 设。从前公铡可以在境遇不佳时解雇员工，等到情况好转的时候再招募回 来。年头不好时大家认肖共丽骰密牺牲。毽燕，随羞公司之阙楣互对裂久 经营运作的深入了解，特别是对日本公司的了解，人们发现这种循环不一 定是必要的。通过改造经营业务流程，可以在不影响顾客服务水平的情况 下实现效率酶显著提裹。这样酶一个螽栗是，麟遂率不一定会像麸裁徉 随着经济走出衰退期而上扬，从而加大了不确定性、价格的压力和对再造 的需求。 2 。 。3 流程耋缝矮掌控鲢企鲎特点 需进行流程重组的企业需要了解的情况：认识到竞争对手将在成本、 速度、灵活性、质量以及服务等方甄产生优势；增强运蓠能力所需要的新 的远景或战略；重薪译估战略选择的需要：避入薪市场戢重薪定位产麓与 服务；核心逡营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似 乎无法实现；市场上的变化：如失去市场份额、薪的竞争对手、薪的竞争 艇烫| j 、产晶的生命周期缩短、薪的技术的褥戳应用。 以上几种情况，根据企业的实际会有不同的理解，但是，企业夜三种 交荤的条件下必须实旌业务流程重缀：金业在实行产品变革时，必须藿薪 构建监务流糕：企监的技术变革导致企业的基本流程发生变化时，必须进 行业务流程戴组；企业组织的基本结构改变是，企业必须进行业务流程重 组。 2 2 业务流穗分析的方法 2 2 ，1 业务流程分析的方法和工具 企业运行予流程中，分析和设计业务流程极为重要。流糕分析和建模 工具粥予分析藕建立企监组织和盈务流稔的模型，它们有韵予理解和开发 流程。常用的流稷分析工具肖以下几种。 a 。价值链分析法 遁克尔波特认兔企业活动分为两类：失企监增嬲价值的基本活动帮支 持目前和未来的基本活动的辅助活动。基本活动为顾客增加价值，包括原 楗料逡输、生产制造、产成黯谴运、市场镇售帮镰螽服务；辕殛活动支持 鼙前和未来的基本增值活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和基础 设施。价值链将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除去这 些活动。取溃这些活动不仅可潋降低成本，还箍够必顾客提供煲快豹服务， 提高企业业务流稷的运行质馕。价值链分析法为企业业务流襁的优化和霆 组指明方向，将业务流程细分为增值流程和非增值流程，然聪简化过除去 毒 增德流疆。 b 美键成功因素法 关键成功因素( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ，c f s ) 是指那些能够影响 企韭续效鹣主要缀素。牙篷不慝、产菇不阕、金照豹成凌因素也不槎露。 相同行业和产品念业的经营管理者所鬻握的资源和所具备的能力不同，关 键成功因素也就不同c f s 法可以有效的帮助企业识别自身的竞争力资源。 金过斑焉关键成凌因素法分拼滚程鳇俸糟帮重要性，确定流稷优纯秘耋缀 的关键流程区间。 c 约束理论 约束理论认戈，任侮系统至少存京着一释约束。要提高一个系统斡效 能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中 最慢的一环，丽不是最快的环。要提高流程质量必须先改善最慢的一环， 方笺使整个流程优化。企照可黻应焉魏束理论，寻找流程瘸期时间最长的 关键流程，然后研究解决办法，消除流襁瓶颈。 d a b c 方法 a b c a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ) 是静以活动为单位进行成本计算的 方法。企业的经营过程是一系列活动的集合，要完成一定的活动，就要消 耗一定的成本和时间，也能产出一定的价值。当然并非所有的活动都能产 生价值，这些活动称为“非增值性活动”。在进行业务流程优化和重组时， 应用a b c 法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能的消除 非增值性活动。流程费用和流程周期时间是业务流程优化或重组工作的评 估尺度。在实施业务流程优化或重组时，应用a b c 分析法，计算每一流程 的费用和周期时间，将费用高、周期时间长的流程定义为需要优化和重组 的关键流程。 a b c 成本法计算流程如图2 1 所示。 