（工商管理专业论文）大中型工程设备投标企业营销团队工作方式比较研究.pdf

摘要 大中型工程设备制造业是一个国家综合竞争力的重要体现，随着中国加 入w t o 及市场经济改革和开放步伐的进一步加快，中国大中型工程设备制造 业逐渐走向买方市场，供大于求的矛盾越来越突出，因此，营销环节的改革 和创新成为目前中国大中型设备制造企业所面临的一个巨大挑战。 在“唯一不变的就是变化”的市场经济环境中，中国多数大中型设备制 造企业的适变行为表现出比较明显的盲动性、随从性和大面积的模式化，缺 乏自主性和创新精神。从营销环节来看，国内多数该类企业，包括一些上市 公司和中外合资企业，并未真正建立起与大中型工程设备营销内在特点相匹 配的营销机制和组织方式。 针对上述情况，笔者通过对国内两个从事大中型工程设备制造业的典型 企业的比较研究，从营销组织创新和知识管理的角度，重点探讨营销过程中 团队工作方式以及与团队工作方式相匹配的学习型营销组织和企业文化建设 等问题，试图为国内大中型工程设备制造企业营销组织体系的重新构建和营 销过程的重整提供一个比较具体的思路和参考解决方案。 本文的主体内容共分四章，主要内容如下： 第一章、简要介绍大中型工程设备制造企业的营销特点及工程项目投标 流程。 ，第二章、通过对两个典型企业的案例研究，对国内大中型工程设备制造 企业营销环节所存在的主要问题进行了比较详细的分析，指出问题的症结所 在，并建立团队工作方式的初步模型。 第三章、通过对第二章案例研究的进一步深化，指出投标工作组与新型 投标团队的本质区别，深入地分析了国内大中型工程设备制造企业在构建新 型投标团队过程中所面临的主要困难，并对投标团队的运作管理进行了比较 详细的阐述，在本章的最后，就投标团队的整合管理，即如何创建学习型营 销组织提出建设性的思路。 第四章、从新型投标团队失败的原因出发，重点探讨团队工作方式与企 业文化建设之间的内在联系，并提出建立团队型企业文化的具体设想。 工程投标作为企业营销的一种特殊形式，具有公开、透明和竞争导向的 特点。采取团队工作方式，能够大幅度提高投标企业的绩效，这已成为业内 的共识。但是在众多有关团队建设和学习型组织的著述中，普遍存在着偏重 理论分析的取向。 笔者在大中型电气设备制造投标领域有近八年的实践经验，对投标竞争 的残酷性和企业的投标运作深有体会。在大量前人著述的基础上，笔者并不 试图给出有关企业团队建设的全面解决方案，而是仅借大中型工程设备制造 企业营销环节之一隅，希望通过对工程投标这种特殊营销方式的分析和研究， 为国内大中型工程设备制造企业的营销组织革新提供有借鉴意义的方式和方 法。 a b s t r a c t w i mc h i r l a se n t e r i n gm t ow t oa n dd e e p e n i n gi t sr e f o r mo f m a r k e te c o n o m y , l a r g ea n dm e d i u m - s i z e de n g i n e e r i n ge q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n gt r a d e ( l e e m ) 。a sa n i m p o r t a n tf a c t o rr e f l e c t i n gan a t i o n si n t e g r a t e dc o m p e t i t i v e n e s s ，i sf a c i n gm o r e a n dm o r ef i e r c ec o m p e t i t i o n i nt h i ss i t u a t i o n ，ab i gc h a l l e n g ei sp u t t i n go nt a b l ef o r t h ec o m p a n i e se n g a g e di nl e e m ，s u c ha sh o wt oi m p r o v et h e i ra d a p t a b i l i t yi na b u y e r sm a r k e ta n de v e r - c h a n g i n ge n v i r o n m e n t m a n yr e s e a r c hl i t e r a t u r e si n d i c a t e dt h a to n l yo r g a n i z a t i o ni n n o v a t i o nw o u l d f i n a l l y s o l v et h e p r o b l e m u n f o r t u n a t e l y , m a n yl e e mc o m p a n i e si n c h i n a o b v i o u s l yt a k em e a s u r e sb l i n d l ya n dt h e yl a c kt h es p i r i to fi n n o v a t i o n e s p e c i a l l yi n h h em a r k e t i n gs e c t o r , m a n yo ft h o s ec o m p a