医药行业战略

绝代双骄 医药行业战略规划的 研究报告 第二组 高斌华 韩文奇 陈 洁 黄 平 陈曼萍 葛玉明 顾 超 戴乐乐 以两个代表性企业为例 华源集团 复星医药 一、外部 环境 分析 1.宏 观环境 分析 2. 产业分析 华源集团 内容 与医药行业的相关因素 人口 技术 生态 文化 政策 /法规 经济 具体的变化与趋势 机会 威胁 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 对医药产业的投资政策 行业政策 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 基本医保人群突破 1.1亿 05年人口达 13.5亿 正在步入老龄化 中国药品消费 15美圆 /人 /年 中等 /发达国家 40-50/300 居民收入不断提升 医药行业“十五”规划 老百姓健康意识不断提高 注重品牌 环保标准不断提高 生物技术领域落后 产品缺少知识产权 药品市场扩大 医保人群增加 收入提升 研发能力积累速度加快 政府高度重视 支持做强做大 低成本普药市场扩大 成本不断提高 成本提高 进口及合资医药制品的竞争 行业政策调整不确定 华源集团 1. 宏 观环境 分析 潜在进入者：主要跨国公司和国内企业已形成过度竞争状态 ， 进入威胁不大 ， 而国际市场上竞争在加剧 行业竞争主要是现有企业间的竞争 ， 以及企业与买方的竞争 利益相关者较多 供方：投入品供应充足 ，价格有一定波动 ， 总体压力不大 买方：以医院为主的买方在过度竞争的市场上谈判实力强大 替代品：医药产品与服务更新换代快 ， 中药与化学药 、传统疗法与现代疗法均存在一定的替代性 2. 产业分析 华源集团 2. 产业分析（续） （ 1）医药制造产业的市场集中度 我国： 2003年国内前 60强医药企业销售额集中度为 32.9% 全球： 2003年医药市场前 50位医药企业销售额集中度为 70.74%，医药市场前 10位医药企业销售额集中度为 41.76。 （ 2）医药流通产业的市场集中度 我国： 2003年排在前三位的医药流通企业是中国医药集团总公司、上海市医药股份有限公司、九州通集团有限公司，分别实现商品销售 123.5亿元、 97.2亿元、 61.7亿元，三家加起来仅占全国市场的 12.8% 美国： 排在前三位的 医药流通企业的销售额占美国市场的 高达 96 ，麦卡森公司（ McKesson）和卡迪诺健康有限公司（ Cardinal Health）即是排名第一和第二的公司，分别占据全美市场 30%以上，其中 McKesson公司一年销售额就达 368亿美元 。 华源集团 二、内部资源分析 1. 企业资源 2. 核心能力 3. 公司价值链分析 4.产品分析 华源集团 注册资本 9.06696亿元 中国目前最大的医药企业 股东有原纺织工业部、外经贸部、交通银行总行、上海国资委 上海国资委以上药 30%股权对其进行增资 2003年中国最大 500家企业第 27位 控股华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业等上市公司 2004年末总资产 567亿元，净资产 147亿元 华源集团将优先发展医药产业 1. 企业资源 华源集团 国资背景深厚，且获得上海市政府大力支持 在国内的医药企业中已经具有一定的规模 公司高层具有出色的战略决策能力 2. 核心能力 华源集团 药品研发 药品及医疗器械制造 药品流通医疗健康 共有 4000余种药品及健康产品，涉及化学药、中药及天然药物、生物药、健康食品。 定位大型高端、数字化精密医疗器械设备市场，以肿瘤诊断和治疗设备为重点。有 20多个门类， 1800多个品种。 