（劳动经济学专业论文）建立有效企业培训体系的理论与案例分析.pdf

内容摘要 在知识经济时代，企业人力资源优势成为衡量企业是否具有核心竞争力的重 要标志之一。人力资源开发与管理在企业中的战略作用也日益显著。企业的核心 是人才，人才的核心是知识型员工。因此，现代企业人力资源管理的重点是对知 识型员工的开发与管理。而知识型员工由于其自身所拥有的特点，更加注重追求 终身就业能力的提升。培训| 作为人力资源开发与管理的有效工具之一和人力资源 增值服务的主要内容，在提高企业人力资源质量，满足知识型员工成长需求，提 高组织能力促进学习型组织的建立，推动企业战略目标的实现等方面，发挥着 越来越重要的作用。因此，建立以企业战略为导向的，结合员工职业发展的有效 的培训体系成为企业迫切要解决的问题。制约企业建立有效培训体系的主要问题 之一是对培训体系及其建立和管理缺乏充分的理论认识。然而目前国内对于究竟 什么是培训体系还没有统一的定义。 本文主要在国内学者对企业培训体系研究的基础上，采用理论研究方法对培 训、培训体系、有效培训体系的特征以及企业培训体系的建立和管理进行了系统 研究。并运用案例研究方法，论述了g d 公司培训工作的实践以及该公司如何建 立有效的培训体系的方案，增强了本文的应用性，以使本文能够对其他公司培训 体系的建立有一定借鉴作用。 关键词：培训培训体系企业战略组织能力员工职业生涯规划 a b s t r ac t i nt h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y , h u m a n r e s o u r c e sb e c o m eak e yc r i t e d o n o fc o r p o r a t i o nc o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t i e s t h e s t r a t e g i cm e a n i n go fh u m a n r e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ta l s ot a k e so na nu p m o v i n gt r e n di n t h ec o r p o r a t i o n t h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to f k n o w l e d g ew o r k e r s w h oa r et h ec o r er e s o u r c e so fc o r p o r a t i o nb e c o m e st h ef o c u so f h u m a n r e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t a n dk n o w l e d g ew o r k e r sg of o r e n h a n c i n gt h el i f ee m p l o y m e n ta b i l i t i e st h a no t h e rp e o p l eb a s e do nt h e i ro w n f e a t u r e s t r a i n i n g ，w h i c hi s o n eo ft h ee f f e c t i v et o o l so fh u m a nr e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ，p l a y sam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei n e n h a n c i n g t h e q u a l i t y o f c o r p o r a t i o n h u m a n r e s o u r c e s ，m e e t i n g t h e d e v e l o p m e n tn e e d so fk n o w l e d g ew o r k e r s ，i m p r o v i n gt h eo r g a n i z a t i o na b i l i t i e s ， p r o m o t i n gt h el e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，a n da c c e l e r a t i n gc o r p o r a t i o ns t r a t e g y a c h i e v e m e n t t h e r e f o r e ，s e t t i n gu pa ne f f e c t i v et r a i n i n gs y s t e mt h a ti st h e s t 阳t e g y o r i e n t e da n de m p l o y e e s c a r e e rp r o g r a mc o m b i n a t i v eb e c o m e sa n u r g e n tp r o b l e mt h a tm a n yc o r p o r a t i o n sw a n tt od e a lw i t h a n dt h em a i nt r o u b l e o fw h i c