n i e s ，i n c l u d i n gs o m ep u b l i cc o m p a n i e s a n dj o i n t - v e n t u r e s ls t i l lh a v en o te s t a b l i s h e dar e a l m a r k e t i n gm e c h a n i s ma n d o r g a n i z a t i o ns u i t e dt ot h ei n t e r n a lc h a r a c t e r i s t i c so f l e e mp r o j e c t s t h r o u g hc a s es t u d yo f t w ot y p i c a ld o m e s t i cl e e mc o m p a n i e sf r o mt h ep o i n t o fo r g a n i z a t i o ni n n o v a t i o na n dk n o w l e d g em a n a g e m e n t ，t h ea u t h o ro ft h i sa r t i c l e m a i n l yd i s c u s s e st h et e c h n i q u eo fb i d d i n gt e a ma n di t sd i s t i n g u i s h a b l ef e a t u r e s c o m p a r e dt ot r a d i t i o n a lt a s kf o r c ei nt h em a r k e t i n gp r o c e s sa sw e l la st h ep r o b l e m o fh o wt ob u i l dal e a r n i n gm a r k e t i n go r g a n i z a t i o na n dc o r p o r a t ec u l t u r ew h i c hi s n e c e s s a r yf o rt e a m w o r k m o d e a n di tt r i e st o g i v e a s p e c i f i c s o l u t i o no f r e s t r u c t u r i n ga n dr e o r g a n i z a t i o nm a r k e t i n gs e c t o rf o rt h o s el e e mc o m p a n i e s p r o j e c tb i d d i n ge n j o y st h ec h a r a c t e r i s t i c so fh i l g ho p e n n e s s t r a n s p a r e n c ya n d c o m p e t i t i o n - o r i e n t e dc o m p a r e dw i t ho t h e rt y p e so fm a r k e t i n g m a n yt h e o r i s t sa n d e n t r e p r e n e u r ss h a r et h ec o m m o nu n d e r s t a n d i n gt h a tt h ea d o p t i o no ft e a m w o r k p a t t e r nw i l lg r e a t l yi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo f t h ee n t e r p r i s e ，b u tt h e r ee x i s t sa t r o p i s mo fe m p h a s i z i n gt h e o r e t i c a la n a l y s i si nm a n yl i t e r a t u r e sc o n c e r n i n gt e a m b u i l d i n ga n dl e a r n i n go r g a n i z a t i o n t h ea u t h o rh a sn e a r l ye i g h t - y e a rp r a c t i c a le x p e r i e n c ei nt h ef i e l do fl a r g ea n d m e d i u m s i z e de l e c t r i c a le q u i p m e n tb i d d i n g ，a n dh a sd e e pi m p r e s s i o no nt h ec r u e l c o m p e t i t i o na n dp o o rb i d d i n go p e r a t i o n so fd o m e s t i cl e e mc o m p a n i e s s t a n d i n g o nt h es h o u l d e ro fs om a n y p r e c