（管理科学与工程专业论文）全面预算管理模式及信息与辅助决策系统的研究.pdf

摘要 新经济制度的代表科斯认为：企业存在的前提是企业内部组织成 本低于市场交易成本。而企业管理会计系统的设计和利用，对降低企 业的组织成本起着至关重要的作用，全面预算管理正是这一系统设计 的核心。 本文首先介绍了目前我国企业应用预算管理的现状及存在的误 区。其次，通过深入研究全面预算管理理论，针对其自身的不足之处， 提出了基于e r p 的全面预算管理模式，将e r p 和目标管理的思想融 入其中，从技术面和人性面两个角度完善了全面预算管理模式。然后， 对全面预算管理信息与辅助决策系统从理论和实践的角度进行了探 讨，设计出预算系统和其他系统的集成方案。并给出了系统评价和功 能拓展的设想。最后，通过云南铜业集团的应用实证分析，阐述了全 面预算管理模式的应用步骤和方法，以及预算系统的实施要点。 关键词：全面预算管理信息系统 e r p目标管理集成 a b s t r a c t k o s ，ar e p r e s e n 诅t i v cf i g i 】r e o fn e we c o n o m i cs y 咖mc o n s i d e r st h a tt l l e p r e r e q u i s i t eo f a ne n t e r p r i s et oe x i s ti s 血a ti t si n t e m a lo 唱枷z a l i o nc o s ti sl o w e rt h 孤 m et r a n s a c t i o ni nt h em a r k e t t h ed e s i g na n d 印p l i c a t i o no fm a n a g e m e n ta c c o 删n g s y s t e mp l a y sav i t a lm l ei nr e d u c l n gg r e a t l ya 1 1e n t e i p r i s e so 唱a n j z a t i o nc o s t ，a 1 1 dm e o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti sj u s tc o r eo f t l l i ss y s t e i i l f i r s t l y ，t h e r e a l i t i e sa n dm i s u n d e r s t a n d i n ga b o u tt h ea p p l i c a t i o no f b u d g e t m a n a g e m e n ti n o u re n t e r p r i s e sa r ei n t r o d u c e d t h r o u g had e e ps t u d yo fb u d g e t t t l e o r i e sa n da i m i n ga ti t so w t ls h o r t c o m i n g s ，t l l ea u t h o rp u t sf o r w a r do v e r a l lb u d g e t m a n a g e m e n tm o d eb a s e do ne r p w h i c hc o m b i n e se r pa n dt 1 1 ei d e ao fm a i l a g e m e n t b yo b j e c t i v e sw i 血i tt h u si m p r o v e so v e r a l lb u d g e tm a i l a g e m e n tm o d ef b mt l l e p e r s p e c t i v e so fb o t ht e c l l l l o l o g ya 1 1 dh u m a i l i t y 1 1 1 e n ，o v e r a l lb u d g e tm a r i a g e m e n t i n f b 珊a t i o na 1 1 dd e c i s i o ns u p p o r ts y s t e ma r ed i s c u s s e di nd e “l 血e o r e t i c a l l ya i l d p m c t i c a l ly ，a j l dt h ei n t e g r a t i o no fo v e r a l l b u d g e ts y s t e ma n do 山e rs y s t e m si sd e s i g n e d i ta l s og i v e st h ee v a l u a t i o na sw e l la ss o m ec o n c e p t i o n st oe x t e n df h n c t i o n so ft h e s y s t e m i nt h ee n d ，i ti l l u s m l t e sa p p l i c a t i o ns t e p ，m e 血o da r i de s s e n t i a l so f o v e r a l l b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mm m u 曲t 1 1 ee m p i r i c a lc a s eo fy l j l l n a nc o p p e rl t d k e yw o r d s ： o v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n ti n f o m a t i o ns y s t e m e r p m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e si n t e g r a t i o n 中南大掌 工商管理掌院礓士论文 1 1 研究背景与意义 第1 章导论 随着我国市场经济的不断完善和加入世贸组织，我国企业如何利 用信息技术提高企业管理水平，从而提高企业竞争力，迎接挑战，是 我们面临的一项重要课题。