hi st h ei n a d e q u a f ea c a d e m i cu n d e r s t a n d i n go nt h ef o u n d a t i o na n d m a n a g e m e n to ft r a i n i n gs y s t e m h o w e v e r , t h ed o m e s t i cs c h o l a r sh a v en o t r e a c ha na g r e e m e n to nt h ed e f i n i t i o no ft r a i n i n gs y s t e my e t b a s e do nt h er e s e a r c ho ft r a i n i n gs y s t e mi nd o m e s t i c ，t h ea u t h o ra p p l i e s s y s t e m sa n a l y s i so nt r a i n i n g ，a n dd e f i n i t i o n ，f e a t u r e s ，f o u n d a t i o n ，m a n a g e m e n t o fe f f e c t i v et r a i n i n gs y s t e m t h ea u t h o ra l s od e v e l o p e dac a s es t u d yw i t hg d c o r p o r a t i o n ，w h i c hm o s t l yo nh o wt os e tu pa ne f f e c t i v et r a i n i n gs y s t e m ，t op u t t h i st h e s i sj n t oac o m m o na p p l i c a t i o n k e yw o r d s ：t r a i n i n g t r a i n i n gs y s t e m s t r a t e g yo r g a n i z a t i o na b i l i t i e s c a r e e rp r o g r a mo fe m p l o y e e s 南开大学学位论文电子版授权使用协议 ( 请将此协议书装订于论文首页) 论文建立有效企业培训体系的理论与案例分析系本人在南开大学工作和 学习期间创作完成的作品，并已通过论文答辩。 本人系本作品的唯一作者( 第一作者) ，即著作权人。现本人同意将本作 品收录于“南开大学博硕士学位论文全文数据库”。本人承诺：己提交的学位论 文电子版与印刷版论文的内容一致，如因不同而引起学术声誉上的损失由本人自 负。 本人完全了解南开大学图书馆关于保存、使用学位论文的管理办法。同 意南开大学图书馆在下述范围内免费使用本人作品的电子版： 本作品呈交当年，在校园网上提供论文目录检索、文摘浏览以及论文全文部 分浏览服务( 论文前1 6 页)。公开级学位论文全文电子版于提交1 年后，在校 园网上允许读者浏览并下载全文。 注：本协议书对于“非公开学位论文”在保密期限过后同样适用。 晰 院系所名称：人口与发展研究所 作者签名：孙琳 学号：0 2 1 2 4 7 日期：2 0 0 5 年4 月2 9 日 2 导论 一、研究背景和意义 导论 2 l 世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个发展 和变化都以十倍速进行的时代，人力资源优势成为企业核心优势的重要组成部 分，成为衡量一个企业是否具有竞争力的标志之一。人力资源开发与管理在企 业中的战略作用也日益显著，即强调从企业战略出发，把员工当作是企业最宝 贵的资源来规划、组织、管理和协同，帮助企业提升核心的组织能力，最终保 障企业战略目标的实现。 企业的核心是人才，人才的核心是知识型员工。因此，企业人力资源管理 的重点是如何针对知识型员工的特点对其进行开发与管理。知识型员工由于其 拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，具有较高的流动意愿， 对企业的忠诚度较低，注重追求终身就业能力。因此企业须为其提供人力资本 增值服务，以吸引、留住人才。同时，从新世纪的企业经营价值链的角度看， 企业要赢得客户的满意和忠诚，必须先赢得员工的满意和忠诚。企业必须以新 的思维来对待员工，即站在员工需求的角度，持续为员工提供人力资源产品和 服务。这些人力资源产品和服务主要包括： 共同愿景：通过提供共同的愿景，将员工个人发展和期望与企业发展目标 结合起来。 价值分享：通过为员工提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足 员工多元化的需求，同时包括企业内部信息、知识、经验的分享。 人力资源增值服务：通过提供持续的人力资源开发，提升员工的人力资本 价值和终身就业能力。 其中培训作为人力资源开发的工具之一和人力资源增值服务的主要内容， 在提高企业人力资源质量，满足知识型员工的成长需求，提高组织能力，促进 学习型组织的建立和企业战略的实现等方面发挥着越来越重要的作用。因此， 建立有效的企业培训体系成为企业迫切要解决的问题。 在此背景下，本文首先从理论上分析企业培训的理论基础、培训体系的定 导论 义、特点、建立与管理等，然后以g d 公司为例，对其培训工作的不足进行分析， 并提出其培训体系的建立方案。旨在通过理论与案例的结合对如何建立有效的 企业培训体系贡献一些看法。 