u r s o r s ，t h ea u t h o rh o p e st op r o v i d eau s e f u lw a y so f i m p l e m e n t i n gm a r k e t i n gs e c t o ri n n o v a t i o nf o rt h o s el e e mc o m p a n i e st h r o u g h c o n s c i e n t i o u sc a s es t u d y , a n de x p e c t st h a tt h o s ec o m p a n i e sc a l ld r a wl e s s o n sf r o m s o m eb a dp r a c t i c ed e s c r i b e di nt h i sa r t i c l e ，r a t h e rt h a n g i v eaf u l ls o l u t i o no ft e a m b u i l d i n g 2 i - l 一 月l j吾 当今世界，经济全球化的浪潮扑面而来，随着中国加入w t o ，市场竞争 进一步加剧，大多数行业出现了严重的供大于求的局面，尤其是在工程项目 承包和大中型工程设备市场，国内企业，包括那些通常被认为是业内佼佼者 的经历了股份制改造的上市公司和部分中外合资企业，将面临越来越严峻的 市场考验。 笔者在能源和电气工程设备领域有近八年的营销工作经验，对目前在大 中型工程设备制造领域中从事营销的企业所面临的市场竞争的残酷性有比较 深刻的亲身体验。从机遇和挑战角度说，市场环境中的任何企业都不能完全 规避外部条件所施加的影响，也就是说，不可能对此完全免疫，而各个企业 的内部条件千差万别，有的企业产品技术领先，有的企业文化独具_ 帜，有 的企业营销网络令人叫绝，有的企业售后服务无微不至，但是，面对剧 烈变化的市场和环境，很多企业的适变行为表现出较明显的盲动性、随从性 和大面积的模式化，企业的治理行为往往是“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏自 主性和创新精神。 虽然中国自1 9 9 8 年以来对基础设施的财政投入不断加大，大中型工程设 备制造业的市场容量不断扩大，但一个不可回避的现实是，目前国内多数企 业面临着严重的有效订单不足的局面，究其原因，主要有以下问题： 销售部门与企业其它职能部门在协调配合方面脱节严重，项目投标缺 乏统一的谋划与组织，造成大量的资源浪费； 销售政策及激励机制与企业的整体组织体系不匹配，员工士气低下； 部分企业过分强调个人或小团体的业务目标，忽视营销整体目标的实 现； 由于沟通与相互配合方面的欠缺，造成r i l l 合同违约现象严重，从而 引发抑制销售持续增长的恶性循环。 面对上述问题，多数国内企业热衷于制度( i l 括销售政策、激励政策、 财务政策、信息管理制度、合同评审制度等等) 的建设和完善，一般来说在 短期内也取得了定的成效，但从较长期的时间看，企业却陷入了利润减少、 应收账款增加、销售增长乏力的怪圈。 在一个“唯一不变的就是变化”的市场经济环境中，如何通过对企业组 织整体的系统思考，跳出单纯依靠制度建设的怪圈，构建以团队工作方式为 基础的学习型组织受到了学术界和实践界强烈关注。 有鉴于此，本文将从现代工程类企业营销组织体系的重新构建和营销过 程重整的角度出发，重点探讨基于知识管理基础上有关团队工作的方式、方 法及与团队工作方式相对应的企业文化建设等问题；希望通过对工程投标这 种特殊营销方式的分析和研究，为国内大中型工程设备制造企业的营销组织 革新提供有借鉴意义的方式和方法。 第一章设备营销特点及项目投标流程 大中型设备制造企业涉及的行业范围非常广泛，包括并涵盖了能源( 水 电、火电、核电等) 、交通、机械、矿山、冶金、石油化工、水处理、环保、 军事装备、航空航天等诸多领域，是一个国家国际竞争力的综合体现，也是 一个国家保持可持续发展能力的基础。自建国以来，国内的大中型设备制造 企业从无到有，从弱变强，目前已形成比较完善的工业体系。但是，随着中 国市场经济的进一步拓展和改革开放进程的进一步加快，尤其是加入w r o 后，国外大多数知名的跨国企业逐步将制造业的重心转移到国内，以充分利 用中国的资源优势，采取或独资办厂，或合资合作，或与国内企业建立战略 联盟等多种形式，进步加剧了该领域的市场竞争。 1 1 大中型工程设备制造企业营销特点 研究大中型工程设备制造市场，首先需要对该类产品的营销特点有一个 大致的了解，虽然由于具体所属行业的不同，每个行业均有自己的特色，但 这些特色大多集中或体现在具体的技术方面。为了对大中型工程设备制造企 业的产品营销的共性特点有一个比较清晰的了解，以下以水电站发电设备为 例进行简要的说明： 1 金额较大，投标为主 1 9 9 5 年至1 9 9 9 年近5 年期间，作为项目团队成员之一，笔者曾先后参加 近十个国内待建或在建水电站水轮发电机组设备的投标，在中标的三个项目 中，合同金额最小的为2 9 8 0 万元人民币，最大的超过一亿五千万元。 2 涉及一个确定的目标或最终结果，有一个确定的时间约束。 