企业信息化是推动我国国民经济增长，提 高我国企业管理水平，增强其国际竞争力的重要动力。国家“十五” 计划中指出以信息化带动工业化，实现生产力的跨越式发展。然而， 企业信息化建设是一项复杂的系统工程，它涉及到技术和许多非技术 因素的影响，如社会政治、经济、文化等方面。因此。必须以系统的 思想为指导进行企业信息化建设。 网络经济时代，企业信息化对企业核心竞争力的形成起着重要的 作用，它支持企业的业务过程、知识共享等，实现物流、资金流、信 息流的集成，使企业能够更好的协同工作。但是，信息技术必须与先 进的管理思想和方法相结合才能产生巨大的管理效益。随着经济的发 展，市场竞争日趋激烈，面对不断涌现的新的管理理念和管理模式， 企业究竟可以应用哪些管理模式来适应这种趋势并在竞争中取得优 势呢? 新经济制度的代表科斯认为：市场和企业是资源配置的两种可相 互替代的手段，它们之间的不同在于市场由非人格化的价格来调节， 而企业则由权威性的指挥体系来维持，企业存在的前提是企业内部组 织成本低于市场交易成本。当今，大量企业组织，尤其大型企业集团 日益涌现，那么究竟是哪些因素或管理力量促使企业内部组织成本低 于市场成本? 答案有多种可能。但是，考察西方企业发展所走过的历 程会发现，企业管理会计系统的设计和利用，对降低企业的组织成本 起着至关重要的作用，而全面预算管理则是这一系统设计的核心。预 算的搞与不搞、效果好与不好，是检验企业管理科学化的重要标志之 一。 以往，企业只是把预算看作一个对来年的收入及支出进行预估的 工具，但是随着市场的全球化、竞争性、动态性的加剧这种看法已 不合时宜。许多成功的公司一直致力于提高它们准确地预测未来运作 及相关资源需求的能力，不仅强调预算和计划的重要性还改变了数 据表格、分类帐、信息系统的传统功能，使它们成为支撑预算的工具。 表1 1 何为最关键的工作( 19 9 8 年1 月) 员工人数 工作名称 跨国公司( )少于2 5 0 ( )多于2 5 0 ( ) 年度计划和预算 5 865 6 6 6 3 3 资产负债管理 5 225 7 84 8 0 日常监控4 5 25 0 63 7 8 绩效评估3 663 2 54 0 8 内部控制 3 0 62 6 5 3 37 长期财务计划2 902 8 92 8 6 其他工作 8 16 0 1 0 2 表1 1 为t h e in s t i t u teo fm a n a g e m e n ta n da d m i n is t r a t i o n 的调查报告，横向表示公司的员工规模，纵向为公司管理者的工作， 要求公司管理者选出其中最为关键的，可以看出无论公司大小，几乎 6 0 左右的管理者认为“年度计划和预算”是他们最关键的工作。由 此可知，国外企业对预算的认知及其应用都十分广泛。 在国内，随着市场经济体制的建立和不断完善，预算管理也被赋 予了新的内涵。它不仅有利于企业严格控制成本支出，而且随着企业 内部市场机制的建立，它能更合理配置企业内部的生产资源，提高企 业的盈利能力和创新能力。因此，预算是“使企业的资源获得最佳生 产率和获利率的一种方法”。由此可知，建立有效的预算体系，实旌 合理的预算制度对企业的发展至关重要。 中南夫掌工商| 理掌院硕士论文 1 2 问题的提出 全面预算管理是一个系统的过程，纵向包括预算的编制、执行、 控制和调整等环节，横向涉及到企业的销售、生产、仓储、财务和技 术创新等方面。它把企业纵向和横向的目标有机的统一起来形成企 业最大效率的总目标。因此，它是一种有效的综合管理手段。同时， 预算管理作为市场经济下的计划管理形式它强调企业计划、组织、 控制、协调等管理智能的一体化，充分体现计划与市场两种机制的有 机结合。 在我国企业实行预算管理的现状及其作用的调查报告”1 中，从企 业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的 种类及方法、预算控制情况、预算调整情况五个方面着手，再从行业、 地区、资产规模三个角度对各个方面作出评价，经过统计分析得出调 查结果如下： ( 1 ) 总的看来，认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数，比 例高达9 4 4 。从具体行业来看，石油、机械、建设等行业对全面预 算选择率极高，而纺织行业的选择率较低：从地区差异看，老工业基 地几乎全部引入了全面预算，而东、中西部地区仍有6 的企业认为 生产经营计划更科学：从资产规模差异看，大于1 亿元的企业对全面 预算的选择率比小于1 亿元高1 1 个百分点，说明大企业进行预算管 理的要求更为迫切，有较为充足的人力、物力和财力资源来丌展工作。 ( 2 ) 我国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构但老工 业基地、资产规模较大的企业一般都有专门的预算管理机构；在预算 指标的最终决定权方面，由总经理做最后的决定比率最高，这与我国 企业不甚健全的治理结构相关。但东部地区选择董事会的比率最高， 这说明东部地区公司治理结构的建设较好。其中老工业基地对专门预 算机构的选择率最高，可见，其在预算权限的划分上更为合理些。 ( 3 ) 从编制范围看，编制管理费用预算的企业最多，其次是销售 预算。可见，在市场机制下，企业对于节约费用提高效益和对销售做 出事前预测和安排都相当重视。而编制资产负债表、投资收益表、现 金流量预算、资本支出预算的企业比较少。 ( 4 ) 参与预算执行情况跟踪的机构有7 7 的企业选择财务部，其 它依次是计划部、专门的预算机构。对预算执行进行差异分析的企业 占8 7 9 ，仍有1 2 5 的企业没有经常对预算执行进行差异分析。 ( 5 ) 预算调整的权限大多集中在总经理层次，选择率为4 3 1 ， 其他依次为总会计师( 2 9 8 ) 、财务部门( 2 8 1 ) 和计划部门( 2 4 6 ) 。 该权限的控制一定需合理分配，否则将破坏预算的严肃性。预算调整 的原因几乎均由市场的变化而引起的，这说明现有的企业预算在市场 预见方面功能比较差，预算的质量不尽人意仍需不断改进预算的编 制工作。 由此，可以看出目前大多数企业都认识到了全面预算管理的科学 性。但是，同时也应看到企业预算管理尚存在很多认识和实务的盲区， 在其科学性和合理性方面都有待改进。主要表现在以下几个方面： ( 1 ) 企业多从会计的角度考虑，而缺少从管理科学角度进行全局 性的理论指导。一方面预算编制的范围存在局限性。基本只涉及生 产和费用方面，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金 流量表的编制并没有引起企业应用的重视。说明企业缺乏对整体资源 的合理安排以及其长期规划意识不强，对企业一年后的财务状况、未 来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析和判断，这使得企 业的长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。因此，可以 看出我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域，进行着低效运作。 另一方面，在预算管理的纵向环节中，仅侧重于预算编制过程，而对 预算执行、控制和调整很少有制度上的约束和具体流程的规范，这将 严重削弱预算激励作用。 ( 2 ) 企业内部认识上的不一致，员工参与度不高。不少企业员工 认为，编制全面预算是公司领导要我编对现代企业管理的理论和模 式缺乏应有的理解和足够的认识。因此将全面预算管理工作视为负 担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要 的平衡协调：在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全 4 中南大掌工商蕾理掌院硪士论文 面预算管理工作流于形式。 ( 3 ) 责任不明确，很少注意预算过程中权限的划分和制衡。全面 预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任应落实到企业各部门 的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门， 加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛 盾和问题难以平衡、协调。尤其对各种超预算或无预算的项目，如果 不对预算调整权加以制衡，将大大削弱预算的控制作用。 ( 4 ) 预算的准确率难以把握。目前市场情况变幻莫测，企业在国 内外市场的全面冲击下，竞争空问越来越小，部分企业不用说预算， 就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难情绪， 造成预算的准确率不高。 ( 5 ) 改革不配套。从宏观环境看，政府各项配套改革滞后，国有 企业改革的深层次问题没有能解决，没有真j 下落实对经营者的奖惩措 施，宏观经济不能为企业经营者创造良好的环境。 此外，全面预算管理模式具有编制程序复杂、业务范围广、数据 量大、难于具体操作等特点，而现有的财务软件偏重于财务预算，仅 仅只是对会计科目的额度进行管理不具备对预算全过程的支持，尤 其在决策预算方面。 1 3 研究思路及论文结构 综上所述，本文针对目前我国企业应用预算管理存在的误区以及 预算管理模式自身的不足之处，通过深入研究全面预算管理理论，提 出基于e r p 的全面预算管理模式，将e r p 和目标管理的思想融入其 中，为我国企业实施全面预算管理提供了一种新思路。最后，对全面 预算管理信息与辅助决策系统从理论和实践的角度进行了探讨，该系 统对预算管理提供全过程的支持，一方面规范了预算管理流程、减少 了企业实旋预算管理的工作量，另一方面提高了预算的准确性、科学 性和合理性。本文采用实证研究与规范分析相结合的方法，对预算管 理模式进行了研究，并从系统集成的角度，提出了预算系统和其他系 中南大掌工商蕾理掌院j 曩士论文 统的集成方案。 本文共分为五章。首先在第一章介绍了研究本课题的研究背景和 意义、以及我国企业预算管理应用的现状和存在的问题，并说明了本 文的研究思路和结构：第二章详细介绍了全面预算管理理论的整体框 架包括预算规划、编制、执行和控制等环节，并对模拟市场的全面 预算管理体系进行了分析：第三章针对预算管理模式自身的不足之 处提出基于e r p 的全面预算管理模式将预算管理与企业资源计 划及目标管理在管理层次上融合，实现其技术面和人性面上的优化： 第四章介绍了全面预算管理信息与辅助决策系统，在需求分析的基础 上，详细讲解了系统整体功能构架、实现方式和技术，以及与e r p 的集成方案，并给出了系统评价和对系统功能拓展的设想；第五章通 过云南铜业集团的应用实证分析，说明构建基于e r p 的全面预算管 理模式，可提高企业管理水平，降低生产成本，同时实施其配套的系 统，将大大减少企业的工作量，实现数据精确、实时反馈、信息共享 和动态分析，保证了经营决策的科学性。 