（工商管理专业论文）大规模家电连锁商业运营的组织研究——国美电器的实践与经验考察.pdf

中文摘要 0 。4 7 0 2 9 s f 众所周知，上海市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要已 经把商贸确定为上海的支柱产业之一，在未来的五年里，上海商业既 面临巨大的发展机遇，也面临着挑战。 0 1 年的上海商业工作会议上，冯国勤副市长专门强调指出：上海 要大力发展不同规模的专业和特色经营，形成1 0 0 种以上的连锁专业 系列但有关家电连锁商业方面的理论研究和探索，却相对较少 出于一名记者的敏锐，更得益于在复旦大学近两年半来，有关工 商管理知识的系统学习，我选择了这样一个颇有新意而富有挑战性的 课题 。 这是一个涵盖面很广的课题，但我选取了一个相对非常小的切入 口：国美电器。j 国美电器是一家总部位于北京的家电专业零售商，19 9 9 年底至上海开设分部我通过两年多的观察和跟踪积累发现，作为大 规模家电连锁商业企业，国美电器正在迅速做大，而其发展过程正引 导着家电业从大规模生产一大规模销售到大批量定制一连锁性销售 的转变。 重视和探绿大型连锁商业的有效运营，已经成为商业企业改革和 发展中必须面对的重大课题。本论文从国美电器新鲜实践出发进行的 研究，相信对其他企业有一定的借鉴和引导作用 关键词：叁趣搓生产太批量定制 连锁商业 s u m m a r y i nt h en e x t5y e a r s ，t h eg o v e r n m e n t o f s h a n g h a i h a s e s t a b l i s h e dac l e a rg o a lo fm a k i n gt r a d i n g a so n eo fo u t s t a n d i n g it e m s ap i c t u r ef u l lo fb u s i n e s so p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s is g o i n gt ou n f o l d i nt h ec o m i n gd a y s o nt h em e e t i n go f2 0 0 1s h a n g h a ie c o n o m yp l a n n i n gs e s s i o n ， t h ev i c e - m a y o ro fs h a n g h a ig o v e r n m e n t ，f e n gg u oq i n ，e m p h a s i z e d t h a t s h a n g h a i n e e dt op u t m o r ee f f o r tt ob u il d u p c h a i n m e r c h a n d i s e h o w e v e r ， s t u d i e sa n dt h e o r i e si nt h i s s p e c i a l i z a t i o ni s n o ta d e q u a t ee n o u g h ic h o o s eg u om e ie l e c t r o n i c sa ss t u d y i n gt o p i c g u om e ii s a na p p l i a n c er e t a i l o rl o c a t e di nb e i i n g i n1 9 9 9 ，g u om e i m o v e di n t os h a n g h a ia n do p e n e di tb r a n c ho f f i c ea n dd e p a r t m e n t s t o r e i nt h el a t e s tt w oy e a r s ，g u om e ig r e wr a p i d l yi nt h e m a r k e t i n d i r e c t l y g u o 】| l e i sb u s i n e s sm o d e lh a st u r n e dt h e a p p l i a n c e i n d u s t r y f r o mm a s sp r o d u c t i o nt o m a s s c u s t o m i z a t i o n k e yw o r d s ：m a s sp r o d u c t i o n m a s sc u s t o m i z a t i o n c h a i nm e r c h a n d is e 9 9 m 1 2 5 端术晔波 大凝揆客电连锁商业逗营的组织研究 大规模家电连锁商业运营的组织研究 一国美电器的实践与经验考察 1 研究背景及意义 1 1 研究背景 中国的家电业一向不甘寂寞。 一会是彩电生产企业纷纷转向生产白色家电，会是介入生产 空调的厂家比去年骤增一倍但长期以来，我们都把目光聚焦在家 电生产企业，仿佛商业企业不过是中国家电市场的“配角”。 直到2 0 0 0 年夏天的那场彩电价格战，出现了一些看似细微却意 义深远的变化。在这场价格战中，有一家大型的家电专业零售商名声 鹊起，成为公众关注的新焦点，这就是在以下这篇论文中要详细论及 的国美电器。 一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队 等着买特价机，虽有彩电厂家宣称将对国美停止供货，但国美波澜不 惊，依旧我行我素。