二、研究现状 目前国内对于培训体系的定义很难统一。大多数培训工作者，甚至某些非 培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。但是，他们对究竟 什么是培训体系这个问题各有各的看法。 有些学者认为，培训体系就是人力资源管理系统中的一部分，它的任务不 是需求调查、培训项目实施、培训项目评估、讲师管理、课程体系建设等，而 是通过一个有效完整的管理模型( 流程、制度或管理办法) 来保证这些培训行 为的有效性，或者是保证培训工作的绩效。例如，不是如何去掌握调查技巧、 授课技巧等，而是如何去制定和落实培训策略1 。 有些学者则认为企业培训体系包括无形培训体系和有形培训体系2 。无形培 训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿 意分享知识和经验的文化。有形培训l 的体系主要包括项目体系和支持体系两部 分。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。培训 支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主 要是指培训制度体系。培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的 培训物质条件；第二是人员组织体系；第三是指培训信息体系。 中国人民大学彭剑锋教授则认为，作为企业人力资源体系的子系统，现代 企业的培训开发体系包括两大核心、三个层面、四大环节。两大核心即企业战 略与基于企业战略的员工职业生涯规划；三个层面包括制度层、资源层和运营 层；四大环节描述了企业培训机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的 一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 1 王印久：“浅淡培训体系定位及有效培训体系特征”，2 。0 6 年t 月7 日 h t t p ：蚴删l h r , o a l l o _ l d e t a i l ，曲晒d = 5 0 0 9 0 2 佚名，“如何搭建科学的培训体系”，2 。6 年1 月3 0 日 h t t p ：d 出c c m a n ：i c l e l b ；c r l z y 2 0 0 5 0 t 1 1 0 丝h t m i 导论 训效果评估。 另外，在实践中，培训体系的定位也普遍存在定位过低的现象，如将培训 体系局限于培训项目管理，将培训运作流程培训需求调查、培训课程设计 与开发、培训实施与管理、培训效果评估看作是培训体系，甚至有人将“教 室布局”作为有效培训体系的内容之一。 三、本文的主要研究内容与结构 除导论以外，本论文共分为四章。 导论：主要介绍论文选题的背景、 究方法以及新意。 具体内容如下： 意义、论文的主要研究内容和结构、研 第一章：企业培训体系。本章首先对培训体系的主体，即培训活动进行了 定义，并追溯了培训的理论基础学习理论，旨在能够对培训活动提供理论 的指导。接着阐述了什么是培训体系，培训体系和人力资源系统其他体系之间 的关系，以及有效培训体系的特点。其中，关于培训体系的定义是本文的主要 新意，为下文的分析提供了概念基础。 第二章：企业培训体系的建立与管理。本章对如何建立企业培训体系进行 了细致的分析，是本文的重点部分。第一节主要分析了企业培训体系建立的出 发点。第二节主要分析了培训体系运营的层面中的流程环节，即培训需求分析、 制定培训i 计划、培训的实施与管理、培训成果转化以及培训效果评估，并介绍 了各环节可采用的方法和技术。第三节主要讲述如何划分培训类别体系。第四 节则重要介绍了在运营过程中，培训常用的方法以及培训的新技术，并对各种 方法的实施效果进行了对比分析。 第三章：g d 公司培训工作分析。本章和第四章是本文的案例部分。本章第 一节着重介绍了该公司的概况，包括公司背景、组织架构、产业特点与产业环 境以及该公司的主要应对策略，为下文该公司发展战略的提出做了铺垫。第二 节主要对该公司人力资源状况进行了分析，从而为该公司人力资源战略的制定 以及培训体系的主要内容提供信息支持。第三节重点指出该公司2 0 0 4 年培训工 作的不足之处在于没有建立企业培i ) t i 体系，使得该公司开展的培训活动缺乏有 导论 效性。 第四章：g d 公司培训体系的建立。这是本文案例部分的重点所在，第一节、 第二节主要讲述应该以该公司发展战略及所需组织能力为导向，结合员工职业 生涯规划，建立企业培训体系。第三节主要从制度层面、资源层面、运营层面 阐述了该公司培训体系应包括的主要内容。第四节则简要论述了该培训体系实 施后对g d 公司产生的积极作用。 四、本文的研究方法及新意 ( 一) 本文的主要研究方法 1 、理论研究方法。制约企业建立有效的培训体系的主要问题是对培训体系 的定义、特点及其建立和管理缺乏充分的理论认识。因此，本文通过采用理论 研究方法对上述问题进行系统研究。 2 、案例研究方法。本文以企业培训体系的理论为基础，重点分析了g d 公 司的培训工作存在的问题，并对如何建立有效的培训体系提出了相应的方案和 建议。 综上所述，本文作者通过采用理论研究和案例研究相结合的方法，增进了 本文的理论性和实践性。 ( 二) 本文的新意 本文的新意主要有以下两点： 1 、本文作者在国内学者关于企业培训体系的研究基础上，对什么是企业培 训体系进行了尝试性的定义，并在此基础上，对有效的企业培训体系的特征， 以及如何建立有效的企业培训体系进行了分析。 