上海、北京为基地辐射华东、华北市场，主要品牌为“华源大药房”、“华氏大药房”、“雷允上大药房”、“信谊大药房”、“国风大药房”，直营 2200家、加盟 400家，目前中国最大。 定位向高端客户提供医疗及特色专科特色服务，已在河南新乡地区整合当地医院。 华源集团 3. 公司价值链分析 4.产品分析 明星： 制药产业 、 医疗器械 瘦狗： 现金流： 药品流通 幼童： 医疗健康 华源集团 三、战略分析 1. 形势分析 2. 公司战略分析 3. 经营战略分析 4.职能战略分析 华源集团 上海市政府提倡大力发展医药产业 居民收入提高及医保人群增加 OTC与低成本普药市场扩大 中药及天然药品兴起 原料药出口市场快速拓展 研发能力积累速度加快 医疗市场走向开放 多渠道的市场融资机会 进口及合资、内资医药制品的竞争 行业技术、质量及环保标准提高带来成本的增加 行业政策面临调整的不确定性 国家宏观调控产生的一系列影响，如应收帐款大幅增加等 银行对华源集团的信贷支持较为谨慎 国资背景，在重组与兼并中容易得到被兼并企业地方政府的认同 最高领导层具有的战略决策能力及下属公司较强的执行能力 具备初步的规模效应，成本得到有效的降低 上海市政府的大力支持 较强的品牌认知度 战线铺设过长，管理层整体调控能力有待加强 缺少具有较高知名度的产品，且新药研发能力不强 扩张速度过快，资金链出现紧张 资源较为有限，无力支持进一步的大规模扩张 机会 威胁 优势 劣势 1. 形势分析（ SWOT） 华源集团 通过对药品研发、药品制造、药品流通、医疗器械、医疗健康等相关领域的有机组合，构建以研发为先导、以药品和医疗器械为制造业核心、以药品流通和医疗健康为市场价值链终端，涵盖 “ 生物、医药、健康 ”领域的完整生命产业体系，从而实现产业链各环节之间的协同效应，提升企业的整体价值。 集中战略：采取纵向成长战略 1999年起，华源集团提出以现代科技重塑华源，主要依靠技术进步和技术创新实现跨越的战略决策 2. 公司战略分析 华源集团 细分产业 战略规划 药品制造 发挥行业龙头地位和规模优势，巩固并提高现有核心产品的市场占有率，通过自主研发、合作研发和资产整合，培育新的核心产品及高端生物制药产品。 药品流通 通过规模经营，进一步巩固和壮大国内领先的药品流通网络 医疗器械 研发具有自主知识产权的数字化肿瘤诊疗设备，并通过合作研发和整合现有优质企业，拓展数字化医疗器械 医疗健康 联合优质医疗资源，建立初具规模的医疗健康服务体系 3. 经营战略分析 华源集团 4.职能战略分析 华源集团 建立事业部制 华源集团下属的上海医药原先为子公司制，在新的环境下，这种机制已越来越不利于集团对子公司的控制，因此，在新形势下，华源集团对上海医药建立了以事业部制为主的经营方式管理。对于医药产业，华源目前已经建立起五大医药事业部，包括原料药、中药、处方药、 OTC及抗生素类药。 精简产品种类 华源集团目前拥有各类医药产品种类超过 5000多种，庞大的医药品种已不利于华源集中资源发展优势品种，因此，华源未来将把 5000多个品种精简为 27个，每个品种的销售收入不低于 10亿，从而形成集团未来发展的核心产品。 4.职能战略分析 拓宽融资渠道 华源集团在保持传统的融资渠道下继续加大对融资渠道的进一步拓宽，如今年下半年将推出上海医药集团的上市，在上海医药成功上市后，华源集团还将推进集团的整体海外上市，从而为今后的进一步发展注入宝贵的资金。 加强区域布局 目前，华源集团已完成了北京医药及上海医药的并购，形成一北一南的地域布点，从而建立起南北呼应的地域格局，未来，华源集团还将加强广州等南部城市的开拓力度，从而在全国形成点面结合的区域布局，特别是经济发达的大城市。 