“商家不再只是价格的执行者，彩电降价商家说 了算! ”媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者由此 联想到“商业资本重新抬头”。 这还只是一个表面现象。在这背后，一个不容忽视的更大现实是： 作为联结生产和消费的家电流通市场，在短短的一两年问发生了巨大 变化。家电市场用无情的价格巨手，如秋风扫落叶般地让单打独斗的 中小家电经销企业纷纷退出市场，同时让传统的家电经销大户一综合 百货商场不得不改变经销格局，大面积压缩家电营业规模，甚至放弃 家电经营。 比如在上海，价格大战就使上海家电经营格局发生戏剧性变化。 家电销售中心迅速从商厦林立的南京路，转移到内环线之外在以往的 上海市商业版图中没有地位的曲阳路、伊敏河路。从1 9 9 7 年底开始， 这里成为上海最大的家电零售市场。1 9 9 9 年底，国美把连锁分店开 到上海，这匹被誉为“来自北方的狼”，迅速崛起，至今光是在上海 就已开出1 0 家分店，年销售额愈1 0 亿元，大有超过上海曲阳商务中 9 9 ”1 2 5 瑞术雌波人规模家电连锁商业运营的组织研究 心家电城之势。上海永乐、华联家电、苏宁电器等一批家电连锁商业 企业，亦从激烈的家电市场中脱颖而出，迅速做大，成为与家电生产 企业有足够“对话”能力的一方。 与此同时，南京路上的综合商厦在不断缩小家电经营面积，先 是把电视机、洗衣机等大件家电从橱窗中撤了下来，然后把多年在商 场一楼充当门面的大小家电，搬到三楼四楼，一楼柜台不约而同地被 形形色色的化妆品、皮鞋箱包所代替。 如今，上海市几乎所有的百货商厦都声称，家屯不再是他们的 经营重点，而传统的家电专业商店由于缺乏连锁优势，境况更惨。南 京西路上曾红火2 0 年的上海电视枫商店，在3 年前就销声匿迹了； 而南京东路的电子商厦，也在去年改成主营钻石珠宝的“戴梦得”。 中国的家电市场究竟怎么了? 为何大规模专业连锁商业企业会如 此迅速堀起? 专家声称的商业资本重新抬头，将引领着我国家电业向 何处去? 新的竞争模式，将对家电企业产生怎样的影响? 企业又该如 何主动进行组织改造，从而积极迎接变化与挑战? 这些由崛起中的大规模家电连锁商业所引发的崭新话题，是如此 催人深思而富有深意。而以此来看正陷入发展困境的家电业，更是提 供了一个崭新的视角，非常有利于看清未来的发展方向。 1 2 研究的指导思想 在这样的背景下，对国美电器这样一个有代表性的典型案倒进 行研究，以此来探究我国家电业发展中所面临的问题及其解决思路， 非常有价值。 由于工作上的便利，我比较早地就与国美电器有了接触，并通 过大量的采访与观察，积累了有关家电业与商业资本的相关资料。这 为本篇论文奠定了良好的基础。 国美电器是在家电产品大规模生产的模式下诞生并发展起来 的，应该说，国美电器的连锁系统比国有百货商场更适应大规模生产 企业的需要，因而研究它的崛起与壮大，从某种意义上来说，也是在 研究现代商业发展的一种未来走向。 有趣的是，因为国美的连锁性销售规模不断扩大，随着其商业 资本实力的壮大，又促成了其向家电生产企业大批量定制的出现。作 为新近出现的种模式，它值得引起陷入大量库存困境的家电生产企 ! ! ! ! 垄塑查堡丝 盔塞堡窒生堡堡查些垩笪竺塑! 型一 业深思。而且，不难发现，大批量定制模式指明了家电业未来竞争的 一种方向。这些在论文的第五章有详细论述。 当然，也不是说处于探索过程中的国美电器，其大规模家电连 锁商业运营中就不存在问题。正是深入细致的考察，使得本篇论文增 加了一个充满思辨味的第六章：面向大批量定制一连锁性销售的组织 改造，它实事求是地、中肯地指出了国美电器在连锁发展中可能面临 的多种问题，并根据自己的思考指出了可能的解决之道。 相信，对于大规模家电连锁商业运营的组织研究，无论是对正 在“摸着石头过河”的家电连锁商业企业，还是对陷入困境的家电生 产企业，都显得及时而又必要。 1 3 研究方法和意义 生产离不开流通，而离开生产谈流通也势必是空洞丽局限的。 因此，本论文是将整个课题置身于家电生产流通领域这样一个大系统 下来进行思考与研究的。 一年多的跟踪分析，对于这些问题的深层次思考，最终形成了 以下这篇论文。 越是刨根问底，越是发现国美的成长以及正在进行的各种连锁 商业探索，远远大于国美的本身。国美在这些年来的探索之路，应该 一直走下去，它对未来中国经济发展将起到非常深远的意义。供求关 系的转变，使得市场的主控权从产业链的开端一生产商移到了终端一 零售商，尤其是掌握规模化连锁网络的商家，由于直接接触消费者， 它们对市场信息的掌握比厂家更为及时和充分，是厂家进入市场的最 好向导。商业资本对上游的“指手划脚”可以给生产制造业的产品结 构调整注入市场推力。 所需要强调的是，透过国美，我们关注到商业企业作为零售终 端代表着消费者的利益推动市场，也就是说它也代表了市场，代表着 市场趋势和需求向生产厂家索取“消费者剩余”。这时，家电零售企 业虽然仍旧是桥梁，但过程发生了变化，它引导着家电业竞争发展的 新走向：从大规模生产一大规模销售到大批量定制一连锁性销售。 这意味着：我们的家电业将从“产品第一”开始走向“需求第 ”。这是我们不能忽视的一大变化。 ! 竺! 垄塑查堂丝 叁塑垦窒生堡堡堕兰兰垩堑塑塑堡! ! 茎l 2大规模家电连锁商业的出现 2 1 家电业的大规模生产 2 1 1 家电产品普遍供过于求 如果把国美电器这种大规模连锁商业的崛起，放置于国内家电 行业普遍供大于求的大背景下来研究，就更容易了解其来龙去脉，也 更有助于我们接下来的分析。 