中龠大掌工置r 蕾理掌院j 曩j 啼 文 第2 章全面预算管理概述 2 1 预算的涵义 企业经营的成败，通常多以“利润”的多寡来加以衡量。故企业 如何以最低的成本，创造出最高的利润是任何一个企业经营者所必 须考虑的问题。随着市场经济竞争的加剧，企业所处的环境日益复杂、 多变，且组织规模也日益庞大。要想在竞争中占据有利地位就必须 应用各种有效的方法和管理手段，来加以规划( pj a n n i n g ) 、控制 ( c o n t r o l l i n g ) ，以达到企业预定的目标。现代企业多用预算( b u d g e t ) 来进行规划和控制。所谓预算就是用货币来计量，将决策的目标具 体地、系统地反映出来。简言之，预算既是决策的具体化又是企业 控制生产经营活动的重要依据。 2 1 1 预算的定义 预算一词，依据会计辞典的解释为： ( 1 ) 是将来经营的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计 划： ( 2 ) 任何未来成本的估计： ( 3 ) 任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。 此外，中外许多学者对预算作了如下的定义： c h r i sa r g y r is 把预算定义为由人来控制成本的会计技术。h a r o l d b i e r m a nj r 则认为有两种预算：一种是“预测”( f o r e c a s t ) 告诉经 理人员他在未来将可能处于何种地位：另一种是“标准”( s t a n d a r d ) ， 告诉经理人员预定的效率水准是否已维持或达到。f r e m g e n 认为预算 是一广泛而协调的计划以财务条件表达。c h a r j e st h o r n g r e n 认 为预算是行动计划的数量表达。g l e n ma w e l s h 则认为企业预算是一 种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理 者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的综合【4 】。 中南大掌工育蕾曩掌院硕士呻拿：屯 总而言之，预算具有如下特点： ( 1 ) 预算是一项整体的经营计划； ( 2 ) 预算是以财务数据表达对未来的预测： ( 3 ) 未来的预期包括一特定的计划( 包含长期、中期及短期) ( 4 ) 预算的主体是一个组织： ( 5 ) 预算包括一切财务收入及支出； ( 6 ) 预算表达相当有系统，以便分析比较： ( 7 ) 预算必须经过相关机构审议通过； ( 8 ) 预算是执行的准则： ( 9 ) 预算应反映为一书面文件。 2 1 2 预算的功能 1 规划功能 ( 1 ) 制定企业目标及政策：预算经过规划、分析，并加以数量化， 有系统的编制，致使企业的目标及政策能具体体现。例如，企业目标 是追求利润最大化、降低成本或是提高质量? 目标一经拟定，便可制 定策略及政策，并定期检查执行结果。 ( 2 ) 有助于预测未来的机会与威胁：企业问题错综复杂，若不预 先规划查出问题发生的原因，恐怕会难以补救。预算即是促使组织 成员，对各项环境变化事先加以预测，并采取相应措施。规划虽然不 能完全消除风险，但有助于组织成员了解组织本身的优缺点，洞悉未 来潜在的机会与威胁，将风险降至最低。 ( 3 ) 能促使资源的有效运用：企业的目标无限，但资源有限。因 此，规划是一种选择过程。在各种替代方案中，选择最有利于付诸实 施的，以达到企业的最大满足程度。 2 控制功能 规划与控制是相辅相成的。如果仅有规划而没有控制则规划容 易流于形式；如果仅有控制而没有规划则控制也没有依据。因此， 规划与控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下： 中南夫掌工育管理掌院礓士论文 ( 1 ) 依既定的目标执行：控制的标准在于目标的制定。因此，预 算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标? 背 离的行动是否允许? 如何采取必要的措施加以纠正，使行动继续朝原 定的目标进行等等。 ( 2 ) 通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难：通过绩效评估及 信息的有效反馈，可以了解差异发生的原因。根据问题所在，对症下 药，采取纠正措施，有利于目标的达成。 ( 3 ) 可避免浪费与无效率的产生：由于绩效考核的实施，每一部 门与员工对所分配的资源，必能善加使用。因此，可使资源浪费或经 营不利降到最低程度。 ( 4 ) 作为今后规划的依掘：今同的偏差是明同改f 的依据。管理 层应定期检讨过去，以便于未来的决策。 3 沟通功能 ( 1 ) 减少预算执行的障碍：经过员工参与预算的编制，可使管理 层与执行层相互沟通达到共识减少预算执行的障碍。 ( 2 ) 便于目标的达成：通过预算编制，可使管理层了解员工的需 求与意见，员工也可体会管理层对其期望与态度。阻此，经过沟通， 相互了解，可促使员工努力达成目标。 4 协调功能 ( 1 ) 协调企业的资源利用：企业要达到既定目标，各部门必须同 心协力，团结合作，摒除门户之见及本位主义，以企业总体利益为核 心。如果各部门各自为政，各持己见，难免造成计划与目标的脱节或 各部门步调的不一致。只有通过预算，才能加强各部门问的联系，并 系统地运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益。 ( 2 ) 调整经营活动使其与预期环境相配合：在竞争激烈的环境 中，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的 环境：预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而 拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。 5 激励功能 ( 1 ) 参与预算，激励员工：预算是全体员工精心规划的产物，而 9 非主管领导的单一命令。因此企业编制预算，应该扩大参与层面， 积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合并顺利达 成组织目标。 ( 2 ) 目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具有可实现性，才 能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加 薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人 利益最大化的同时。达成企业目标的实现。 2 2 全面预算管理体系 预算管理是国际上大集团、大公司通行的企业管理方法。一个企 业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期 经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际 工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求 企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。 全面预算就是关于企业在一定时期内( 一般不超过一年) 经营、 财务等各个方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形 式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理， 而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。全面预算管理是协调 的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科 学化的基础，是建立良好公司治理机制的重要环节，也是促进企业各 级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。 全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动， 具有以下几个基本的特点： ( 1 ) 预期性：一般在会计年度开始时预测整个会计年度的数据。 ( 2 ) 全面性：全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、 财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企 业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。 ( 3 ) 目标性：全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外， 企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。 ( 4 ) 指令性：企业预算一经确定，应出公司预算委员会批准作 为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。 2 2 1 全面预算管理的整体框架 完整的预算制度应包括四大部分，即：预算规划、预算编制、预 算执行、预算控制。预算编制前，应做好预算规划与分析工作。由图 2 1 可知：一个健全而完美的企业预算制度，应同时兼顾预算规划、 编制、执行及控制各阶段，而欲使各阶段均臻完善，则必须同时兼顾 企业预算的技术面与人性面。如只着眼于技术面而忽略人性面，则如 同一个完善的工具而无人使用；如只着眼于人性面而忽略技术面，则 必难以编制一套完美的制度，故二者不可偏废。 一预算规划陲 人技 士 一预算编制 k 性 士 术 预算执行 k 面 面 j预算控制巨 图2 1 全面预算管理框架图 2 2 2 全面预算管理的规划 任一企业组织均在变动中求生存、求发展，由于未来的不确定性， 企业必须从长计议，拟定应变对策，才能获得预期的成效。这就有赖 于预算的规划。 可以从四个角度来描述规划的定义： ( 1 ) 就决策面而言，规划必须决定未来要做什么( w h a t ) 、如何 做( h o w ) 、何时做( w h e n ) 、何人做( w h o ) ： ( 2 ) 就时问层面而言规划着眼于未来办即未雨绸缪深谋远 虑： ( 3 ) 就程序层面而言 考、讨论与修正： ( 4 ) 就结构层面而言 规划，彼此相互关联。 规划是一种连续性的过程必须不断地思 规划是一整体计划，内含许多相同的次级 规划活动较复杂应侧重于一般性、原则性的管理，包含数量和 非数量性的目标，同时兼顾长期和短期预算。 在竞争激烈的环境里，规划是企业行动的蓝图，掌握契机的利器， 透过缜密的规划可以使企业更好的利用资源，提高生产力，促进全 面沟通及协调，并加以管理控制。当然，规划办非万能的，它只是在 多变的环境中，为企业多一份周全的准备，并不保证一定能成功；同 时，规划较注重原则性、长期性利益，所投入的精力，并非立竿见影。 