作为投标项目，一般来说，递交投标书的截止期限是不能更改的，也就 是说，投标企业必须在规定的截止日期前递交投标书，否则将被视为废标； 而企业参与投标的最重要目的之一就是中标，这是该类企业得以生存和发展 并保持良好财务状况的基础。 3 每个工程项目均有与以前类似项目不同的特点 虽然说，发电机组设备在任何一个水电站工程中具有一定的相似性或共 同点，但是由于每个电站的水头、流量、水质情况和地址状况等因素及业主 需求条件的不同，每一套新的具体设备均有与以往设备不同的特点。 4 需要多种专业技能和不同职能部门的协作 大中型工程项目本身的复杂性要求跨职能部门的协作，对发电机组设备 的投标来说，需要多种不同技能和专业的知识，包括财务知识、管理知识、 领导知识和专业技术知识等，即使仅仅就技术知识来说，涵盖了水力流体、 机械设计、电气设计、工业自动化等多种学科，单独的任何一个人要完全胜 任投标的要求是无法想象的。 5 可能面临相对较大的不确定性或风险 工程投标需要非常大的投入，比如黄河小浪底水利枢纽工程，6 台套水轮 发电机组被分成水轮机和发电机两个部分分别进行招标，由于采用了世行贷 款，水轮机部分采用了国际招标形式，为了最终中标，在开始招标的5 年前， 国际知名企业纷纷投入巨资( 数十万至数百万美元) 进行新型模型转轮的研 制，最终美国v o i t h 公司赢得了近7 0 0 0 万美元的合同，而其它来自法国、挪 威和加拿大的竞争者，在耗费了大量的资金和人力资本之后，仍难免最终失 败。另一方面，即使企业中标，由于投标时间的紧迫性和项目的复杂性，投 标商很难对今后实施合同所面临的困难面面俱到，因此如何在投标过程中充 分考虑项目的不确定性和风险将是所有投标商需要认真考虑的一个非常重要 的课题。 6 涉及的相关的利益群体较多 水轮发电机组的投标，不仅受到企业本身利益群体如股东和管理层等的 制约，同时其它外部利益群体如项目业主、政府部门、供应商和设备配套商 均将对企业的投标产生比较深远地影响，也就是说，即使投标企业的设备性 能优良、品质优越，但如果不对原料供应商和其它配套商及业主、政府部门 的偏好等予以充分地考虑和重视，企业在投标竞争中将有可能处于非常不利 的境地。 7 企业内外资源调配复杂 水轮发电机组投标，所需要的原材料种类繁多，部件采购量非常繁重， 同时由于需要大量的资金支持和具备不同技能的专业人员，因此为保证最终 中标，企业预先对资源进行细致、科学的统筹谋划将显得非常重要。 1 2 一般大中型工程项目的招标程序 由于投标项目与一般产品的销售有很大的不同，因此有必要对顾客( 工 程上常称为业主”) 所惯常采用的项目招标程序做一下简要介绍。 超拯投箍险旦： 迁拯定猛睑段 用户确定项目策略：主要包括采购方式、招标模式及时间表的确定。 士 0 上 项目信息、邀请函、预审程序、公开发布等。 项目概况、时间表、预审须知、最低要求、提交时间等。 组织结构、类似经验、资源、技术、设备、财务、现有合同、 诉讼史等。 候选人提交资格预审文件 0 用户分析资格预审文件：公司联营体结构、经验、资源、财务、总体适应性等。 + 选择确定投标人：编制投标人名单并通知选中的投标人。 0 编制招标文件：投标须知、合同条件、供货范围、图纸数据、投标书格式及附录等。 士 颁发招标文件：向选中的并确认要参加投标的投标人颁发招标文件。 士 投标人现场考察；应投标人的申请，安排现场考察。 0 投标人的质疑：应投标人的申请。通过电话、传真、信函、会议等方式进行答疑。 士 招标文件补遗：同时向所有投标人颁发补遗通知。 士 投标书的提交和接收：记录e i 期和时间，退回迟到的标书。 公开或限制性方式，初步排位。 评标：确定投标书的符合性和完整性，拒绝基本上不符合要求的投标。 士 投标书澄清：评价偏差、澄清事实、投标人重新排位。 对投标书的裁定：排除废标，并选择最具竞争力的1 3 家投标人。 ， 授予合同前谈判：确认投标内容及澄清结果，并进一步争取更有利条件。 士 签发中标函，签订合同协议书：包括从承包商处获取履约保证。 图1 i ：工程项目招标程序流程图“ ( 1 ) 摘编自f i d i c 文献译丛 h d i c 招标程序，国际咨询工程师联合会、中国工程咨询协会编译，中国计划出版社1 9 9 8 年l o 月第一版，p | 9 “招标程序流程图”。 赫 从客户任务角度，一般大中型工程项目的招标程序如图1 1 所示。针对大 中型工程设备的投标实践，在理解上述工程项目招标程序流程时，需注意以 下几点： 1 、上述程序仅为对工程项目招投标程序的一般性描述，在具体操作中， 客户所采取的手法千变万化，但总体来说，不会跳出上述步骤。比如，目前 大多数的招标项目将资格预审阶段和招投标阶段合二为一，客户的资格预审 文件包含在颁发的招标文件中，即所谓的“资格后审”，但事实上，客户在发 出招标邀请之前，一般已经对承包商的资格进行了过滤，在这种情况下，尤 其是承包商的资格本身可上可下的情况下，公司市场部门掌握信息的及时性 及与客户的关系程度将成为公司能否参与投标的关键性因素。 2 、投标人员对具体的工程项目，应认真研究客户在项目不同阶段的工作 任务，以便针对项目不同阶段的特点，合理安排精力和财力，处理好与客户 之间及公司内部各协作部门之间的关系。 一 3 、尤其要引起注意的是，客户一般不会对招标文件中的问题或含混不清 的内容主动向投标人进行通报，这就要求投标人通过内部职能部门间的有效 沟通，主动及时向客户申请澄清。通常情况下，不必担心客户对此产生反感， 当然，不合理的要求例外。 