据中国家电协会提供的数据显示，到2 0 0 0 年底，全国过剩的彩 电达2 0 0 0 万台，空调8 0 0 万台，冰箱1 0 0 0 万台、洗衣机l l o o 万台 如此严重的供过于求，使得家电产品频频降价。 不妨就以大家都非常熟悉的彩电业为例。从去年年底就开始流传 在业内的彩电全行业亏损的说法，在今年夏天兑现，中国彩电业进入 了前所未有的严冬。但越是在这样的“严冬”，一场场价格大战越是 一次比一次来势凶猛。 1 9 9 6 年以来，中国彩电市场上有规模的降价就有近10 次。以2 i 英寸彩电在国美电器的售价为例，从1 9 9 5 年的平均接近3 0 0 0 元一台 到今年的售价跌破6 0 0 元，最低卖进5 0 0 元，5 年来的价格战已使彩 电售价缩水8 0 ( 见图2 1 ) 。从1 9 9 6 年4 月开始，我国彩电生产企 业纷纷降低产品价格，其中总产量占全国市场容量一半以上的长虹、 康佳和t c l 等彩电，降价幅度在2 0 左右，使整个国产彩电价格下降。 以2 1 英寸( 5 4 厘米) 彩电平均零售价格为例，1 9 9 5 年为2 9 9 3 元台， 1 9 9 6 年降到2 7 6 7 元台，1 9 9 7 年再降到2 1 4 3 元台，而1 9 9 8 年的 同期价猛然锐减到1 8 1 3 元台。l9 9 9 年4 月，长虹宣布大幅度降低 彩电的价格，三款主流产品平均降幅达1 5 。2 l 英寸彩电平均零售价 接近1 0 0 0 元。今年，乐华在国美的2 l 英寸彩电只售5 8 8 元。 如此大幅度的价格缩水，固然有技术进步的原因，但不能不看到， 家电产品供过于求导致厂家不惜亏本抛售，无疑也是在为这样的价格 缩水推波助澜。 信息产业部副部长曲维枝指出，结构性矛盾是导致彩电行业困境 的根本原因，我国彩电业长期处于供大于求的状态。她警告说，彩电 业整个行业可能有“崩盘”的危险。 9 叫1 2 5 端术晔波 太胜模客i 乜连锁j 撕业运营的组织研究 空调同样陷入降价困境。2 0 0 0 年夏，海信、春兰、奥克斯、森 宝、新科、华宝、华凌等品牌相继宣布降价，有的降价幅度甚至达到 了近1 0 0 0 元。 但是，对于空调企业所做的种种牺牲，消费者并不领情。上海商 务中心家电城数据显示：打价格牌的企业并未成为市场赢家，反而拖 累了整个市场。以春兰为例，2 0 0 0 年5 月比去年同期下降了3 3 ，海 信也只有微量上升上海商业信息中心对全市亿元商场的调查，结论 与上海商务中心家电城相同，2 0 0 0 年4 月全市空调销售量为2 2 0 0 8 台，同比下降了1 7 。显然，降价风给了消费者一个错觉，今天你能 降1 0 0 0 元，等一等是不是还能降几百元呢? 降价解决不了问题的实质，供大于求的矛盾越来越突出，家电业 究竟怎么了? 2 1 2 大规模生产惹的祸 为什么会走到这一步? 正是大规模生产惹的祸。 而大规模生产，曾经是这些家电巨头们赖以发展的模式。 众所周知的大规模生产，从1 9 世纪后半叶开始萌芽，在亨利福 特和他的生产工程师们手中开花结果。从2 0 世纪二三十年代在美国 工业中广泛传播，到二战后成为世界工业的主导生产模式，我国的家 电生产大企业，也无一例外地采用这种模式，并由此取得迅猛发展。 而且，企业至今的规模越大，大规模生产所占的比例就越高。以 9 9 m 1 2 5 端木哗波人规模家l n 连锁i 岛业运营的纽织研究 至于长时刚一来，大家都毫不例外地认为：大规模生产是成功的关键。 大规模生产的原则更是融汇在整个企业之中，并将它的功能贯穿于整 个价值链。 大规模生产具有“以大家都能买得起的低价来进行开发、生产、 销售、交货和服务等活动”的目标。这意昧着，在大规模生产时代， 消费者接受标准产品。消费者的认同扩大了经济规模，从而推动了市 场的扩展和价格的降低。大规模生产产品和定制产品之间价格上的差 异进步推动了需求向同类产品集中。 表2 1 描述了大规模生产的原则。 袁2 1 大规模生产的原贝i j 流水线生产成为大规模生产模式的首要原则。这个原则是如此的 显而易见，以致于几乎在所有的家电生产企业，都是以高速运转的庞 大装配流水线为自豪的。 大规模生产的第二个原则是以生产低成本、低价格为目标，其目 的是形成规模生产。这是装配流水线所需的成本的核心。 这两个原则之后是大规模生产的第三个原则：规模经济。企业越 大，产量越高，成本就越低。这就不难理解，为什么我国现存下来的 家电企业，一个个都长成了“巨无霸”。 9 9 m 2 5 端木哗波犬规模家电连锁商业运什的组织研究 有必要指出的是，在大规摸生产模式下，企业增加产量不只是要 增加投入，还要提高机器的生产能力和工人的生产效率，因而生产单 位产品只需要较少的工人。这就大大摊薄了固定成本，提高了劳动生 产率，降低了单位产品的成本，从而使之在市场上更有竞争力。 产品成本降低，价格也随之降低；价格降低，更多的人买得起该 产品，销量随之增长，产量因而得以提高，成本更低，价格将再次下 降，如此循环往复。这种良性循环使采用大规模生产模式的企业得以 迅猛发展，老百姓也因此得以实惠，每户家电拥有量迅速上升。 维持这个良性循环需要开发和制造标准的产品，因为任何复杂性 或定制工作都将会扰乱生产过程，导致成本更高。大规模生产的一个 永恒原则是面向统一的市场生产标准化的产品。即便是在强调创新和 新品开发的今天，我们看到家电生产企业仍然是在以大规模生产的模 式在开发生产新品。 要保持低成本，标准化产品的生产规模和产量是非常重要的，因 此大规模生产模式严重依赖于机器和劳动分工。