2 、本文在理论研究的同时，结合具体的案例对如何建立有效的培训体系进 行了阐述，增强了本文的应用性，亦使其他公司有所借鉴。 第一章企业培训体系 第一章企业培训体系 第一节企业培训概述 企业培训体系最基本的任务是为员工提供培训。而做好培训工作，必须首先 明确培训是什么，有什么作用，并了解有关培训的理论基础学习理论，以及 这些理论对培训活动的指导意义。 一、培训的定义和作用 一般认为，培训和开发是不同的概念，但是将二者进行严格划分难免太过武 断。实际上，培训和开发是相互联系的。培训是给新员工或现有员工传授其完成 本职工作所必须的知识与技能的过程3 ；开发是依据组织发展的要求与员工需求 对员工的能力进行开发的过程。两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员 工与企业的同步成长，从而为企业战略的实现积蓄力量。在本文中，作者将培训 和开发统称为培训，即企业根据组织发展的要求，并结合员工成长需求，为其提 供工作所必须的，以及实现其职业发展目标的知识和技能的过程。 培训对企业的意义不仅仅是使员工通过对与工作相关的知识、技能和能力的 学习、实践，提高其工作绩效，更是企业发展、贯彻企业管理理念和政策、推广 企业文化的重要工具。同时，培训作为全面薪酬形式之一，对于吸引、激励和留 住人才具有积极的作用。另外，越来越多的企业将培训用于实现新的目的，即基 于企业任职资格管理体系和素质模型，为企业未来的发展培养足够数量和素质的 管理人员及后备管理人员，对于一个企业来说，没有比这个更重要的了。 二、培训的理论基础学习理论4 从本质上看，培训就是一种学习过程。因此，为保证培训的有效性就有必要 3 【美】加里德斯勒：人力资源管理，中国人民大学出版社，2 0 0 1 ，第2 3 8 页 4 【美】雷蒙德a 诺伊：雇员培洲和开发，中国人民大学出版社，2 0 0 2 ，第6 7 - 7 2 页 第一章企业培训体系 了解有关人类学习的一些理论知识。在众多的学习理论中，对企业人力资源培司l l 影响最大的理论主要的是心理学的学习理论，其中具有代表性和广泛影响的学习 理论主要有以下几种： ( 一) 刺滂 _ 反应理论 该理论的代表人物是新行为主义心理学家斯金纳( b f - s k i n n e r ) 。该理论 认为，人是通过两类行为或反应进行学习的：一是应答性行为，即由已知的刺激 引起的行为，又称经典性条件反射；二是操作性行为，即由未知的刺激引起的自 、 发反应，又称操作性条件反射。在学习过程中，后者尤为重要，因为通过强化某 些需要的反应，可以塑造、操纵和控制受训者的行为，同时让其不需要的行为消 退5 。 斯金纳的这理论强调的对行为的塑造、强化和消退对培训具有重要意义， 因而成为培训的理论基础。并且，斯金纳及其追随者通过大量的研究揭示了人类 学习的规律，设计出程序教学的方案。程序化教学是一种教授工作技能的系统方 法，有三种功能：第一，向学习者提出疑问、事实或问题；第二，让学习者回答； 第三，对学习者的正确回答给予反馈6 。程序教学的基本思想就是逐步提高极为 复杂的行为模式，并且每阶段保持行为的强度。该方法的特点在于获取知识和技 能的过程是渐进的，充分考虑了学习者的接受程度，保证了学习者理解正确的反 应方式。随着计算机技术的发展，程序化教学因为计算机辅助教学的理论基础而 备受重视，现在越来越受关注的网上培训正是程序化教学方法的应用。 ( 二) 强化理论 强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结 果来决定的。正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除7 。 强化理论对于企业培训工作的指导意义在于：从培训角度看，强化理论说明为让 学习者获得知识，改变行为方式或调整技能，培训者要知道哪些是学习者认为属 于正向成果和反向成果的，然后培训者要将这些成果与学习者的培训需求结合起 来，通过培训使其达到知识、技能的获取或行为的改变。让学习者知道参加培训 可以获得多种好处，根据强化理论，培训组织者可以让未学习者向已经掌握了培 5 李春苗，林泽炎，裳丽芳：企业培训设计与管理，广东经济出版社，2 0 0 2 ，第3 0 页 6 【美1 加里德斯勒：人力资源管理，中国人民大学出版社，2 9 0 1 ，第2 4 5 - 2 4 6 页 第一章企业培训体系 训项目内容的学习者证实这些好处。 ( 三) 社会学习理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的知识渊博的人的行为而 进行的学习。社会学习理论也认为那些被强化或被奖励的行为会再次发生，人们 会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。根据社会学习理论的论点， 学习新的技能或行为是通过两个途径，一是直接获得使用某种行为或技能的结 果，二是观察他人的行为或行为成果。根据社会学习理论，学习受个人自我效能 的影响，而自我效能正是培训需求评估中人员分析阶段需要考虑的一个重要因 素。社会学习理论是行为模拟培训的主要基础并且影响着多媒体培训项目的开 发。 ( 四) 需要理论 需要理论揭示了员工对某一学习成果的价值取向。“需要”是一个人在一段 时间内每一时刻感到的不足，“需要”激励人们以一定的方式来弥补这种不足。 需要理论的代表人物是马斯洛。马斯洛提出了著名的需要层次论，认为人的需要 都有层次之分，人们首先要满足低层次的需求，然后才会去追求更高层次的需要。 