4 、1 9 9 9 年8 月3 0 日颁布( 2 0 0 0 年1 月1 日施行) 的招标投标法第 四十三条规定：“在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方 案等实质性内容进行谈判。”1 根据这一条规定，对投标人在事前的前期准备 工作提出了很高的要求。 ( 1 ) 中华人民共和国招标投标法，1 9 9 9 年i o 月第1 版，p 1 4 。 4 第二章国内大中型工程设备制造企业 营销现状研究 在水轮发电机组领域，国内有一定影响的制造商( 年销售收入六千万元 人民币以上的) 有近十家，其它的中小型企业有近百家之多。而对于单一产 品相对价值较小的中小型投标企业，如电器开关柜成套企业( 单个合同金额 介于五十万元至二千万元人民币之间) ，全国规模以上企业( 年销售收入五百 方元以上企业) 有近百家，而在成套开关柜行业全国总计有近四千家不同规 模的企业参与市场竞争。 总体来说，由于供严重大于求，市场竞争已近白热化的程度，国内很多 企业，包括部分中外合资企业因而面临着严重地有效订单不足的局面。很多 ， 企业在解释自己经营不善的原因时，经常过分强调外部条件的重大影响，而 对企业自身的经营现状认识不足。为了改善销售业绩，提高工程项目中标率， 同时保证企业管理阶层经营目标的实现，多数企业热衷于销售制度和激励政 策的建设和完善，盲目模仿业内成功企业的先进经验和经营模式，一般来说， 在短期内也取得了一定的成效，但从长期的时间看，企业却陷入了利润减少、 应收账款增加、销售增长乏力的怪圈，从而大大影响了企业的持续增长能力。 2 1 制度创新的困惑 2 1 1 案例一i 匹lj i i 某大型开关柜成套制造企业营销政策的变迁 四川某高压成套开关柜制造企业( 简称“a 公司”) ，是国家大二类企业， 现有员工总数约1 2 0 0 人，其中销售人员约1 0 0 人。近四年来销售收入如附图 该企业1 9 9 9 年销售收入约4 6 0 0 万元，比1 9 9 8 年的9 8 0 0 万元下降了约 5 0 ，企业在当时的经营状况处于非常困难的境地，因此尽快提高销售收入成 为新任领导班子所面临的必须首先要解决的最为迫切的问题。围绕提高销售 收入这一主题，公司管理层打破了作为国有企业所运行了近l o 年的原有销售 组织体制和销售政策，参照一些成功的民营企业的营销运作模式，重组了销 售组织体系，并制订了崭新的强调内部竞争的销售政策和激励政策。 新的销售组织体系如附图2 2 所示，总经理亲自挂帅直接抓销售，并按现 有市场范围将销售公司分为五大分公司，分别为按照地域所划分的南方、北 方和出口公司，按专业目标客户所划分的铁道公司，按专用器件所划分的元 牛公司，在信息优先的前提下，鼓励各分公司之间内部正常有序的竞争，核 定结算基价由销售总公司下属机构定价科统一确定，销售分公司和销售人员 在不低于核定结算基价的基础上有权对自己所负责的项目自主定价。 附图2 - 2 ：a 公司现有营销组织机构图 新的销售政策突出体现了销售人员的个人业绩和能力，采取“卖断”销 售和费用自理的方式极大的刺激了销售人员的积极性，从根本上解决了原有 销售体制帐务不清，损公肥私等不良现象的发生，具体的销售政策摘要如下： 1 费用包干制度。销售分公司的订货业务实行费用全额包干，在结算的销售 提成费用中自理解决。包干费用包括： 所有工资性收入； 销售成本费用：差旅费、通讯费、咨询费、招待费、租用车费等； 劳保费、办公费、标书制作费、样本费、技术支持费及其它与销售活 动相关的费用； 非直接费用、公共性费用分摊及各项罚款等。 2 销售结算方式。 实行“内部卖断制”，公司核定结算基价作为对销售的卖断价格，超价 部分扣税后由销售人员全额提取，超价结算与工程货款回笼率挂钩， 从合同有预付款开始，等比例结算销售提成： 应得销售提成= ( 实际订货价卖断价格- 夕h 购元器件x 计价系数运费及包装费) x 8 0 x 货款回笼率 自最终开票之日起满一年半的合同，其应收款余额无条件转移至清欠 部门催收，对应比例提成不再结算。 实际订货价低于卖断价格，公司从分公司销售提成中等额扣减价差部 7 分或“亏损”部分。( 说明：因战略性市场、重大投标项目等特殊情况 需要，降低销售价格，必须经总经理个案审批，“亏损”部分可免于处 罚) 。 3 分公司经理年薪收入。 销售分公司年薪总量= 单位薪金含量x 计划订货x 目标综合完成率，其 中： 单位薪金含量= o 3 0 4 5 ；主要取决于该销售分公司目标客户的地域 分布： 目标综合完成率= 订货完成率x o 2 + 回款完成率x o 8 销售组织体系和销售政策的变化所带来的经营成果是显而易见的，2 0 0 0 年a 公司的销售收入在建厂三十多年来首次突破一亿元大关，2 0 0 1 年又达到 了约一亿二千万元的历史新高。 但是不能忽视的是，伴随着销售收入的逐年改善，企业的经营效益并未 明显提高，利润亏损幅度不断加大，企业的应收账款达到了惊人的程度。究 其原因，a 公司领导层认为主要存在以下问题： 供货合同违约现象严重，产品质量问题和延误交货现象时有发生。 合同核算基价存在一定的问题，对非标工程设备的特殊要求缺乏审慎 的考虑，导致采购和制造成本的大幅度上升。 销售人员和各销售分公司过分重视短期业绩的实现，对顾客深层次的 需求缺乏认真考虑。 