确立分析l 一描绘流l j收集流程所有活l 一将成本分l _ 一衡量时间 的流程 l 程图 l 动的成本和时间li 类集合 il 价值收益 圈2 1a b c 成本法计算流程 日本学者吉川认为评价业务流程重组时应当将c s f 分析、价值链分析、 a b c 三者结合起来：第一步通过c s f 分析抽出本行业、企业、部门各级的主 要成功因素；第二步以c s f 为基础制作行动计划；第三步用矩阵形式表示 出于行动计划相对应的活动和价值链，并进行分析。 2 2 2 业务流程重组的实施步骤 实施业务流程重组的步骤有八步：第一步，学习新观念，学习新思维， 学习新技术，学习新组织形式等；第二步，成立企业主要负责人挂帅的业 务流程重组委员会；第三步，现有流程系统诊断；第四步，设计新流程； 第五步，实施新流程；第六步，绩效衡量：第七步，正式运行、维护流程： 第八步，持续改进。 2 2 3 目前通行的流程重组方法 流程重组的方法很多，最基本的方法是，在流程价值评估的基础之上， 对流程进行清除、精简、简化、整合，减少流程周期时间，制定流程预防 措施，以及流程自动化。 a 从顾客角度评价流程的价值 评估所有流程的每一个环节是否对顾客增值。流程增值评估足为了优 化和重组增值流程，j t 使非增值流程降到最少。 从是否满足顾客需求和业务工作两个基准来判断非增值流程。一般进 行业务流程重组时需要提到的两个问题：一是对顾客需求有增值贡献吗? 如果有，则是顾客增值流程。例如：记录顾客的需求，分析顾客的需求， 满足顾客的需求的流程。二是是工作需要吗? 若是，是工作增值流程。工 作增值流程为增值流程提供必要的支持活动。例如：财务、人力资源等管 理流程。若不是，是非工作增值流程。例如：内部过多的协调工作或会议， 移送、等待、返工、库存等辅助工作流程。 b 清除非增值的流程 对于增值流程要优化，及降低流程周期和流程费用。对于非增值流程 要通过清除、简化、合并以及利用信息技术降低到最低程度。当然某些非 增值的流程也是工作需要，要注意平衡增值和不增值的流程。 c 精简流程 精简流程就是去掉多余的流程、子流程或操作。尤其是对于管理流程 来说，对于每一项工作都要问，这项工作是否必要? 是否需要多人签字? 审批程序是否过繁? 需要这么多副本吗? 压缩不必要的行政、审批和文书 工作，就能够精简管理流程。 d 简化流程 复杂的业务流程增加了工作的难度，占用了较多的资源和时间。简化 业务流程就是降低流程复杂程度，使流程运作易于理解，易于执行。 对于任何一个流程都要问：这个流程能否简化? 这个流程是否产生不 必要的后续流程? 简化一切流程，简化流程程序，减少沟通协调时间，压 缩和控制会议时间，表格要简明，文件、信函要简短。 e 整合流程 重复的工作浪费时间和资源。整合流程就是要合并在不同流程中或不 同阶段中重复的工作，使流程畅通。对于每一个流程都要问：这个流程是 否重复? 能否合并? 实施流程合并，减少流程的重复交接，实现流程之间 单点交接。 f ，减少流程周期时间 流程在创造价值的同时也在消耗资源。过多的流程周期时间有n j 能使 消耗的资源大于创造的价值。因此对于所有的流程都要问，有必要花费这 么长的时间吗? 能不能减少一些时间? 减少时间周期的办法一般有：利用计算机技术将串行作业并行；调整 作业程序，减少等待时间，减少产出移送时间。流程交接地点设计的离顾 客或后续流程越近越好。 g 流程预防措施 制定流程预防措施可以提高流程运作质量，是流程优化和重组的重要 手段。例如：制定设计流程预防措施、生产流程预防措施、质量问题预防 措施、服务问题预防措施、流程信息反馈措施等可以对流程运行实现很好 的控制。 h 流程自动化 流程自动化的内容包括两部分：一是工作自动化。将一些肮脏、劳累 和重复操作的工作流程，采用机械化、电子化手段使其自动化，数据采集、 整理、传输和分析，不同地域的通信等工作流程采用计算机技术使其自动 化。二是服务自动化。正如詹姆斯钱皮在企业x 再造一书中所说：“流 程自动化的一个优势就是实现自我服务的能力。客户最了解自己需要 什么，因而鼓励他们更多地为自己服务，将意味着供应商和客户本身各项 成本的降低。”例如商业上使用的自动售货机，银行业使用的自动取款机等， 都是服务自动化。 3 莱佛士公司现有业务流程存在的问题及成因分析 烟台莱佛士船业有限公司是一家中外合资企业白成立以来，经营上取 得了巨大的成功但其在运作过程中，业务流程还有很多不如人意的地方 本章试图就其现有业务流程中的问题及产生原因进行剖析 3 1 现有业务流程存在的问题 3 1 1 公司基本情况 烟台莱佛士船业有限公司是由新加坡烟台莱佛士造船私人有限公司、 胜利油田中胜实业集团公司、烟台冰轮集团有限公司、新加坡泰山能源发 展有限公司共同出资建立的一家合资公司，是目前我们国内唯一一家外资 绝对控股造船企业。