他将人的需求划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、 自我实现需要。 需要理论对于企业培训的启示和指导意义在于，为了提高员工的学习动机， 增强培训的有效性，培训者应了解受训者的需要，提高培训内容的针对性。结合 员工职业生涯规划建立培训体系正是需求理论的应用。 ( 五) 期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价。其 中将认为能做好一件事与实际的执行效果之间的关系称为预期；而执行特定的行 为( 如参加一项培训计划) 与特定成果或奖赏( 如能更好的执行工作或得到晋升 的机会) 之间存在的关联，就是实现手段；效价则是一个人对一种成果的评价。 人们会根据这三个因素之间的数学关系来决定自己的行为。 期望理论对于企业培训的启示和指导意义在于：在培训过程中，如果员工相 信自己能够完成学习任务，即行为预期较高，而且学习与更高的绩效、加薪、晋 升、上级的认可等相关，即实现手段有效，最终员工认为这些成果是有价值的， 第一章企业培训体系 也就是效价高，那么，员工就会主动参与培训项目。这三个因素缺一不可，其中， 本文作者认为实现手段最重要，培训没有和绩效、薪酬、晋升、上级的认可等联 系起来，即使员工的预期高，他的效价可能也会很低，这样即使员工参加了培训， 效果也不会很好。因此在培训工作中，应运用期望理论，努力提高实现手段的有 效性，从而影响员工的预期和效价。 ( 六) 成人学习理论 成人学习理论是由教育心理学家马尔柯姆诺尔斯提出的，该理论认为成人需 要知道他们为什么学习；成人有进行自我指导的需求：成人可以为学习带来更多 的与工作有关的经验；成人是带着一定的问题去参与学习的；成人受到内部和外 部的激励而学习。以上问题都是企业培训应该认真考虑的，其中成人要知道为什 么学习和带着一定的问题去学习以及受到内外部激励而学习都可以提高成人的 学习动机：另外两点则是关于培训方法的选择，如果成人自我指导的需求很高， 且可行，那么可以采取自学的方法，一般高级管理人员多采用此方法：如果企业 需要员工为学习带来更多的与工作有关的经验，可以采取研讨会的方法。 一、培训体系定义 第二节培训体系概述 在国内有关培训体系的研究基础上，本文作者对培训体系的定义进行了归 纳，认为培训体系是企业人力资源系统中的一部分，是以企业战略为导向的，以 员工职业生涯发展为基础的，以企业人力资源系统为依托的，从制度层面、资源 层面、运营层面保证企业提高组织能力，实现人力资源战略的一套动态的、立体 的、开放的管理体系。其中，制度层面涉及企业培训活动中的各种制度，如课程 开发与管理制度、教材开发与管理制度、讲师开发与管理制度、培训经费使用与 管理等制度；资源层面包括培训活动顺利开展的各种要素，如课程、教材、师资、 场地、设备、经费等；运营层面主要是指企业培训部门组织培训所必须经过的一 第一章企业培训体系 系列流程，即培训需求分析、制定培训计划、培训实施以及培训效果评估。根据 该定义，本文作者提出了企业培训体系建立模型( 如图1 1 ) ，旨在从更加直观的 角度描述企业培训体系的定义。 三工职业生涯规划人力资源战略 培训需求分析 = 令培训计划c = o ，培训实施 口0 培训效果评估 = = 培训成果转化 课程体系、教村体系、讲师队伍、教学设备等 口口口 培训管理制度( 课程开发、教末j 管理、讲师管理、计划管理、 经费管理等) 企业人力资源系统平台为依托 运营 层面 t i 资源 层面 t 制度 层面 图i 1 培训体系建立模型 资料来源：本图参考彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 3 第4 4 5 页 二、培训体系和人力资源其他子系统的关系 企业人力资源系统包括任职资格管理体系、人力资源规划体系、培训体系、 绩效考核体系、薪酬福利体系。如果将企业人力资源系统看作是一艘“轮船”的 话，任职资格体系就是船身，人力资源规划体系是船舵，绩效考核体系是发动机， 薪酬福利体系是燃料，培训体系就是加速器。培训体系和人力资源其他体系之间 是相辅相成的关系。 ( 一) 培训体系与任职资格管理体系 第一章企业培训体系 任职资格管理体系一方面为确定培训需求和培训内容提供了依据，并且为企 业建立分层分类的培训课程体系提供了支持，另一方面为员工职业生涯规划提供 了方向和实现的可能性。反过来，企业培训通过提高员工的任职资格能力，为员 工职业生涯发展提供了外部条件。 ( 二) 培训体系与企业人力资源规划 入力资源规划指导企业培训活动的实旌，比如确定新员工培训的规模以及层 次，或者后备管理人员的数量等，反过来，企业通过有效的培训体系可以调整企 业人力资源的数量和质量，从而影响企业人力资源规划的策略。 ( 三) 培训体系与绩效考核体系 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训需求和培训内容的重要依 据之一，而且绩效考核结果是检验培训活动有效性的重要手段。反过来，企业培 训体系的目的之一是为了提高员工的绩效。 ( 四) 培训体系与薪酬福利体系 两者虽然没有直接的联系，但是培训所导致的员工任职资格等级变化以及工 作绩效的提高，将影响其薪酬和福利。反过来，培训作为全面薪酬形式之一，已 经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中，越来越多的被用于激励员工和提高 员工工作满意度等方面。 三、有效培训体系的特点 ( 一) 必须以企业战略为导向 企业建立培训体系的根本目的是培养企业发展所需要的员工，有效的培训体 系必须是以企业战略为导向，能够根据企业不同的战略，为企业培养合适的人才， 实现企业的发展目标。 ( 二) 结合员工职业发展的需要8 按照马斯洛的需要层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和 自我实现。按照自身的需要接受教育培训，是对自我发展需要的肯定和满足。培 8 王印久：“浅谈培训体系定位及有效培训体系特征一，2 。0 5 年1 月7 日 h t t p ： 删目即日吨h r c 叽c n d e t a i hp h 妒i d = 5 0 。9 0 塑二童垒些量型竺墨 训工作的目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结 合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。有效的培训体系将员工个人发展纳入 企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明 确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。 另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是萁 在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理 的引导。 ( 三) 必须是权责明确的 一个有效的培训体系，必须是能够被执行到位的，这就要从管理职能、以及 各部门及关联人员的职责层面对培训体系进行分解。培训体系的构建与管理工作 很繁杂也很艰巨，需要企业的高层管理者、人力资源部门、其他各部门、培训工 作人员以及受训人员的支持配合共同完成。表1 - i 将培训体系的管理职能进行了 分解，并分析了各部门相关人员在培训体系中的角色和职责。 ( 四) 必须是分层分类、立体的 要使培训体系能够有效指导培训行为，就必须做到全面面向管理对象，充分 体现管理职能。管理对象必须是全方位、层次化、差异化的。这要求培训体系必 须是基于任职资格的。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标 准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行 为之总和。通过对相邻两个任职资格等级的资格标准和行为标准进行评价，即可 确认出员工在达到下一个职业发展目标之前的能力差异情况，据此确定相应的培 训策略。 同时，企业必须明确与实现战略目标相匹配的组织能力是哪些，这些组织能 力与哪些职类、职种以及职位有关。因为资源是有限的，这就需要企业建立分层 分类的培训体系，提高相关职类、职种以及职位的员工的能力，确保企业的核心 竞争力的提升。 ( 五) 必须是动态的、开放的 任何一个进步系统都应该是开放的、动态发展的，是能够不断发展与完善的。 有效的企业培训体系也不例外，它必须要根据企业战略变化以及人力资源战略的 变化主动的进行调整：它必须是开放的，兼容并蓄的，能够不断对工作中的经验 第一章企业培训体系 和教训予以总结和沉淀，能够借鉴他山之石充实完善自身：同时它应该最大限度 地与其他关联系统进行搭接，并能够为人力资源其他体系提供信息和支持，促进 他们的工作。 表卜l 培训管理职能与职责划分 管理职能分类 战略管理2 0 资源与建设管理3 0 培训运营管理3 0 基础管理2 0 企业家培养技能体系建立与管理培训需求调查 会务组织 、 中高层管理后备培养课程体系建立与管理 制定培训计划文档管理 组织变革推动 讲师培养与管理 培训实施和管理日常行政工作 组织能力培养知识管理体系建设与管理培训评估 培训政策制定培训经费管理等 培训制度的执行 职责划分、 企业高层人力资源部门其他部门培训专员、培训讲师 员工 制定或批准人力 拟订、执行培训配合支持人力资课程凋研与课程开提供个人培 资源开发战略战略源部门的工作和 发训需求 制定或批准培训拟订培训制度，活动进行培训按要求参加 政策建立工作流程培训辅导与跟踪 培训 审定、批准培训培训i 资源建设与促进培训成 计划和培训经费管理 果转化 预算培训运营管理对培训情况 策划或批准重点培训基础管理进行反馈 项且 资料来源：参考彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 3 ，第4 5 9 页 此外，有效的培训体系还应考虑员工教育的特殊性，无论是培训组织方式、 还是课程体系建设都应充分考虑成人学习的特点。 第二章企业培训体系的建立和管理 第二章企业培训体系的建立与管理 第一节企业培训体系建立的出发点 一、培训体系的建立必须以企业发展战略为导向 企业建立培训体系必须以企业战略为导向。企业未来战略与企业人力资源现 状之间总是存在一定差距的，企业培训体系要能够通过提供有效的培训以缩小这 一差距。根本上，企业战略的达成有赖于培训体系提供的足够数量和素质的员工。 那么，如何提高企业培训和战略的契合度，可以从以下三点切入： ( 一) 企业所处生命周期 每个企业都有自己的生命周期，企业所处不同的生命周期决定其采取的战略 不同，而不同的战略要求企业具备不同的组织能力，采取不同的人力资源政策， 培训体系的重点因此不同。 在创业期，企业大多采取集中战略，重点是开拓市场，提高市场份额。在这 个时期，为了建立自身的人力资源优势，企业必须把人力资源重点放在引进人才， 以及开发现有员工以提高其工作绩效。因此，在创业期，企业培训体系的重点是 针对现有员工的开发，以及新进员工的入职引导。