（工商管理专业论文）移动电话企业终端销售人员激励机制研究.pdf

中文摘要 摘要：2 1 世纪是知识经济时代，市场竞争日趋加剧，企业间通过产品、核心 技术等各方面表现出来的竞争，归根结底是企业之间人与人的竞争，而人的积极 性与创造性的发挥又取决于企业的用人、留人的制度是否具有竞争性，取决于企 业的员工激励机制是否科学和合理。 广州波导公司作为一家移动电话销售公司，和很多其它手机销售企业一样， 经历了几年的高速发展期后，出现了销售人员工作积极性下降，工作效率降低， 销售人员的流动性居高不下，直接影响了销售任务的完成，并影响公司长期的发 展。本文通过理论结合实际的方法进行分析研究，对激励原理、需求理论、公平 理论和期望理论等激励理论进行了阐述，对广州波导公司的一线销售人员进行了 实地访谈和问卷调查，结合调查结果，对该公司销售人员的激励机制进行了分析， 找出了现有激励机制中存在的问题及造成这些问题的原因；结合激励理论，从销 售人员的实际需求出发，对激励方法进行了阐述，对完善广州波导终端销售人员 的激励机制提出了建议。 关键词：移动电话企业；广州波导；激励机制；终端销售 分类号： 扯虚銮煎太堂童业亟堂焦监塞量s 至b ! a b s t r a c t a b s t r a c t ：t h e2 1 “c e n t u r yi sak n o w l e d g e - b a s e de c o n o m ya g e ，a n da l s o ，t h e c o m p e t i t i o ni nc h i n e s em a n e ti sm o r ea n dm o r es e v e r i t y h u m a nr e s o u r c e si st h ec o r e c o m p c t d e so f a l le n t e r p r i s ea m o n gc o m p e t i t i o n so f p r o d u c t s ，t e c h n o l o g y , s e r v i c e s ，e t c m o r e o v e r , t h eq u a n t i t ya n dq u a l i t yo ft a l e n t sw i l lb ed e t e r m i n e db yt h es c i e n t i f i e a a l n e s s a n dr a t i o n a l i t yo ft h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m g u a n g z h o ub i r di sac o r p o r a t i o no fs e l l i n gm o b i l et e l e p h o n e j u s tl i k eo t h e rm o b i l e t e l e p h o n ec o m p a n y , t h es a l e ss t a f fb e c a m ep o o re f f i c i e n c y , e a s ya n df a s tf l o w i n ga w a y a f t e rs e v e r a ly e a r s r a p i dd e v e l o p m e n t t h ed e v e l o p m e n to fc o m p a n yw a si n f l u e n c e d d i r e c t l yb yt h o s ep r o b l e m s i nt h i sa r t i c l ew ew i l lm a i n l yd i s c u s ss o m ea s p e c t sa sf o l l o w s ： f i r s t l y , w ew i l lt a l ka b o u tt h e o r i e s ，j u s tl i k et h em o t i v a t i o np r i n c i p l e , t h et h e o r i e so f h i e r a r c h yo fn e e d s , d o u b l ee l e m e n t s ，e q u i t yt h e o r y , t h e o r yo fe x p e c t a n c y , s y n t h e s i s m o t i v a t i o nt h e d r yw h i c hc o m b i n et h ef e a t u r e so fs o m et h e o r i e s ，a n ds ob n s e c o n d l y , a c c o r d i n ga b o v er u l e s w eh a v et 0k n o wt h er e a lm o t i v a t i o ns y s t e mi n g u a n g z h o ub i r dc o i no r d e rt oa c q u i r et h ed e t a i l sa b o u tt h es a l e sg i f t s n e e d s ，a n dt h e d e g r e eo fs a t i s f a c t i o n o nt