公司的前身烟台造船厂是一家有着四十多年历史的国 有企业，在合资之前的主营业务是全回转拖轮，在国内外拖轮市场有着一 定的影响力。1 9 9 4 年，公司现在的董事长，新加坡企业家章立人先生在考 察完全国许多地方之后，被烟台造船厂得天独厚的地理位置和烟台当地适 宜于造船的气候所吸引，先后投资7 亿多人民币合资组建而成现在的烟台 莱佛士船业有限公司。其中新加坡股份占到了8 8 ，为我国国内目前唯一的 一家外商绝对控股造船企业。该公司拥有亚洲最大的岸吊一2 0 0 0 吨岸吊， 建有4 2 0 米x2 4 0 米x 1 4 米的3 0 万吨级造船坞及6 5 万吨级舾装码头，两 座3 7 0 吨龙门吊，两台1 6 0 吨汽车吊，从意大利引进的焊接板幅可达1 2 米 的l p 9 0 单面焊机和达到世界先进水平的钢材预处理生产线等，其所拥有的 硬件设备水平已经处在目前世界同等规模船厂的前列。公司的主营业务也 由以前的技术含量比较低的全回转拖轮转向技术含量比较高的平台供应 船、f p s o 、v l c c 等。 3 1 2 现有业务流程存在的问题 虽然烟台莱佛士船业有限公司的船舶建造技术水平有所提高，但是由 于其企业管理当中存在着问题，特别是主要业务流程有着很大的缺陷，造 成其生产效率低下，生产成本变高，交船期延长，罚款增多，从而影响到 其盈利能力。在进行流程重组之前，莱佛士公司主要采用了头脐风暴法、 基丁活动的成本分析、标杆瞄准、因果图、鱼骨分析等方法对公司内一止! 卡要业务流程进行r 分析。具体如下： a 采购方面 首先采购审批环节长。通常一项物资的采购无论金额大小都要经过最多达 七个人的签字，对于采购申请和采购价格的审批流程主要通过单据的流转 进行传递，传递过程时间较长，造成人为遗漏，同时如果审批人不在，就 无法进行后续的工作，造成采购周期的延长。其次，对采购物资入库的控 制不到位货物到厂后未经检验就入库，或者对材料、商品的规格、品种验 收不严格就入库，从而产生品种规格不符，数量短缺，质量低劣等情况， 造成企业损失。第三，合同管理不善，审批流程不合理，造成人为损失。 b 生产方面 首先，生产流程设计不合理，没有合理的考虑到各工种之间的操作先 后顺序和配合，产生人为的大量窝工和返工，造成生产计划的延迟。第二， 生产质量控制不够。没有明确的流程对质量控制点进行严格的把关，没有 充分的数据和一定的信息工具支撑，没法对质量问题进行追溯，追查责任 源，造成低劣产品的产生，人为的返工严重。第三，设计中的错误不能及 时地反映到设计部门，造成设计错误率提高，不合格品率提高。第四，生产 效率不高，主要表现在项目开始松，项目进行过程中和项目快结束的时候紧， 经常发生停工待料、加班加点的现象( 与计划的制定、供货渠道、生产能力 不足等有关) 。第五，外协劳务合同的管理不善，造成审批程序过多，人力资 源的浪费。第六，外协加工控制不严，造成加工价格人为的提升，大量暗 箱操作现象产生。最后，各部门之间推诿、扯皮的现象层出不穷。 c 库存方面 首先，和采购部门、生产部门的配合不好，无法有效的控制库存。对 库存物料管理没有上下限，从而不能避免库存积压和物料短缺，造成资金 周转慢，降低了库房的供货能力。第二，难以了解库存信息。无法了解库 存的最新信息，或者信息不准确。仓库和仓库之间也无法了解相互的库存 状况，给货物的调拨、转移造成一定困难，给采购部门和生产部门的工作 开展造成了一定的麻烦。第三，无法进行批号跟踪与控制，无法保证库存 商品的先进先山，任何环节出现问题，无法向上反溯原冈，造成库存物品 的过期报废。第四，没有合理的盘点流程，鼎点_ r 作量大， 带：点难度火。 d 财务方面 首先，财务部的员工大部分时间是在和凭证、报表打交道，只起到了 一个核算的作用。第二，财务管理流程缺乏动态性，与生产、采购、仓库 间缺少紧密地结合，业务与财务帐不符的现象时有发生。第三，财务内部 同时有两套财务软件在运行，造成流程的混乱。第四，财务信息无法实现 共享，存在大量重复的财务劳动，无法提高财务人员的整体工作效率，更 无法改善财务预算和分析能力以提高财务控制的有效性。第五，现金流量 大，没有合理的流程对应收帐款、应付帐款进行实时监控，无法进行帐龄 分析，没有和协作单位建立起对帐的流程体系，因此难以对协作单位资信 等级进行评估，或者造成在协作单位心目中的资信等级下降，从而无法对 协作单位进行相应的控制。 