培训的内容也多属于应知应会 的层面。 在成长期，企业所占市场份额增大，通常采取扩张战略，重点是加大市场开 发和产品开发力度，以投资促进企业成长。在这个阶段，为了保证企业能够继续 快速发展下去，企业必须拥有核心人力资本，因此人力资源战略重点放在对未来 管理层的培养，以及对关键员工的开发与管理。根据这一战略，培训体系的重点 就是对关键员工以及管理后备人员的培训。 在成熟期，企业已拥有较稳定的客户群和市场，利润也处于稳定增长状态。 为了打破这种稳定状态，促进企业进一步的发展，具有战略思维的企业高层会采 取变革的战略，通过重组、合作或兼并等策略制造变革与创新。为确保企业在变 革之后能够持续其人力资源优势，企业人力资源战略重点是激励、留住优秀人才， 第二章企业培训体系的建立和管理 革之后能够持续其人力资源优势，企业人力资源战略重点是激励、留住优秀人才， 保持企业的核心能力，加大对现有员工的开发，提高员工对企业的认同。这样， 培训体系的重点应该是提升现有员工的能力。 在衰退期，企业多采取紧缩投资战略，通过转产，寻找新的市场。人力资源 战略多为留住、激励核心员工，并吸引新生力量。相应的，培训体系重点也就放 在对核心员工队伍的开发上。 ( - - ) 企业战略发展所需具备的组织能力9 、 企业战略在某种意义上可以说是一种假设，企业战略的实现就是将这些假设 交成现实。企业成功和企业战略的关系可以归纳为：企业成功= 企业战略组织 能力。因此企业要想成功，只有战略是不够的，它必须具备与战略相匹配的组织 能力( 见图2 1 ) 。 ksah 知识、技巧、 态度、习惯 观 管理制度、流程 信息平台支持 图2 - 1 企业战略所需组织能力模型 资料来源：李光学：“战略人力资源管理提升组织能力”，当代经理人，2 。0 垂年第1 0 期 组织能力是组织的战略目标、战略资源与人力资源的组织环节之间的衔接 点。组织能力体现在员工思维、员工能力和员工治理三个方面，企业可以通过组 织能力模型的构建确保组织、人才与公司的战略方向协调致。 “员工能力”要解决的是员工是否有组织要求的核心能力的问题，即能不能 的问题。要建立所需的组织能力，首先要确定企业需要什么样的人才? 如何招募 9 李光学：“战略人力资源管理提升组织能力”，当代经理人，2 0 0 4 第1 0 期 1 4 第二章企业培训体系的建立和管理 到合适的员工、如何通过培训体系培养员工具备达成绩效目标的能力、结合员工 能力的培养和发展规划其职业发展方向? “员工思维”要解决的是员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与 组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。要建立所需的组织能力，公司员工需 要建立怎么样的思维模式? 如何通过建立有效的培训体系、绩效评估体系、激励 体系和企业文化，牵引员工的思维模式和行为导向? “员工治理”要解决的是当企业找到合适的员工后，员工个人非常愿意发挥 其全部才智，但公司是否有一个保障他生存与发展的机制的问题，即容不容许的 问题。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境? 可以看出，在组织能力的构成中，员工能力和员工思维模式都是可以通过培 训体系得以改善和提高的，而培训体系也是员工治理模式的主要内容。因此，组 织能力模型为培训体系的主要内容提供了依据，同时培训体系应以提高组织能力 为目的。 ( 三) 与企业战略相应的人力资源战略 无论是制定战略，还是执行战略，都是由人来完成的，因此，企业必须依据 企业战略制定其相应的人力资源战略，为企业发展输送人才。制定正确的人力资 源战略必须要考虑以下几点：一是了解企业人力资源现状，包括人力资源的数量 分布、学历结构、年龄结构、专业结构、工龄结构等；二是明确为实现企业战略， 人力资源结构要达到的目标，包括数量目标和质量目标；三是要采取何种策略达 到这个目标，以及重点策略是什么。这些分析都是培训体系的战略目标及其主要 内容的信息来源。 二、结合对员工职业生涯开发与管理，建立立体的企业培训体系 企业要建立有效的培训l 体系，就必须在设计培训项目时，既要考虑企业发展 战略对人力资源的要求，同时又要考虑员工的职业生涯发展需要，这样才能既满 足组织发展的需要，又赢得员工的认可、支持和参与，真正发挥培训体系的作用。 在建立职业生涯开发与管理体系之前，必须让全体员工了解和职业生涯开发与管 理相关的概念。 2 - - 章企业培训体系的建立和管理 ( 一) 什么是职业生涯 简单地说，职业生涯就是一个人的职业经历。具体地讲，职业生涯是以心理 开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工 作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标志， 以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯是人一生中最重要的 历程，是追求自我实现的重要人生阶段，对人生价值起着决定性作用。 ( 二) 职业生涯开发与管理与个人职业生涯规划1 0 所谓职业生涯开发是指发现潜能、激发潜能、强化潜能的过程。职业生涯开 发有三件事：“测、定、学”。“测”是指潜能测评；“定”就是制定职业生涯规划， 即为职业生涯发展定向、定位、定目标，定时间、定方法、定步骤；“学”是通过 教育和培训的方法强化潜能。职业生涯管理则是指发挥潜能、评价潜能、实现目 标的过程。职业生涯管理也有三件事：“干、评、发”。