因此，难以用成本效益原则来衡量。 2 2 3 全面预算管理的编制 不同的管理者对预算的侧重点有所不同，集团总公司对投资收益 比较重视希望看到投资收益率的实际与预期的对比；销售部门比较 注重收入利润的状况；各部门经理比较注重本部门的费用控制；财务 部门看重企业的资金流动状况：当进行新产品丌发或设备投资的时 候，要进行项目的实际与预算定额的对比，防止超支。 企业的不同阶段对预算的侧重点也是不同的一个新产品或新公 司注重投资预算，因为在产品初期具有较大的投资风险；当一个产品 趋于稳定，则管理者比较注重销售：当产品或公司趋于成熟的时候 最大的利润将出自成本的压缩：而所有的公司都应当进行资金的管 理，因为如果没有正向的现金流入，盈利的企业一样也会破产。 因此，编制适合企业自身的预算，满足管理者的需求，同时起到 责权利均衡的作用，是十分重要的。全面预算管理是由一系列预算构 成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单 的办法准确描述，图2 2 是一个简化的例子，反映了各预算之间的主 中南大掌 工商蕾理掌院| 弭士 仑文 要关系。 全面预算管理是以企业的经营目标为基础，从销售额为出发点， 进而延伸到生产、成本、费用和资金收支的各个方面，最后编制预计 财务报表的一种整体预算。其特点是以销定产，使预算的每一个部分、 每一项指标围绕着企业经营决策所确定的目标利润来制定。具体编制 全面预算时应先编制营业预算和专门决箫预算。在营业预算中，又 应首先编制销售预算，然后依次编制生产预算、直接材料预算、直接 人工预算、制造费用预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等 同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算再 编制财务预算。各项预算相互牵制、互为因果。 ( 1 ) 企业根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算： ( 2 ) 以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定 资本支出预算； ( 3 ) 销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则 确定生产预算，同时确定销售费用预算； ( 4 ) 生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存 货和年末存货，即进行期末存货预算： ( 5 ) 根据生产预算和各生产二级单位的预算汇总编制直接材料 预算、直接人工预算和制造费用预算； ( 6 ) 采用零基预算法，编制、审核销售费用及管理费用预算： ( 7 ) 确定企业本年度融资比例与金额井编制财务费用预算： ( 8 ) 汇总编制企业产品成本预算和现金预算： ( 9 ) 最后编制损益表、资产负债表、现金流量表等全面预算模拟 财务报表。 上述每项预算须在相关责任单位加以落实，并运用管理会计的方 法，进行预算执行过程的控制与评价。 2 2 4 全面预算管理的执行与控制 企业预算编制完成，经审核后，为使预算顺利执行，必须将核定 的预算传达给企业各个部门。其政策是将企业年度预算分成若干部 分，分送给相应的管理人员，而完整的预算计划分送对象，通常限于 副总经理及部门主管。分送必须安全保密，因此提供的信息平台中一 定要注意权限的控制。编制的预算如何加以运用? 如何使企业各项预 算达到效果? 这些都离不丌预算执行和控制。预算规划和编制，必定 投入了相当大的人力与时问，但毕竟属于书面作业如不能付诸实施， 则将徒劳无功，前功尽弃。 预算执行需要一些配套的条件是指企业高级管理者对预算制度 的认知和承诺，以及企业内部环境中有利于预算执行的基础。这些必 备的条件包括： ( 1 ) 高级管理者的全力支持。欲求预算获得成功，必须得到各级 管理人员的充分支持，高级管理者尤需经常给予各级管理人员适当的 激励和指导。 ( 2 ) 合适的会计制度。责任会计制度建立于责任基础上，所产生 的实际资料对于控制特别有用，便于与预算资料相比较，并进行差异 分析。 中龠大掌工窟管理掌院硬士甚? 文 ( 3 ) 健全的组织结构。有利于明确划分权责、合理衡量绩效。预 算目标的实现是通过人而非事，所以预算管理功能的发挥，需要健全 的组织结构及明确的权责制度。 ( 4 ) 切合实际的期望。办即假定在高效率的情况下，应能达到的 目标。目标过高，易引起人员的灰心失望而不去努力；反之，目标过 低，无法起激励作用。 ( 5 ) 充分的意见沟通。预算的编制如是通过各级主管人员的充 分参与，并与所负的职责相一致，即可保证达成充分的意见沟通，增 进管理的有效性。 ( 6 ) 灵活运用弹性原则。不少人认为预算对企业的决策与行动有 着约束和限制倘若高级管理人员能抱持着丌明、进步、弹性的方式 来运用预算制度，对各级管理人员容许其更大的决策自由，将使企业 采取最有利的决策。 预算执行过程中，必须通过预算控制来达到效果。控制行为仍须 详加规划，否则实际运作时。缺乏方向，徒劳无功。预算控制的目的 有二点： ( 1 ) 作业的晟终结果与既定预算目标相符合( 事后控制) ； ( 2 ) 随时提供信息，便于及时修f 错误( 事中控制) 。 一般控制有三个基本要素：比较的基准、衡量绩效( 比较) 、差 异分析( 采取纠正行动) 。这三项要素看似简单，但实际运用中问题 颇多，例如：何时绩效评估? 凼谁负责评估? 如何使评估工作快速、 正确及合理? ：最重要的是，标准如何制定? 标准是否合理等， 而这又与预算编制相互制约。这些都是预算控制必须解决的问题。 