工人变得更加专业 化，他们在装配线上完成最小的动作，反复进行一个零件的装配。 机器的专业化程度同样如此。整个生产过程更依赖于只完成一种 功能的专用机器，它通常是只为一个产品设计的，任何设计上的变动 都需要重新调整设备。 整个生产过程完全依赖于装配线上的专业机器和工人的流畅操 作，以实现规模经济和低成本。如果产量没有达到工厂的生产能力， 或者机器、工人和操作步骤中任何环节出了问题，单位产品成本都会 大幅度增加。为了防止这种现象的发生，企业强烈主张以工作效率为 中心。 随着控制需求的增加，产生了“由专业管理人员组成的分层组织 机构”这一原则。企业规模越来越大，需要建立层次组织机构来控制 更加复杂的业务活动。管理人员经常需要用到泰勒的“科学管理”原 则，对时间和动作的细节予以研究，以找到并消除工人所有无效的活 动。 大规模生产的最后一个原则是垂直集成。这是控制生产的需要， 也是受庞大的分层次的组织模式的影响而产生的。大规模生产方式的 固定成本极高，要求装配线总是处于满负荷运转的状态，以保证低成 本的实现。为此，原材料和零部件的充足供应和稳定的产成品销售市 场是非常必要的。因此，作为大规模生产企业的家电企业不仅要关心 9 9 m 1 2 5 端木哗波犬观模家电连馈商业运营的组织研究 生产，还要关心从原材料到生产和销售的整个物流。 对大规模生产原则的讨论涉及到流水线生产的始终，并被应用于 整个物流。可以看到，大规模生产已成为目前家电业乃至其他制造业 的主导生产模式。 2 1 3 大规模生产销售 对于这样的过程，我们早已是司空见惯： 生产企业大规模生产出标准化产品，然后我们到百货商店、超 市、专卖店等选购。 厂家生产什么，商家卖什么，消费者买什么，这种从大规模生 产一销售的模式，长时间主导着商业的流程。在家电领域，正是这种 模式，创造出了像四川长虹、深康佳等彩电生产巨头。通过标准化产 品获得规模经济，成为他们成功的法宝。谁的规模大，成本低，谁就 可以在价格战中胜出，并以此获取更大市场份额及其利润。 大规模生产模式的广泛应用，决定了消费者所接受的是标准产 品。在这种生产者和消费者的相互作用中，大规模生产模式成为一个 形成和加强标准化产品、大规模生产技术和统的大市场的反馈圈。 而像国荚电器这样的零售环节，开始必定不过是价格的执行者。 有必要花一些时间来正确理解大规模生产一销售这个反馈圈是 如何运作的。从中也可以看出生产企业与商业企业各自充当着怎样的 角色。图2 2 简要地列出这个反馈圈工作的主要流程。 可以这样理解该圈：新产品在大规模生产方式下制造，形成成 本低、质量稳定的标准产品，由商家完成销售，形成统一的大市场， 导致稳定的需求和产品生命周期延长，这就允许新产品有较长的开发 周期。 图中顺时针箭头表示产品按时间顺序向最终目标移动，即以尽可 能低的成本，面向尽可能大的市场和最稳定的需求永平，用最高效的 生产过程，达到最高的生产量。 ! ! ! ! 堑塑尘堕鎏 叁塑壁窒尘堡丝塑些垩兰! 塑型坚! ! ! l 大规模生产一销售流程图 图2 2 资料采源：m a s sc u s t o m i z & t i o n ：t h en e wf r o n t i e r i nb u s i n e s sc o m p e t i t i o n 2 2 大规模生产呼唤大规模销售 由于大规模生产追求的是规模经济，因此作为大规模生产的企 业，它所追求的是尽可能多的销售渠道同时销售其尽可能相同的产 品。不妨把与之相对应的销售模式称之为大规模销售。 图2 3 所示是大规模生产一大规模销售模式中的成功因素分析。 其中字母r 是表示一个加强因素形成的作用圈。它表明，新产品和新 工艺技术的开发是不断取得成功的关键。忽略很小的市场细分和利用 库存调节来稳定需求是整个系统稳定的关键。 这就是大规模生产一大规模销售的模式。任何坚持大规模生产的 企业都以这种方式来观察世界，而商家在这一模式中也就只能充当被 动销售的角色。 差不多这十几年来，我国家电企业都是采用大规模生产模式， 完成了企业的最初发展与逐步壮大。他们成为家电生产流通业中具有 一g 一 ! 竺! 垄堡些塑 _ 大望堡窒生堕塑塑些垩! ! ! 堕型望! ! ! l 统治地位的一方。 大规模生产一大规模销售成功因素分祈 图2 3 在这样一个模式主导的时代，注定了当国美电器还是一个销售 单体时，对大规模生产企业的影响是相当有限的，因为家电企业对细 微的市场变动本来就采取视之不理的态度。细分市场也显得不那么重 要。除非到哪一天，国美电器掌握了足够的市场销售量。 这就让我们认识到，国美电器要壮大，只有做大规模，抢占尽 可能多的市场销售份额。 需要指出的是，在大规模生产一大规模销售模式下，大规模生 产企业多注意到要追求大销售量，但它们中的很多企业都没有意识到 在追求量大的同时，营销渠道开始越变越长，环节越来越多，成本也 越来越大。这时，连锁之路就成为国美电器的一种必然选择。 9 9 m 1 2 5 端术哗波 大规摸客 色连镄商业运营的组织研究 3走上大规模连锁之路的国美电器 3 1 国美电器简介 国美电器有限公司成立于1 9 8 7 年1 月1 日，是以经营各类家用 电器为主的全国性家电零售连锁企业。 国美电器公司隶属于北京鹏润投资公司，该公司主营项目涉及 房地产、商业零售、娱乐、资本运营和i t 等多个领域。国美在零售 业方面是鹏润投资公司的基础企业之一，并得到鹏润投资公司的长期 支持。 十几年中，国美电器公司经历了从成长到腾飞的发展历程。目 前，国美电器公司已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在 京、津、沪、蓉、渝和河北省拥有4 0 余家连锁商城，2 0 0 0 多名员工， 年销售能力达3 0 多亿元。