“干”是指职业生涯实践： “评”是指职业生涯评价；“发”是指职业生涯发展。“测、定、学、于、评、发”构 成了职业开发与管理的主线。 在一个人有限的生命中，职业生涯往往占有绝对重要的位置。因此，无论是 对企业还是对员工而言，职业生涯开发与管理都至关重要。而职业生涯规划，作 为职业生涯开发核心内容之一，更是发挥着关键的作用。要做好个人职业生涯规 划，就必须对其相关概念和知识有所了解。 1 、职业生涯规划概念 所谓“职业生涯规划”，是指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为 自己确立职业方向、职业目标，选择职业道路，确定教育计划、发展计划，为实 现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。 在制定职业生涯规划时必须坚持时间坐标原则，即规划中的每一个目标都要 有两个时间坐标，个时间坐标是开始的时间，即什么时候开始为实现这个目标 行动，另一个坐标是预期的实现时间。 2 、外职业生涯、内职业生涯 外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作时间、 工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。 ”张晓：“职业生涯如何规划”，中国人力资源开发，2 0 0 4 第9 期 ”张再生：职业生涯管理，经济管理出版社，2 0 0 2 ，第1 0 5 页 第二章企业培训体系的建立和管理 内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、经验、能 力、内心感受等因素的组合及其变化过程。 内职业生涯各项因素的取得，可以通过别人的帮助而实现，但主要的还是由 自己努力追求而得以实现。与外职业生涯的构成因素不同，内职业生涯的各构成 因素内容一旦取得，别人便不能收回或剥夺。 内职业生涯的发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯能发展带动外职业 生涯的发展。它在人的职业生涯成功乃至人生成功中具有关键性作用。 因此，对员工而言，做好个人职业生涯规划，尤其是内职业生涯规划，才能 实现个人职业发展。对企业而言，通过培训体系，对员工外职业生涯开发与管理 的支持和内职业生涯开发与管理的关注，对于激励员工以及吸引、留住人才都有 重要意义。 ( 三) 职业生涯开发与管理与企业培训l 体系的关系 企业培训体系为员工职业生涯开发与管理提供了平台，能够促成其职业生涯 规划的实现。反过来，企业也可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实 际情况制定培训计划，以满足员工外职业发展以及内职业发展的需要，激励员工 积极主动的学习，从而保证企业战略的实现有足够数量和素质的员工。 第二节企业培训体系的运营层面i ：流程建立与管理 一、培训需求分析 ( 一) 培训需求分析模型 培训需求分析是整个培训工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培 训工作有效性的大小。分析企业培训需求必须考虑以下几个方面：企业发展战略 以及所需组织能力、任职资格标准体系与素质模型的结果、员工个人职业发展规 划以及绩效考核结果，见图2 2 。 第二章企业培训体系的建立和管理 图2 - 2 培训需求分析模型 需求评估结果： 是否采用培训解 决? 培训什么? 培训谁? 培训的目标? 员工对培i j l l 的期望 以及可能遇到的问 题? 内部培训还是外部 培训? 企业发展战略及所需组织能力对培训需求分析的作用在于明确了企业希望 员工具备什么样的知识、技能和能力，从而为企业培训体系指明了方向。 战略环境分析的分析着眼点主要有以下几个：员工知识技能水平及培训现状 的分析，从而为大致判断培训需求、培训预算以及确定培训重点提供依据；组织 氛围( 缺勤率、劳动生产率、员工满意度等) 调查，有助于管理者针对存在的问 题确定改进的方向和环节；管理者对培训活动的支持情况以及培训可以利用的资 源，从而确定是外部培训还是内部培训：机制变革和新技术调查分析，可以为培 训体系增添新的内容。 工作与任务分析主要是从三方面进行分析：对职位说明书的分析，可以确定 从事该工作或该职位的人的任职资格条件，从而为确定培训目标提供了依据；对 任职资格标准的分析可以确定员工获得任职资格晋升需要培训的内容：对业务运 营情况的分析，是从流程的角度分析存在的问题及节点，力求通过培训对其进行 修复或避免再次发生。 人员与绩效分析有助于了解谁需要培i ) 1 l ，绩效不佳的原因以及是否可以通过 培训来解决，并结合员工职业发展规划，确定员工对培训的期望有哪些。分析的 方法以下几个：现场观察与实地访谈法，据此制定的培训计划会更贴近实际；满 兰三至垒些苎型箜墨塑垄垄塑矍墨 意度问卷调查，可以了解员工关注的问题、动机与相关评价、为开发课程，选择 培训方法提供依据；关键、突发事件处理法，有助于了解并总结员工处理关键或 突发事件的经验与教训，从而确定培训的重点，或通过培训的方式将该经验和教 训与其他员工共享。 ( - - ) 培训需求分析的作用 1 、变革分析 由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，变革分析对培训 就显得尤为重要。当组织发生变革时( 不管这种变革涉及到技术、程序、人员， 还是涉及到产品或服务的提供问题) ，组织都有一种特殊、直接的需求。这要求 培训组织者能够有一定的预见性，能够把握