四、战略评估与调整 1. 战略评估 2. 战略调整 华源集团 从 2002年开始，华源集团先后成功实施了对中国大型医药企业 上海医药集团、北京医药集团、上海医疗器械集团和河南新乡医疗集团的并购 华源集团的医药产业综合市场占有率约达到10%，产业规模居国内首位，在地域布局、研究开发、市场网络与品牌营销方面具有较强的竞争力。 从 2004年的经营情况看，医药板块的合并销售收入已达到 300亿元以上，在全国医药行业遥遥领先，具有较为明显的规模优势。 1. 战略评估 华源集团 与国际医药巨头相比，差距仍极为悬殊 品牌及产品数量众多，尚未形成核心优势 扩张速度过快，资源链出现紧张 战线过长，不利于集中发展某一产业，形成核心竞争力 华源集团 中国医药产业 /华源 全球医药产业 产值 2004年总产值 3676亿元/销售产值 3500亿元 /华源 300亿元 仅辉瑞一家 2003年的销售额 /立普妥一项产品2004年销售 120亿美元 完全知识产权的药物 总共不超过 8种 辉瑞公司一家就有 8种 生物技术领域 7年前可以生产 10多种 /现在可以生产 20多种 7年前有 30多种 /现在接近 150种 华源集团 （ 1）由于我国医疗设备产品在品种、质量、产量等方面均不能在国际市场上与发达国家抗衡，所以长期以来，国家在某些品种上采取了关税和其它贸易措施对企业予以保护，其中包括提高关税税率，实行进口许可证或行政审批制度等。如我国对医疗器械中的 X线、 CT和核磁共振成像装置实施进口许可证；对较多品种实行进口审批手续，包括单件价值在 2万美元以上及批量进口价格在 20万美元以上的医疗器械。但在加入 WTO后，非关税壁垒的取消或减少将使得大型精密医疗器械、高档医疗装备等产品的进口量增加较多，而关税的下降又将降低进口产品与国内产品间的价差，因此，在这种情况下，将医疗器械列为幼童类将是明智的选择。 2. 战略调整 华源集团 （ 2）其次，加入 WTO后，对进口药品征收的关税将逐步下调至 6，尽管进口药物（特别是新药）到时候仍会比国产药物价格稍高，但是较小的价格差完全有可能被医药的核心消费群体（一般指城镇居民）所接受。 目前，除中药外，中国医药产品在价格上的劣势地位与医药企业自身的发展特点（如行业集中度低，缺乏规模效益；医药科研和新药开发能力薄弱；产品性能、质量欠佳；市场容量上不去，价格很难降下来等）有关。因此，我国医药产品的价格优势将不再突出，进口药物价格的降低将会提高其竞争力。有鉴于此，我们把除中药外的制药产业列为幼童类，而把中药列为明星业务。 华源集团 （ 3）国家目前仍未将医院产权的交易完全开放，而华源集团尽管目前获得了部分的医院资源，但远未达到规模效应，未来在政策的把握方面也存在着较大的不确定因素。因此，我们建议目前将医疗健康列为瘦狗业务。 华源集团 （ 4）目前华源集团优势较大的实际是医药流通产业，由于这一产业兼有渠道的优势，在医药业全面放开后将是唯一具有比较优势的产业，因此，将该业务列为现金流业务。 华源集团 明星： 制药产业 （ 中药 ） 瘦狗： 医疗健康 现金流： 药品流通 幼童： 制药产业 （ 除中药外 ） 医疗器械 BCG矩阵分析 华源集团 一、外部 环境 分析 1.宏 观环境 分析（同前） 2. 产业分析（同前） 复星医药 二、内部资源分析 1. 企业资源 2. 核心能力 3. 公司价值链分析 4.产品分析 复星医药 1. 企业资源 复星集团名列 “ 中国企业 500强 ” 第 61位 、 “ 中国民营企业 500强 ” 第 2位 、 “ 中国大企业集团 ” 第 49位 。 复星集团以复星医药为资本运作平台投资高利润行业。 集团以参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。 