e 人事方面 首先，没有建立起合理的人员录用和培训流程，人员录用标准低，缺 乏培训，特别是对于详细设计中心的新录用大学生没有一个合理的录用、 培训流程，造成设计人员低能症，知识技能差，设计错误增多。其次，加 班审批流程不合理，工人加班不干活的现象时有发生，造成企业资源的浪 费，同时容易产生员工疲劳症。第三，没有合格的员工薪资、奖金升降审 批流程。对员工奖惩不明，使得奖金的激励作用失去。最后，没有建立一 套健全的绩效反馈流程，绩效激励机制失去了本身的作用。 f 设计方面 首先，技术设计的协调不合理，由于造船是一个复杂的工程，技术设 计的协调必不可少。在设计的过程中，某一工种发生修改，没有相应的流 程反馈给其他的工种，结果造成大量的设计错误。其次，图纸发放流程不 合理。每次发放的图纸都是大量的，但是没有一个先后顺序，往往是现场 急需的图纸没有发下来，暂时不需要的图纸倒先到了现场。另外，图纸发 放的份数过多，最多的时候，同一份图纸被发放了1 2 份，造成公司资源的 无为浪费。最后，图纸修改流程混乱。不能落实到人，往往是同样的错误 反复发生几次。 3 2 问题的成因分析 3 2 1 思想观念落后 任何行动的主体都是人，而人的行动又是受其思想所支配，被其观念 所左右。由于烟台莱佛士船业有限公司的前身是一个具有多年历史的国有 企业，尽管国有企业在发展的过程当中也有管理方面的一些可以借鉴的长 处，但是其产生的社会经济背景是计划经济体系，一旦这种经济环境发生 一点变化，或者说变得稍微复杂，以前所形成的一些思想理念就会成为阻 止企业发展的桎梏。 烟台莱佛士船业有限公司的前身烟台造船厂在合资以前面对的主要产 品是相对比较简单的全回转拖轮，面对的主要客户也基本是国内客户。其 围绕产品所产生的一切业务流程都比较简单，从产品的设计，到产品的生 产，再到产品最后的销售，都是简单而明朗的。合资后，企业的主要产品 发生了很大的变化，面对的客户也变成了国际市场上的跨国大公司，以前 面向国内的管理理念已经不适用于这种变化。比如合资前面对的船级社是 我们中国船级社( c c s ) ，船舶建造的过程当中，双方可以本着一个都是自 家人的观念进行沟通协调，很多不失原则的问题完全可以被双方消失在萌 芽状态。合资后，公司面对的船级社变成了国外的船级社( a b s 、d n v 、l g 等) ，一些可能被我们认为是不是问题的问题被对方当作很重要的事情来处 理，再加上沟通工作搞得不是太好，引起了双方的矛盾，问题越来越严重。 莱佛士在1 9 9 9 年所接的一笔美国订单就遇到了这种情况。当时，莱佛士从 美国潮水( t i d ew a t e r ) 公司手中接了5 条完全相同的平台供应船，该系列 船入美国船级社( a b s ) 。开始阶段，尽管有其他别的因素的影响，但是，双 方的生产理念还是发生了很大的冲突，矛盾激化，结果造成该系列船一度 停工，造船周期被延长，罚款达到了潮水公司的上限一1 5 0 0 万美金。 另外，公司许多员工，特别是以前国有企业留下来的员工当中还存在 着许多对于流程管理和流程重组认识上的误解。具体的表现在：“中国经济 基础薄弱，企业的历史起点低，流程管理和流程重组是发达国家企业的特 权”；“流程管理和流程重组需要大量的资金投入，我们公司还不具备这种 承受能力”；“实施流程管理和流程重组，会加霞企业的下岗失业问题，我 们这批人在氽业呆了这么多年，没有功劳也有苫劳，不要因为改革让我们 失去了饭碗”；“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢? ” 3 。2 ，2 管理手段落后，缺少信息共享枧制 缺乏业务依怠共享平翻，各部门容易做至q 信慧流的单方向、正向链递， 难以实现逆向殿馈与双向监控。例如：计划部门下达采购申请，当计划部 f j 如果想了解计划趣执行馈况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已经舞 货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍 未到货，会再次下达采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要 求，自然霹麓弓| 发重复采魏帮重复执行躲运蘧。 3 2 3 决策主观性强，缺少科学的决策机制 由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字的时候不可能亲自去遘 阕大鳖基本数据，更 霉琵