公司全面经营国内外知名电器厂家的各类 产品，自1 9 9 8 年加入国家信息中心和国家统计局等单位的商业信息 网络以来，国美电器公司的彩电、空调机等产品的销售统计，每年均 高居全国同行业之榜首。 汲取国际上连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色，国美 电器逐步确立了“立足北京，发展全国家电零售连锁网络”的经营战 略。目前已取得初步成果，国美已由一个地区性品牌成长为一个全国 性的知名品牌，成为长虹、t c l 、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、 松下、l g 、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的全国最大客户。 3 2 国美电器的连锁运营 国美诞生于】9 8 7 年】月1 日，其时它只是家位于北京宣武区 珠市口东大街1 0 0 平方米左右的小门店。 恐怕谁也不曾想到，l4 年后的今天，“国美”能够发展成为拥有 4 0 多家分店的全国最大家电零售连锁企业之一。但现在回头来看， 国美的发展之路是与家电大规模生产的要求所适应的。 3 2 1 连锁之路 创建之初，国家仍处于计划经济时期，市场需求远远大于供给。 那时谁能掌握货源，转手就能赚钱，有些人专门凭借各种关系批条子， 卖条子，从中赚取利润，无形中增加了之间环节，而这些费用最终被 ! 竺! 堑塑查壁些 点塑堡窒皇堕壁童些堡丝竺望竺! ! ! l 转嫁到消费者头上。当时，国美创始人黄光裕敏锐地觉察到北京家 电市场的巨大潜力，同时也预见到随着中国经济的飞速发展，市场最 终转向买方市场的大趋势a 因此，他并没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图 厚利的做法，丽是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这个 策略成为国美的立业之本，国美家电价格低的口碑广为流传。这样的 经营思想，是与国美最终走上连锁之路相吻合的。 19 8 7 年，一向只刊登电视节目和电影预告的北京晚报中缝， 有一天忽然刊登出一条广告，内容是各种家用电器的型号和报价，做 广告的企业是“国美”一这是一个多少带有一点风险的举措。因为在 当时，受读者阅读习惯的制约，晚报的中缝除了节目预告外全是空白 的。黄光裕充分挖掘了这新资源，企业的发展需要广告宣传，同时 广大消费者也希望尽可能多的了解家电商品型号、价格方面的信息， 用大量的家电商品信息带动国美销售和知名度的提高，于是他便瞄准 了晚报的中缝广告：几百元钱做一次，便宜；从上到下一贯到底，实 惠这样的广告效果极佳，而且改变了传统商业的坐商陋习，通过 中缝广告传达信息，引导消费，变被动等待顾客上门为通过广告拉动 顾客上门，给当时的消费者以耳目一新的感觉。 标价广告刊登后，效果非常好，“所有存货一抢而光”。喜人的 销售形势并没有使国美探索、创新的脚步停歇。一家门店的销售量、 影响力毕竟有限。要扩大影响力，提高销售量，黄光裕想到了开设分 店，“国豪”、“亚华”、“恒基”店名不一而足，门店数量也越开越多， 到1 9 9 3 年，门店的数量已达到七、八家。 1 9 9 3 年后，随着国美电器总公司在前门成立，经营不好的店面 被关掉，好的保留，并统一命名“国美电器”，黄光裕开始了对连镇 店经营模式的探索，并深深体会到连锁经营的优势。 当时，家电零售业存在着大商场家电部、电器城、电器专营店 和家电连锁店几种业态形式。大商场卖家电，由于管理成本高，展区 面积有限等因素而都没有把家电作为主营项目，甚至有家龟纷纷退出 大商场的趋势；电器专营店由于经营规模小，品种单一而难以形成气 候；而电器城则是多个电器专营店的集合体，虽有一定规模，但由于 信誉较低和相互竞争面只是形式上的松散联合体，无法整合成一个整 体。也就是在此时，两家外资家电零售企业因申报在国内发展未果， 而引起国美的高度重视。国美清醒地意识到，要展开全国网点建设， 9 9 m 1 2 5 端术晔波 火规模家电连锁商业运营的组织研究 以其舰模化营销迎接挑战。 从1 9 9 9 年起，国美加紧了向全国进军的脚步。 1 9 9 9 年7 月1 0 日，国美的两家连锁店在天津开业了。1 9 9 9 年 12 月4 日，国美在天津的第三家店开业，三天销售额4 1 2 万元；2 0 0 0 年4 月l5 日，国美天津南开商城店开业，前三天销售额超过5 0 0 万 元。从1 9 9 9 年9 月份起，天津国美彩电销售量跃居天津第一。 19 9 9 年l2 月底，国美又在上海一举布下三枚棋子，使媒体惊 呼：北京的狼抢滩上海。至此，国美电器在京、滓、沪成功开业，搭 建起全国家电连锁企业的基本构架。 随后，国美建设全国范围内的连锁零售网络的脚步越来越快。 与此同时，国美把连锁管理放上了重要位置。 3 2 2 国美的连锁经营管理 首先，国美编制了经营管理手册。在这本经营管理手册 中，从企业文化、企业组织规范、经营模式、企业的职能到业务流程 和标准以及管理制度，制订了一系列行为规范。其中的每一条、每一 款，都是国美人在借鉴吸收先进的现代企业经营管理经验的同时，结 合自身的特点，在企业的实际运作经营过程中，逐渐总结、完善出来 的，它包含了一套规范的经营管理模式，它成为国美连锁经营沿正确 方向前进的强有力保证。 其次，在组织结构上，国美建立了现代连锁企业管理模式( 见图 3 1 ) 。 