预算控制的范围与编制的内容基本对应并各有控制的重点。例 如存货预算控制的要点在于：在确保生产稳定性的前提下将库存费 用、占用的流动资金等降至最低。因此，在实施预算管理过程中，一 定要紧扣各项预算的控制要点，以期达到最优效果。 2 3 模拟市场的全面预算管理橛述 2 3 1 模拟市场确保目标利润的全面预算管理的概念 前面所讲的全面预算管理模式，着重于企业内部成本的严格控 制，是一种自上而下控制、自下而上反馈的垂直式管理而模拟市场 全面预算管理则是在传统方式的基础上引进面向市场的机制，以目 标市场来预测目标利润，并不断递推至各个尘产环节的水平式管理。 这种模式在企业中应用具有重要的实际意义。 具体来说，模拟市场的全面预算管理是指以产品的市场价格为成 本确定依据，以销售环节倒算生产过程的生产成本，再从最后一个生 产环节向前推算各个生产工艺阶段的成本以此作为预算指标并进行 成本控制的方法。 相对于传统的全面预算管理，模拟市场的全面预算管理具有如下 特点： ( 1 ) 市场适应性。模拟市场全面预算管理中的预算指标是以市场 价格为基础计算确定的，不是根据企业已往经验确定的，这种指标的 控制与执行必将使得企业的成本具有市场适应性使企业在竞争中占 据成本优势并取得相应的利润： ( 2 ) 倒推性。模拟市场全面预算管理各环节的预算控制指标是由 后往前倒推计算出来的，各阶段已确定的成本指标是固定上限的指 标不能超越标准，否则将给企业的全成本带来超支压力，成本失去 市场适应性，并使企业因此而降低竞争能力，后果十分严重： ( 3 ) 变成本中心为利润中心。传统的预算管理并没有改变责任中 心的划分方式，在模拟市场全面预算管理中，所有直接面向市场的部 门、车间、分厂等都看成利润中心，而所有与主产品生产直接相关的 各车间、分厂看成模拟利润中心。成本费用中心在企业各部门、车间 所占的比重大幅减少，这样就使企业利益与个人利益直接挂钩。使企 业劳动者变成企业经济效益的创造者，更能激发广大职工参与预算管 理的热情： 6 中龠大掌工膏蕾理掌院硕士论文 ( 4 ) 在企业中确定内部转移价格，引进市场机制。模拟市场的全 面预算管理将市场竞争机制引入企业内部，企业内部的各中间产品、 半成品等均参照市场确定内部转移价格各部门、车间的管理也从传 统的承包、完成任务方式转变为主动地降低成本，进行技术革新，创 造内部经济利润上来。将企业内部的层级式管理与市场机制相结合， 更有利于企业经济效益的增长。 2 3 2 实行模拟市场的全面预算管理的原则 ( 1 ) 全面性原则。全面性包括两层含义：一是从公司层面上看， 每个内部单位都要成为内部责任单位，担负起一定的成本或利润责 任：二是从单位的层面上分解，要将本单位承担的经济责任落实，分 解到每一个内部员工，力争做到人人有责，人人尽责，以形成总体责 任目标的全员保障体系。 ( 2 ) 差异性原则。差异性是指对内部各单位所确定的责任类别和 考核的内容是不相同的。如公司内部按责任性质可划分为内部利润中 心和费用中心，前者以创造内部利涧为工作目标，后者则是在保证职 能作用的前提下尽可能节省丌支，创造节约绩效。 ( 3 ) 权威性原则。公司预算管理委员会在确定内部估算价格时要 有权威性，允许各单位与委员会之间的协商，但不能允许无限度的讨 价还价。长时期不能确定内部价格，将影响整个工作程序的进行，也 使得一项十分严肃、迫切的工作流于无休止的争吵之中，难以形成对 内部单位的有效约束。当然，预算管理委员会的权威性是建立在预算 方案科学、合理基础上的。 ( 4 ) 尽可能多设立内部利涧中心。模拟利润中心内部各工艺环节 本质上是个成本中心，但我们换个提法，将成本中心转换成内部利润 中心。内部利润的来源不是工艺i 可结算价格的变动，而是由可控责任 成本的节约而形成的。将内部成本中心转化为内部利润中心，能更加 明晰地了解到企业的超额收益产生于哪个环节，作业环节的人员也能 感受到自己的动力正在为企业制造直接的利润，并将受益于自己所创 中龠大掌工商蕾理掌院硬士论文 造的内部利润。这样能更有效地激发职工节约成本的积极性也使职 工更明确自己在创造内部利润后按照利润分配方案应计得的奖金金 额比节约成本提成的激励将更为有效。 ( 5 ) 严格执行全面预算及其奖惩方案。预算指标肯定是有压力 的，特别是在产品价格低廉、竞争激烈的情况下制定的。预算指标是 具有市场适应性的指标，企业面临的市场压力有多大，转化为企业内 部各单位、各个员工身上的压力就有多大，而且压力更为具体和直接。 某些内部单位和个人会迅速适应这种体制的转变通过挖潜创新、努 力进取达到或超标准完成预算目标应给予既定的奖励：而某些单位 和职工则可能适应性较差，或挖潜力度不够，或组织运作方式不当， 不能实现预算指标，对这些单位和个人也应按既定的方案进行经济惩 罚并且改变以往奖多罚少的情形，该罚谁就罚谁该扣多少就扣多 少，不留情面，不讲客观不搞下不为例，以便制度起到奖优罚劣， 鞭策促进的积极作用。 ( 6 ) 内部产品或劳务的结转以公平市价为基本参照，制定内部产 品成本和内部转移价格。企业生产经营环节中，某些要素是由公用事 业单位提供的，价格较稳定，则直接以市价作为计算内部价格的标准： 某些要素是由多家供货商提供的，则以加权平均价为基础，计算内部 价格；某些要素是企业自行生产制造的，则以同类要素的市场加权平 均价计算内部价格，若没有同类产品或劳务市价，则按要素形成的成 本项目累加计算确定内部价格。必须强调指出，在内部成本和内部转 移价格确定过程中，若某一工艺环节、某一内部单位要素成本加总计 算的成本金额超出预算标准，则该环节或部门计算确定的指标必须再 优化，压缩到预算标准或以下，确保预算的实现。 2 3 3 实行模拟市场的全面预算管理体系应实现的目标 ( 1 ) 建立标准。