针对这种情况，同时为解决公司内部各职能部门之间缺乏有效沟通的状 况，a 公司在2 0 0 0 年中期决定强化合同评审程序，建立比较严格的合同评审 制度。新的“销售合同评审程序”( 见“附录一”) 主要包括项目一般情况说 明，技术评注，生产评注，质量评注，商务评注( 付款方式、报价、客户资 信、保证金保函) ，及合同法律条款等招标文件所要求的主要内容，要求公司 销售人员在投标递交标书之前，与各相关职能部门进行充分的沟通，责任到 人，从而提高签约质量，并降低合同的违约率。 无庸置疑，此项制度的实施大大改善了公司对销售合同的履约能力，减 少了因违约所引发的应收账款的滞延和积淀，但是由于原有组织体系的制约 和各个职能部门之间长期以来形成的藩篱，直接导致企业对客户反应速度的 减慢，同时由于销售人员及参与合同评审的其它职能部门有关人员，尤其是 部分中层干部对此项制度一定程度的抵触，公司销售收入的持续增长受到很 大的影响。由附图1 1 可以看出：2 0 0 1 年公司的销售收入增长速度相比于2 0 0 0 年明显放缓。 按公司管理层的最初想法，销售收入的大幅增加将自然使公司产生规模 经济效应，从而降低经营成本，提高利润水平，进而在市场上建立竞争优势； 而“销售合同评审程序”的实施，从公司的角度说，提高了合同履约能力， 能够更好地满足顾客的需求，由于业务人员的销售提成与回款挂钩，同时公 司内部主要业务职能部门均实行了承包制，提高合同履约能力也从一定程度 上保证了他们自身的经济利益，但为什么最终达不到预想的目的，甚至事与 愿违呢? 2 1 2 案例一分析之一：系统思考与制度建设 应该说，a 公司所面临的窘况在国内的很多企业中有一定的代表性。事实 上，在1 9 9 9 年至2 0 0 1 年期间，伴随着销售环节新的销售组织体系、销售和 激励政策及合同评审制度的出台，与之配套相继出台或改良了一系列管理制 度，包括财务制度、采购制度、应收账款管理制度、信息传递制度等涉及企 业运作和管理的方方面面，而且制订了相当严格的奖罚规范，很多制度符合 现代企业的管理思路，并借鉴了国内外很多知名企业先进的管理经验。客观 上讲，a 企业制度建设在中短期内或多或少均有一定成效甚至效果明显，其 原因在于在企业开始实施的初期，一方面迎合了一些主要参与方的切身利益， 另一方面则要归功于配套制度及奖罚机制的强制作用0 但具体实施起来，其 所带来的负面效应往往远远大于制订者当初的预期，甚至大于其所带来的效 益。最终有些人归纳出以下结论：并非是制度不行，而是我们的企业的人员 的平均素质和职业素养太差所致。但事实真的如此吗? 根据案例一及对a 公司的深入研究，附图2 3 为a 公司围绕1 9 9 9 年有效 订单不足而采取的一系列制度措施及其所带来的影响的简化模型框图，其中 虚线部分代表反作用力。 附图2 3 ：a 公司所采取的制度变化及其内部关联因素框图 在经历了2 0 0 0 年底开始的大规模技术改造之后，a 公司的实际产能达到 了每年二亿二千万元的生产能力，因此产能未被列入导致履约状况恶化的影 响因素。由于对工程设备项目来说，业主对所有投标人的要求是一致的，另 外，外部条件的变化从普遍意义来说，对所有投标人都是相对公平的，因此， 附图2 3 没有考虑外部的制约要素。 2 0 0 1 年中后期的a 公司，围绕项目的销售，公司内部矛盾不断激化。销 售部门抱怨在投标过程中，没有得到技术和生产部门必要的理解和支持；技 术部门抱怨人手不足和对工程业主的具体要求了解不够：生产部门抱怨工期 太紧和缺乏足够的采购资金，财务部门则抱怨公司的应收账款太多。 处于急流旋涡的外围，我们无法判定到底谁对谁错，但按照系统思考的双 点，可以肯定的是，企业管理当局在制订各项制度之初，一定忽略了某些重 要因素。“企业和人类其它活动，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的 行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。 我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本 的问题似乎从来得不到解决。川” 那么a 公司所需要解决的最根本问题又在哪里呢? 表2 1 列举了a 公司在 1 9 9 9 至2 0 0 1 年间所采取的主要管理制度及其简要利弊分析。 综合附图2 3 和表2 - 1 ，不管是销售公司还是a 公司其它有关职能部门， 相较于有效订单不足、合同违约率较高、应收账款增加、利润减少等问题， 真正制约a 公司持续良性发展的更深层次的问题存在于a 公司作为企业组笏 的整体结构上，也就是说，其真正体现并不仅在于具体的业务指标和财务势 据上，更为重要的是由于利益机制、职权关系与企业目标的不匹配，由各个 职能部门所构成的公司整体没有形成共同的愿景，进而导致作为整体的部分， 即各个职能部门之间各自为战，信息不能共享，造成资源的大量浪费，同时， 员工的士气在内部扯皮的过程中受到极大的影响，因而具体的业务指标受至i 影响就不足为怪了。 ( 1 ) 第五项修炼学习型组织的艺术和实务，彼德圣吉著，郭进隆译，上海三联书店1 9 9 8 年7 月第2 版，p 7 。 