企业组织结构纵向设立，三级管理： 1 总部：负责建章建制统一管理，实行经营方针、经营规划、工 作计划、人事、培训、采购、配送、企划、广告宣传、促销、 财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、商品配置与 陈列等工作的总体规划、服务、调控和发展等各项管理职能。 2 地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定及经营管 理政策、指令，负责对本地区的各职能部门、各门店实行二级 业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、 沟通等职能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。 3 门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总 部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经 营管理。门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及 型! ! 塑塑丝型塑些塑些型丝盟丛生 服务。基本职能是：商品销售、进货及存货管理。 国关电器组织结构图 图3 1 据：国美电器公司经营管理手册 再次，在用人机制上，国美明确了任人唯贤，以德为本的用人 原则。在人事管理制度上采取公正、公平、公开的原则，以充分发挥 每位员工的聪明才智和工作热情。同时，在员工人才激励机制方面， 采用能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰 制度，最大限度地激发每位员工的能量。 更值得一提的是，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略。 上至总经理，下至普通员工，都力求在当地招聘，并全部送到北京总 部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入到国美的运营机制 ! ! ! ! 堡塑坐! 堂鲨 盔塑堡窒皇垄燮塑些垩笪堕里望! ! i l 和企业文化中。 现任国美总经理张志铭就是一个很好的例子，他从国美普通的 业务员做起，到业务部经理、副总经理再到公司总经理，完全是在国 美企业内部成长起来的，随着国美的发展壮大而成长。 第四，在物流配送上，国美在每个地区分部都建有自己的配送 中心，每个配送中心负责当地几个门店的商品的储存和配送，以节省 了物流方面的费用，降低公司的经营成本。 第五，在商品管理方面，国美实行商品的分类管理。在总部业 务部下分设彩电、碟机小家电、音响和白色家电等四个部。每个部负 责与相应的家电生产商进行谈判和政策制定，在全国范围内进行统一 的商品订货。这有利于利用规模销售所特有的数量优势向大规模生产 厂家争取优惠的价格和政策，为门店推出有竞争力的价格创造了条 件。 3 3 连锁经营是与大规模生产相适应的 国美建设全国范围内的连锁零售网络的脚步越来越快。毫无疑问， 这也是家电生产企业大规模生产的要求，是与商业发展的趋势相适应 的。 首先，连锁经营适应商业规模经济的要求。大规模生产企业希望 能在尽可能大的统一市场，实现尽可能多的标准产品销售，这时对商 业的规模经济就提出了新的要求。在这种情况下，一般有两种思路： 一是建尽可能大的家电商城，比如从以前的两三干平方米扩大建到两 三万平方米，以实现规模经济；而另一种就是把这两三万平方米分成 十个店，分散建到十处，实行连锁运作，同样也是实现规模经济。 从现代消费者的购买习惯来看，分散分便购买是一大希望，他们 越来越不愿意集中跑到一处去购买一样产品，因此后一种的分散设店 方式更适应市场发展需要，这就是国美电器所推崇的连锁经营模式。 家电连锁店有着相当的规模效益，而要把这种效益最充分地发挥 出来，前提条件就是必须拥有相当数量连锁店。连锁店数量越多，连 锁规模越大，越方便消费者实现购买，越能体现连锁经营这种商业模 式的规模效益。这正是国美所预期的发展目标，而这也是大规模生产 企业所希望的商业模式。 其次，连锁经营使销售在实现规模经济的同时，可更有效地降低 商业销售成本。对于商业成本的压缩，大规模生产企业以前鲜有考虑。 9 9 m 1 2 5 端术晔激 大规模家电连锁商业运营的组织研究 他们总是在追求销售量的增加，以求更多地销售他们大规模生产的统 一产品，但他们没有很认真地想过，为了把他们大规模生产的产品销 售到更多的消费者，他们的销售渠道越变越长，环节越变越多，成本 越来越大。一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售商，每 增加一个环节，多增加个销售点，都意味着流通成本和管理成本的 大幅增加。 连锁经营很好地改变了这种过程，大的连锁经营商可以直接与生 产商进行买卖，并通过他们广泛的连锁网络将商品销售到消费者手 中。中间环节变少了，销售成本变低了，销售规模却仍然得到了有效 的保持甚至扩大。 于是，随着国美在各地连锁网络的建立，生产企业可以充分利用 这个销售通路，使产品快速、低成本、高效率地推向市场，并使生产 厂家节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。 第三，随着国美在全国零售连锁网络的建立，一个现代化、高效 率的商业企业因为拥有相对低价的产品、优质的服务、丰富的名优家 电品种、布局合理的销售网点、高品质的商誉保证，将赢得更多、更 广泛的消费者。