复星掌门人郭广昌出色的决策能力、社会能力。 上海市政府的支持。 完整的医药产业链。 优秀的企业文化。 国内领先的研发创新能力。 复星医药 2. 核心能力 企业家精神（郭广昌及团队） 成熟的投资理念 整合被收购、投资企业的能力 集团通过 商业企业、钢铁企业、房地产企业为医药提供现金流 复星医药 3. 公司价值链分析 研发创新 药品制造 药品流通医疗健康 诊断产品 医疗器械 复星医药 4.产品分析 明星： 制药产业 医药流通 现金流 对其他商业、地产的投资 复星医药 问题： 诊断设备 医疗器械 瘦狗 三、战略分析 1. 形势分析 2. 公司战略分析 3. 经营战略分析 4. 职能战略分析 复星医药 党的政策好 ， 上海市政府支持 ， 发展民营经济； 人民在富裕 ， 消费能力增强； 国有企业改革 ， 国退民进； 国内资本市场特殊的游戏规则 ， 方便了圈钱； 浙江商业文化氛围 中国金融体系的歧视，民营企业贷款难； 其他企业家与郭的产业战略类似，如周玉成； 国家宏观调控，对国有企业、民营企业区别对待。 企业家精神 ， 天纵英才 ， “ 塑造了取经团队 ” ； 知识就是力量 ， 第一桶金挖到了； 第一桶金成功后 ， 无论在感性上还是在理性上 ， 郭等人都有浓厚的 “ 医药产业情节 ” 探索除了自己独特的发展道路； 与政府关系保持良好。 人手少 ， 民营企业对精英吸引力不足； 底子薄：第一桶金不够多； 战线较长 ， 资金链紧； 缺少能够创造大量收入的核心产品。 机会 威胁 优势 劣势 1. 形势分析（ SWOT） 复星医药 2. 公司战略分析 单一产业战略 公司已成为名副其实的医药企业 ， 专注于医药资产的经营和投资并购 。 复星医药是复星集团的医药投资平台 ， 公司利润全部源于子公司投资收益 。 经过近两年来的并购发展 ， 医药实业投资已经取代过去的股票投资和房产投资成为公司利润的主要来源 。 2004 年医药制造和医药商业收益占总投资收益的比重分别为： 41.2 和 23.3 ， 预计未来两年医药制造业所占比重将提高到 54.5 、 57.1 。 为什么集中在医药行业？ （ 1）国内医药工业市场集中度低，竞争激烈，市场新介入者壁垒较高。 （ 2）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。 （ 3）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。 复星医药 3. 经营战略分析 （ 1）一体化战略 公司形成以研发为上游，制造为中游、销售与服务为下游的紧密相连 的一体化产业链。产业链环环紧扣，互为关联。销售与服务涉及零售业、医疗服务、医药零售和医药分销四大领域。 纵向：从研发到销售，打通产业联；横向，投资医药商业形成同盟。 （ 2）前三名战略 公司本着成本优势和产品差异化的基本竞争战略，优秀团队、管理体系和执行力为坚实保障，以行业前三名为目标。 （ 3）外部资源整合战略 以技术创新为平台开发具爆发力的产品，拥有医院和药店方面的渠道优势，建立优秀企业家组成的经营团队。 （ 4） 内部资源共享与整合战略 战略整合包括战略统一规划、企业互补定位和资源有效配置。资源包括有形资源和无形资源 。 复星医药 4. 职能战略分析 （ 1）融资战略： 充分利用资本市场和复星集团其他的产业提供的现金流。 （ 2）投资战略： 公司投资对象的标准是：具有品牌优势的细分行业龙头企业，并拥有优秀的管理团队；主要产品与已有企业产品互补，增长潜力良好。 （ 3）收购后管理和激励策略 ： 保留原有经营管理团队、管理层持股、绩效考核奖励。 （ 4）财务管理战略 ： 公司采用增资扩股的形式参与购并，并尽量获得控股资格，保证了购并资金保留在体内。母公司建立严格的内控制度，通过财务整体预算和子公司财务实时对接实现财务监管。 （ 5）人力资源战略： 建立了富有经验的投资管理团队。 （ 6）良好的公共关系处理能力 复星医药 八、战略评估与调整 1. 战略评估 2. 战略调整 复星医药 1. 战略评估 （ 1）进入内生式的发展过程 纵观复星医药上市以来的经营和投资发展，公司的利润增长经历了从内生式增长到外延式扩张再到内生式增长为主的发展过程，见图 1。 （ 2）医药制造业将担当起利润增长的主力。 从公司 2004 年投资收益组成结构来看，医药制造、房地产、医药商业和商贸流通各领域收益占总投资收益的比例分别为： 41.2、23.3、 27.8和 7.7。从未来利润增长构成来看，医药制造业将担当起利润增长的主力。 复星医药 复星医药 图 1 复星医药的收入和利润增长状况以及利润增长的主要来源单位 复星医药 （ 3）公司面临现金流风险 由于复星医药属于投资控股型公司，合并报表中的现金流入需要通过子公司分红才能到达母公司，因此我们分析复星医药上市后母公司现金流状况。从图表 2中可以看出，公司投资活动产生的现金流量除 2003 年外均为负值（ 2003 年因获得招行股票投资收益当年投资活动产生的现金流量净额 2.1 亿元），公司购并的现金需求尚不能通过投资收益的现金回报满足。 图 2 复星母公司历年现金流状况 2. 战略调整 （ 1）原因： A、 现金流问题 B、 产业链过长：研究美国的医药巨头，没有在医药制造和医药流通同时取得巨大成功的公司，复星同时做制造和流通两个产业，会成功么？ 复星医药 （ 2）解决方案： A、 针对现金流问题： a、 依靠子公司分红：随着今后公司可转债逐渐转股和分红能力较强的子公司逐渐增加，公司现金流的压力将会进一步减轻。 b、 依靠资本市场：分析公司的筹资活动，公司间接融资比例较高， 1998 年 IPO 上市、 2000 年配股和 2003 年发行可转债三次获得较大规模的筹资现金流入，偿债压力相对较轻。从总体来看，上市至今，公司投资现金流总计 -10.36 亿元，筹资现金流合计 12.32亿元，经营性现金流 0.43 亿元。 c、 股票全流通：随着解决股权分置的全面铺开，复星医药的法人股必将全流通，此举将会对解决复星二、三年后的现金流问题起到一定作用，但为了保持控制权，可套现股票不多。 B、 针对产业链过长：应当集中制造或流通的一头，鉴于医药制造的核心能力是研发，而研发需要大量的投入，复星医药现金流趋紧，因此合理的推断是应该集中到医药流通领域，并且充分利用医药制造等业务产生的现金流。 复星医药 明星： 医药流通 现金流： 制药产业、医疗器械 、诊断设备 瘦狗 （ 3）未来的业务 BCG矩阵 问题：对其他商业、地产的投资 复星医药 华源与复星对比 项目 华源 复星 性质 国有 民营 领导 即将退休 正当壮年 公司战略 事业部制（消藩、控制力整合） 诸侯林立（文化、整合利益） 产业战略 生产与流通并重 生产与流通并重 地域上分布 重点突击（京、沪、穗 ） 地方包围中央 （豫、桂、渝、国药） 复星医药 九、中国医药行业 1. 机遇 2. 挑战 3. 建议 1. 机 遇 制药产业：产业规模、人均消费、十五规划 医疗器械产业：市场空间、老龄化社会、 2010年达 1000亿 药品流通产业：培育 5-10特大型医药流通企业集团、 40个大型医药流通企业集团、 10家 1000个门店医药零售连锁企业 医疗健康产业：年增长速度 13%、 05年达 6400亿、高收入人群医疗消费意识转变 2. 挑 战 产能的大国与技术的小国：原料药产量多、生产产能未全部释放、知识产权产品少、重要技术