1 0 管理制度摘要优点缺点 销售组织体系 2 ”的团体合 力； 在投标任务与部门任务发生冲突时，来自不同职能部门的投标成员常 常无所适从； 为保护所在职能部门的利益，忽视投标目标的现象时有发生； 2 2 3 投标工作组与投标工作“团队”沟通方式分析 投标项目的复杂性决定了b 公司必须要采取多职能部门和不同专业的人 员协同配合的投标方式，这样就给不同部门及不同人员之间的沟通带来了巨 大的挑战。 为简化起见，仅以投标过程中的一个重要环节投标书的编制任务为例来 对b 公司的投标沟通过程进行一下简要说明。b 公司于1 9 9 5 年8 月至1 9 9 7 年7 月曾先后为中国西北地区某水电站发电机组设备的选型做过两次初步设 计方案。该电站1 9 9 7 年9 月正式立项并开始施工建设，假设b 公司i 9 9 8 年 1 月1 日获得该水电站水轮发电机组设备招标信息并购买招标文件后，公司商 务副总经理通常会从市场经营部任命一名投标经理，投标经理一般要花1 2 天的时间通读标书，以明确招标书所要求的内容、实质性响应要求及业主主 要关注点，之后投标经理将召集相关职能部门负责人参加投标计划会，明确 各部门所负责的投标内容及完成的最后期限，确定项目小组成员，并制订投 标书编制计划。图2 5 为该水电站水轮发电机组及其附属设备投标书编制计划 单线图，图中横线的上部表示协助职能部门的主要工作，下方表示投标经理 的主要工作，投标截止日为1 月3 0 目。从各个职能部门的任务分配来看，应 该说职责是非常清晰的，目标也是非常明确的，但是，从沟通方式上，如图 2 5 所示，无论是“投标工作组”还是“投标工作团队”，基本上是以投标项 目经理为中心而进行的。由于工程本身的复杂性及竞争的残酷性，投标商一 方面必须要与招标方保持密切的互动关系，另一方面，要做出一个有竞争力 的投标文件仅仅靠全面满足用户的要求并做到整体逻辑清晰是远远不够的， 投标本身的特性必然会要求每个投标商要对竞争对手和主要利益相关方进行 审慎的评估和考虑，也就是说，只有建立在对竞争对手和主要利益相关方充 分评估和考虑的基础上，并有针对性的制订具体的投标策略，包括技术的选 型，交货期、价格及付款方式的确定，服务策略等，中标率的提高才可能会 有基本的保障。 在传统的投标组织体系中，由于来自各职能部门的专家在参与投标的过 程中，不仅要接受投标经理的领导，对所负责的相关投标内容负责；同时还 要接受本职能部门负责人的约束，并完成本职能部门所分配的工作任务，这 样，任务分配的合理与否将直接影响投标任务的完成。 更为重要的是，投标的成败反应的是公司整体营销目标的实现，为了达 到最终中标的目的，投标方将不得不采取竞争策略，这样就不可避免的将与 部门的目标发生冲突。 以投标报价为例，由于业主确定投标商是否中标的最重要基本原则之一 是要满足招标文件要求的最低价为中标者，因此几乎所有投标商无一例外地 采取竞争定价的方法，或者是说，投标商的投标报价将依据自己对市场状况、 竞争状况的判断从而最终确定。一般做法是： 预测或判断市场竞争价的走向； 预测或判断技术评标的排名次序： 预测或判断竞争对手报价； 预测或判断招标方的标底； 预测或判断所有投标商与业主及其它重要利益相关方的关系； 在综合考虑上述因素的基础上，确定中标可能性最大的价格( 目标价 格) 。 这种定价方法的难点在于如何准确预测竞争对手的报价，核心内容在于 收集尽可能多的价格、技术及客户关系信息。 招标定价不以成本为中心并不是认为反映公司经营状况的成本要素不重 要。b 公司在组织编写标书的过程中，与原国有企业不同的是，投标经理除 要求各职能部门按期提交其相应的投标文件外，还要求来自各部门的专家按 期提供其针对投标项目的成本要素，如技术提供设计工时及单位人力成本、 工艺提供材料定额及利用率、采购提供原材料采购价格、生产提供生产工时 及单位生产成本、财务提交财务费用及管理费率等等，然后，专门的成本核 算小组将负责对整个投标项目的成本核算，最后，销售人员将把目标投标价 格( 一般须经预先批准) 与成本核算结果进行对比。当然，从企业运作的整体角 度，这种方式有利于企业建立较完善的成本核算体系及监控体系，便于公司 对经营活动加强控制，同时也便于确定项目执行过程中的财务成本( 银行利息 费用) 。但是，由于公司目标与部门目标，团队利益与个人利益之间先天性冲 突的存在，各个职能部门为保护本部门的利益和目标，往往存在将部门成本 扩大化的倾向。通过对b 公司9 5 年至2 0 0 0 年所参加的近5 0 个投标项目的中 标价格( b 公司中标1 5 个) 与最初成本测算结果的统计，8 0 以上的项目最 初测算成本大于最终中标价格，幅度从2 至2 0 不等。在这种情况下，投标 经理被赋予了另一项重要职责，那就是通过沟通协调尽可能的挤压出各职能 部门中可能存在的成本水分，最终使目标价位高于或等于成本价格。由此可 见，即使仅仅就投标文件的编制过程来看，投标经理往往要花费大量的时间来 满足内部沟通的需要；同时由于来自各个职能部门的投标组成员接受双重领 导的现实，通常条件下可避免的冲突常常因为部门间及部门与企业间利益的 不一致而进一步加尉，导致投标小组成员经常处于尴尬的两难境地。 上述情况在传统大中型工程设备制造企业的投标组织过程中并不鲜见， “内耗”的频频发生一方面将直接导致投标经理及投标组其他成员花在外部 的沟通时间( 与业主的沟通、对市场的判断和对竞争对手的研究等) 明显减 少，更为重要的是，将直接打击他们的工作热情并严重影响他们积极性、主 动性和创造性的充分发挥。