通过这样一种过程，连锁商业企业可以拥有更多、更 及时的消费者需求信息，并及时与生产企业进行沟通，这对于变化目 益加剧的市场，显得越来越重要。而这些信息，原先依赖于长销售通 路销售的大规模生产企业，是很难及时获悉的。 因此，连锁经营模式对国美在将来的发展起着至关重要的作用。 它已经成为大规模生产发展的一种必然取向。 也正是依靠这种模式，国美在大规模生产时代逐渐积累起竞争优 势，并为接下来商业资本的“抬头”奠定了基础。 9 9 m1 2 5 端木哗淑 人雠擗客屯连锁商业运， 的纽织 i j f 究 4 家电连锁商业的商业资本“抬头” 4 1 家电销售渠道力量的变化 4 1 1 家电消费观的变化 家电业正在经历一种痛苦的转变。 因为，消费者的消费观念发生了决定性的改变。 中国幅员辽阔，民族众多，各个区域、城市与农村、性别、 生活方式、消费喜好的差别已越来越大。全国消费者作为一 个统一的整体，一款产品从南到北全国畅销的时代已经成为 历史。 和以前相比，收入分配出现差异，收入上的差异也使人们对 产品的需求产生差异。 随着科学技术的发展，产品生命周期不断缩短，更新速度日 益加快。消费者需要更多高质量、高技术、新设计的新产品。 因此，对于家电产品，消费者变得越发挑剔，他们要求： 消费者需求的变化 图4 1 对于生产企业不得不做改变。他们不再致力于面向统一的市场生 产标准化的产品。大规模生产模式主要是通过稳定性和控制力来达到 高效率，但世界不再是一成不变的，而已是不可控制的了，因此按旧 的方式运作已不能保证效率。 在家电业中，表4 1 所列示的这些特征是非常明显的。现在的竞 争形式已经与过去的大规模生产时代完全不同。那时产品是标准化 ! 竺! 塑堡些型燮塑堕堡型型型墅墨竺丝一 的，市场是统一的，产品生命周期和开发周期也比较长，一切都是有 规律的，没有意外发生。而现在，情况发生了彻底改观： 表4 1 新的竞争形势的特征 4 1 2 大规模生产一大规模销售的不适应 不是大量、令人惊讶的高库存出现，我们仍将以大规模生产一大 规模销售模式为自豪。 现在几乎每个人都知道，这些家电生产巨头的地位开始受到威 胁。许多大企业甚至已陷入困境。曾使自身强大的大规模生产模式受 到挑战。 因为大规模生产在相当长的时间内获得了巨大成功，尤其是在商 品紧缺阶段，它给采用者带来了稳定和丰厚的利润，因而身在其中者 很难认识到周围的世界正在发生改变。 这主要是因为这种模式的两重性：对于有序的信息和集中的目 标，它是有力的工具；然而，它会自动过滤与其世界观相反的信息 大规模生产模式的缺陷绝不是待到产品出现大量积压而显现出来的， 只是大规模生产一大规模销售模式在家电生产流通业是如此盛行，身 在其中很难察觉。 如图2 2 和图2 3 所示的那种简单反馈流程是很少见的。通常， 如图4 2 ，在运行中，会有更多的外力对它进行平衡并限制它的成长a ! 竺! 垫塑苎堂垫 叁塑堡窒! ! 垄堡塑些垩堂! 塑坐! ! 竺l 作为完整的动态系统的大拽摸生产一销售 图4 2 从图4 2 不难看出，许多变化因素动态地调整着大规模生产一大 规模销售模式。这种修正后的观点不难看出家电大规模生产企业所面 临的问题。 首先，由于输入稳定性的要求，大规模生产一大规模销售过程具 有局限性。为了使模式自身不断加强，劳动力成本相对于产品价格必 须持续下降。这个目的可以通过降低工人工资或提高生产率来实现。 但是这种在大规模生产过程中无尽降低成本( 由此降低产品价格，从 而扩大市场) 的能力受到限制。 其次，统一的市场受到客户需求变化的威胁。不容否认，消费者 的消费口味正在发生变化，特别是需求的日益多样化，这已经成为摆 在生产企业和流通企业面前的问题。 9 9 h 1 2 5 端本衅波 大捌模客屯连镄商业运营的组织研究 这些原因使市场发生了根本变化，并对传统的大规模生产一销售 模式产生了巨大的冲击。在输入的不稳定、变化的人口、变化的需求、 饱和的市场、外来冲击以及产品和工艺技术的冲击面前，大规模生产 一销售模式暴露出很大的局限性。这些问题使家电生产企业出现了大 鼍库存积压，产品价格只能频频“跳水”，使系统失去了原有的效率、 稳定性和调控能力。 而在大规模销售中，也存在陷阱。 可以说某产品的分销越集中，越是大规模销售，它在短期内的销 售额就越大。因此，如果说如长虹彩电的生产者决定追求大规模销售， 从原来的大百货商场、电器专营店扩大到超市、中小商场，我们完全 可以肯定地预期其销售量在短期内会增加。但是，因为长虹将销售点 扩大到超级市场、中小商场甚至其他地方，在长期中相反的结果便极 有可能会出现。 第一，因为一些新增的销售点为吸引人群，开始肯定会降低一些 型号产品的价格以招绦顾客。这样，该款长虹彩电的零售价就会降低， 且其他有档次的销售点，如专门的电器专营店便会考虑是否有必要去 销售这款利润越来越少的产品。 第二，服务会恶化。超级市场、杂货店不会愿意去设立专门的家 电售后服务队伍，而在给顾客的保证协定中，这些商店被认为会以此 来负责售后傈修。通常保修业务不是服务部门维修工作最赚钱的一 项，而提供这些服务的主要商店会因为要修理其他商店所售出的商品 而越来越不满意。这样一来，要么是服务恶化，要么生产企业必须投 资兴建庞大的维修队伍，造成成本增加。 第三，看起来由于大规模销售模式的推行，长虹可以更多地参与 营销流程，因此，生产企业的促销就可能必须增加，因为那些曾经愿 意促销产品的商店，可能发现其利润降到不再负担得起这些努力的程 度，而转向他们可能库存的其他产品。