为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩 标准，通过全面标准的提高和完善优化公司目标管理提高全公司 的生产经营效益。 中龠大掌工商蕾理掌院硕士 e 文 ( 2 ) 明确责任。通过责任主体的建立和责任目标的层层分解，将 责任落实到每个员工身上，使其了解到自己担负着哪些方面的责任。 该达成什么样的标准，以确定努力的方向。而每个工艺阶段也明确自 己的责任范围和标准，各阶段成果或损失不后推，也不前溯，全由单 位自己承担。 ( 3 ) 有效激励。加大了责任要相应地增大奖惩力度，职工在工作 中要有担忧，也有希望。而且要加大绩效收入，减少固定收入，形成 人人关心成本、绩效决定收入的局面。实行成本绩效不同收入档次不 同，绩效差别多大收入差别更大的累进奖惩制度。 ( 4 ) 降低成本，提高竞争力。降低成本是提高企业竞争能力的有 效途径，也是预算管理要实现的最终目标之一。通过建立先进的预算 控制标准明确经济责任，责任的分解落实和奖惩制度的实行，最直 接的成果就是成本节约、效益增加。这种管理体系只要建立合理、实 施得力见效是很快的。因为它是以企业内部机制为对象进行变革和 创新，激发机体内在活力，整个工作是可控制、可调整的，不存在重 大的外部不可控因素。 ( 5 ) 全面效益的提高。预算管理牵住了“成本降低”这个内部管 理的牛鼻子，并且各生产经营环节以成本为中心实行全方位的预算控 制和考核，要求销售部门提高销售业绩、研究部门创新研究成果、安 环部门降低环境损失和因工伤亡等。促进各项工作的优化和创造，最 终实现企业全面效益提高的整体目标，并带动其他工作的优化、严格 化、标准化、高效化。 ( 6 ) 创建优秀的企业文化，强化( 提升) 企业形象。 2 3 4 模拟市场的全面预算管理模式的应用 国内的企业中，应用模拟市场的全面预算管理体系最为成功的案 例即为邯钢模式。19 9 6 年初，国务院发出通知。批转国家经贸委、 冶金部关于邯郸钢铁总厂管理经验的调查报告，在全国掀起了学 习邯钢经验的热潮。邯钢以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心 中龠太掌工离蕾理学院硕士论文 的集约经营机制说到底就是建立在模拟市场的全面预算管理基础之 上的。 基本模式是：市场一一倒推一一否决一一全员。 市场，即企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机 制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格一律改为市场价，根 据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润，实行 高进高出，盈亏曝光，让分厂和广大职工清醒地看到自己的产品在市 场竞争中所处的地位和态势。 倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒 推”的方法，从产品的市场价格开始，从后向前核定，剖析每个工序 的潜在效益，直至原材料采购。这样成本就是价格的函数。 否决，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖 金，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。 全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个 人都要分担成本指标或费用指标实行全员、全过程的成本管理。 主要特点是：以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的 经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面硬化企业内部管理； 以强化分级经济核算为手段。充分挖掘各环节潜力，加快企业向集约 型经营转变；以推进技术进步，调整结构为主导，增强企业发展后劲 和竞争实力：以层层分解指标，实行重奖重罚的利益机制为动力充 分调动广大职工当家理财的积极性。 第3 章基于e r p 的全面预算管理模式 3 1 全面预算管理的缺点分析 全面预算管理是国内外企业普遍采用的现代管理模式但由于其 自身存在的局限性，如果应用中不加以重视，将导致实施效果并不佳。 由上一章中图2 1 可知，全面预算管理的整体框架涉及两个方面：人 性面和技术面。我们将从这两个角度来分析。 一般表现在人性面上的问题有： ( 1 ) 错误的观念：控制是预算功能之一，然如过分强调与重视， 非但无正面效果，反造成员工的压力，情绪低落。如何解开“预算即 权威”强制预算( i m p os e db u d g e t ) 的情结，是影响预算功能发挥的 重要事项。 ( 2 ) 角色的冲突：为确保预算目标的达成，管理人员与执行人员 形成一种对立状态。由于管理人员负监督的责任，往往造成对方不悦 或冲突，如何促使彼此角色的认知与了解，是有必要的：管理人员不 可过分重视结果而忽略预算执行过程。同时注意其监督的态度。 ( 3 ) 假参与的盛行：预算目标的实现与员工参与程度有关。若能 提高员工参与面，可有效地达成共识，如此虽然不能保证一定成功， 却肯定有助于员工士气的提升。部分企业预算的决定权都在最高管理 阶层，却实施所谓的“假参与”，徒劳无功，预算仅仅是主管的事情。 表现在技术面上的问题有： ( 1 ) 传统预算被认为是未来收入及费用的预估，编制时常以过去 收支为依据，再加以调整。此种编制方式，只着重支出的控制，而忽 略目标的达成无法积极激励主管努力改善支出的成效。 ( 2 ) 由于预算数据的不准确、不合理使大部分预算流于形式。因 而，预算的技术面着重于如何运用科学的方法，力求预算编制