由于大中型工程项目投标的编标时间是确定的常 数，尤其在目前国内大多数招标项目均在不同程度上存在着编标时间紧、交 货周期短的特点，投标团队的协同作战能力和快速反应能力将是所有大中型 工程设备制造企业所必须面对的严峻考验。 比较案例二和案例一，可以发现，从具体项目的营销组织方式上，b 公 司所采取的投标工作组比a 公司强调个人作用的投标方式在业绩上有了很大 改善，但由于b 公司和众多行业内的其它企业一样，并没有从根本上真正解 决传统企业组织本身所特有的局限性，因此如何与多变的市场竞争环境相适 应，构建新型的团队组织形式和工作方式，进而提高企业的整体绩效，将是 下文中探讨和分析的重点。 2 0 第三章大中型工程设备制造企业新型营销团队 构建与运作 通过在第二章对案例一和案例二的讨论及分析，可以肯定地说，投标团 队建设对大中型工程设备制造企业营销业绩的改善至关重要。事实上，无论 在当今的理论界还是企业界，有关团队的话题盛极一时，在各种杂志和期刊 中，有关团队研究的文章层出不穷，但里面的案例大多引用的是国外知名企 业的成功经验，如美国通用电气公司、波音飞机公司等等，而鲜见国内企业 的踪迹。在中国的企业界，很少有人否认团队的重要性，很多企业在大张旗 鼓地宣称自己在以团队方式进行组织重构。 、 3 1大中型工程设备制造企业构建新型营销团队的必要眭 正如企业内团队建设风行既有外部条件的深刻影响，又有其内部的动因 样，构建新型营销团队，对于国内大中型工程设备制造企业来说，显得尤 为迫切，概括起来，主要有以下几点： 工作任务的复杂性和多样性 1 1 已经对大中型工程设备制造企业的营销特点做了比较详细的描述。 从任务的复杂性和多样性角度讲，投标任务的完成需要多种专门的技能和 经验，单独的任何一个人很难胜任投标的全部要求，采用团队工作方式， 往往能创造出“i + 1 2 ”的效果。 剧烈的市场变化要求企业提高其反应能力 变化是当今市场竞争永恒的主题，而直线职能制、事业部制或矩阵式 仍然是目前国内多数大中型工程设备制造企业所普遍采用的组织结构，企 业的反应速度在很大程度上要受到其原有组织框架的严重制约。采取团队 工作方式，有利于打破传统组织体系科层分立的藩篱，同时团队自身所特 有的优点，如能够快速组合、重组、解散等有助于企业在对市场的反应能 力上实现质的飞跃。 高素质员工队伍建设的需要。 与蜂拥而至的外资企业相比，国内多数大中型工程设备制造企业的员 工队伍素质令人堪忧。由不同背景、不同经历的个体组成的团队，一方面 能够充分发挥集体智慧的力量，另一方面能够促进员工之间通过相互学习 和交流，使员工在投标过程中所积累的丰富的隐性知识迅速转化为显性知 识，有利于企业塑造高素质的员工队伍。 团队方式对成员的激励作用。 通过对领导理论和行为科学的实证研究，人们发现参与式管理对业绩 影响的重要性，而团队能够促进其成员参与决策和目标实现过程，从而与 其它组织方式相比能够更有效的调动人员的积极性。 需要引起注意的是，团队和其它事物一样，有适合自己生存的土壤，并 不是说作为企业组织所存在的一切问题都可通过团队方式来进行解决，团队 并不是解决企业一切问题的灵丹妙药。在对案例一的a 公司和案例二的b 公 司进行调查的过程中，企业中很多中高层领导者对投标工作组或“团队”的 任务非常明确，也承认投标工作中所遇到的很多困难来自于制度或企业组织 结构本身，但就如何改进投标工作业绩普遍感到无从下手。因此，有必要首 先对团队组织的一般原理进行澄清。 3 2 团队组织的一般原理 现实生活中，不管有意识还是无意识，存在着很多工作群体。在这些群 体中工作的成员，甚至包括那些对工作群体的绩效负责的领导者，往往对外 宣称该群体就是工作“团队”。这种宣传本身就是对团队的一种误解。 美国管理学大师斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e np r o b b i n s ) 在其所著组 织行为学m 中，对工作群体和工作团队进行了澄清。 群体和工作群体：群体指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体， 为了实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互 作用，来共享信息，做出决策，帮助成员来更好地承担起自己的责任。 在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，因此工作群体的整体绩 效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 工作团队：通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其结果 使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。 ( 1 ) 组织行为学，美斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e n p r o b b i n s ) 著。孙健敏等译，中国人民大学出版社1 9 9 7 年1 2 月 第版，p 2 7 0 。 2 2 由此可以看出，案例一中a 公司在投标过程中所采取的合同评审小组， 实际上就是一种典型的工作群体或工作组，评审小组的成员来自不同的职能