不向终极用户提供服务的小商 店、超市可以在更为服务导向的商家提供的服务中“搭便车”，进一 步使后者丧失推动品牌的动力。另外，在销售点增加时，长虹会毫不 怀疑地假设持有库存品的负担会增加。 这样的例子发生在众多家电产品的大规模生产企业中，它们都极 力扩展它们的销售网，以致于竞争变得更加激烈，库存增加。 种模式转向衰退之时，呼唤新模式的兴起。 ! 型! 垄堂查竖鎏 查丝堡窒皇垄塑堕些堡! ! 竺型堡! 生 4 1 3 家电销售渠道的变化 先束分析一下我国的家电产品销售渠道。 中国家电产品销售渠道大致可以分为传统渠道和新兴渠道两种 类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的 电器专营店；新兴渠道有大规模家电专业连锁、综合性连锁、电器城、 品牌专卖店、网上采购等。无论是传统渠道还是新兴渠道，各具有自 己的竞争优势。 其中大商场在我国家电产品销售渠道中一直占有重要位置，具 有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。 在8 0 年代后期和9 0 年代初期，国产家电生产企业成长阶段，品牌知 名度较低，其产品能否进入大商场，成为产品能否打开当地市场的关 键。 当前，构成对传统渠道销售家电产品冲击最大的就是像国美这 样的大规模家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模 大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高 效率、专业化的零售终端。它们以承担经营风险的方式获得家电生产 企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量 上与其他销售渠道的单元相比也同样具有明显优势。 此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁 目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品 种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家 电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎所有的家电产品。由于综合性连 锁进入国内市场时间较短，因此其销售网点较少，销售总量比例较低， 目前仅占家电产品总销量的2 左右。 品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立 品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时 促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店主要设立在中小城 市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的需要，企业通过品牌 专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。 网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的 市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但是目前我国主要家 电产品的网上销售比例仅为0 5 左右。 鉴于上一节对大规模生产一大规模销售模式缺陷的分析，我们 相信，从长远来看，家电大幅度降低在百货商场销售的比例，走专业 ! ! ! ! 堑堂堂垫 查丝壁窒! ! 堡堕塑些兰堕塑堡垒! 堕l 化连锁经营之路是大势所趋。 一则从世界范围看连锁化经营是种潮流，家电专业化连锁经 营也不乏成功先例，比如美国环城家电专业连锁店年销售额近百亿美 元，位列世界零售业1 0 0 强第5 3 位；二则连锁经营在中国已有良好 的尝试，专业化连锁经营同样取得不俗的业绩，比如像国美电器年销 售已超过3 0 亿元；三则这种销售方式具有极大的便利性、实惠性和 消费者选择的自由度，极易为消费者认可和接受。 中国家电企业已经面临销售方式转型的i ；1 题，而专业化连锁企 业的发展势必成为一种方向。 虽说近两年之内，家电销售渠道的主流形式尚不会发生根本性 的变化，也就是说，家电销售的主流方式仍然在于传统渠道。这些渠 道具有成本高的一面，但由于它构架完备、运作成熟，对三、四级市 场的开发力是连锁店短时间内所不能企及的。目前中国家电市场空间 为年3 0 0 0 亿元，而家电专业连锁商业企业目前的份额在全国不会 超过1 0 ( 虽然在大城市有的已经超过3 0 ) ，传统销售方式在短时间 内仍是家电销售的主流方式，专业化连锁经营方式的成长需要个过 程。所以，确切地说，家电销售连锁化经营是一种趋势，它的光明 前景在于未来。 一般而言，传统销售渠道与像家电连锁店的新兴渠道会有一个 共处期，在这个共处期内，虽然有市场地位彼此消长的斗争，但是由 于传统销售方式已经渗透到企业市场行为的方方面面，连锁店还需要 一个成长的过程。这个量交的过程大约会持续3 年左右。 专家预测，3 年之后，新兴销售渠道即家电专业连锁店的市场份 额将达到5 0 甚至更多。这个时候，传统销售方式就走到了生死存亡 的关头，待连锁经营成长壮大，绝大部分消费者已经接受到专业连锁 店购买电器的方式，综合商场家电专柜将因消费者的流失而“门前冷 落”的尴尬。这个时候，以综合百货商场为主要出货的传统销售方式 就走到了尽