h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m ，w ew i l lg i v ea na p p r o p r i a t e q u e s t i o n n a i r es u r v e y t h i r d l y , w ew a n tt ok n o wt h er e a s o nw h yt h e r ea l es o m em o t i v a t i o nq u e s t i o n si n g u a n g z h o ub i r dc o w ew i l la n a l y z et h es t a t i s t i c a lr e s u l t0 1 1t h es u r v e ya c c o r d i n gt o m o t i v a t i o nt h e o r i e s t oe n l l a n c et h ee n t h u s i a s mo ft h es a l e s # a s w es h o u l di m p r o v et h e m o t i v a t i o nm e c h a n i s m w ew i l li n t r o d u c es o m em e t h o d st om a k ei t ，f o re x a m p l e ，g i v i n g c o n c r e t eo b j e c t ，o f f e re m u l a t i v ep a y , o f f e rp r o m o t i o nm e c h a n i s m , a n ds oo n f o u r t h l y , w ew i l le x p l o r es o m eq u e s t i o n so nt h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mi n g u a n g z h o ub i r dc o ，t h e nw ew i l lp u tf o r w a r ds o m es o l u t i o n sa n dp r o p o s a l st ot h e c o m p a n y k e y w o r d s ：m o b i l e t e l e p h o n ee n t e r p r i s e ；g u a n g z h o ub i r d ；m o t i v a t i o n m e c h a n i s m ；t e r m i n a lr e t a i l c l a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师孙敏副教授的悉心指导下完成的，孙敏副教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢二年来 孙敏副教授对我的关心和指导。 孙敏副教授悉心指导我完成了有关的科研工作，在学业上对我严格要求，在 生活上给予了我极大的关心和帮助，在此向孙敏副教授表示衷心的谢意。 孙敏副教授对于我的科研工作和论文都提出了许多实际的宝责意见，在此再 次表示衷心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，刘卫球、卢伟军等同学对我论文中的研究工 作给予了热情鼓励，陈常江、林志平等对我的实地调查工作给予了大力的支持， 在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人沈俊及刘顺发等，他们的理解和支持使我能够在学校专心完 成我的学业。 。 再次感谢! i e 塞窑道盔堂壹些亟堂焦监塞i l直 1 引言 1 1 选题背景 在中国历史上，历代管理者虽不言“激励”二字，但在他们治理国家、统兵 做战、管理家族事业的过程中，留下了许多值得称道的激励典范。 诸葛亮曾提出：“赏不可不平，罚不可不均”，“奖不可虚设，罚不可妄加” 等，指出不分人的贵贱，赏罚要公平、严明，这样才能起到正强化和负强化的激 励作用，才能鼓励先进，约束后进，才能激发下属的积极性。 近代晋商乔惟庸在打理乔家家族事业时打破传统行规，制定了“伙记可以升 掌柜，在乔家做满1 0 年便可终生领到养老的银饷”的新店规。这是一项体现了 基层员工的晋升机制和解决员工后顾之忧的激励措施。 在我国的计划经济时代，员工的激励问题大多被理解为精神方面的鼓励，更 多的是向员工宣传为了集体利益而牺牲个人利益的无私奉献。而对于物质激励方 面提之甚少，或者认为物质激励是不必要的。在计划经济体系向市场经济体系转 型初期，由于缺乏激励理论的学习和激励实践经验的积累，有些企业又过于强调 物质激励，误认为激励就是物质刺激。现在看来，显然这两种观点都是片面的。 2 0 世纪6 0 年代以来，激励问题作为人力资源管理的重要内容之一，一直是西 方管理学家研究的热点，甚至将激励看作与计划、组织和控制同样重要的基本管 理职能之一。因此激励机制不仅成为管理学中一个热点，也是企业吸引和留住人 才的有效方法之一。 波导公司的手机销量自2 0 0 1 年以来，连续五年保持了国内手机销量第一，波 导公司广州办事处( 后面简称广州波导) 作为南中国区的第一大办事处，其销量 在整个公司占有着相当的匕例和地位。在广州波导，对终端销售人员的考核是以 当月的终端销售业绩为基础的。为了提高自己的销量，考虑到国内消费者购物时 喜欢货比三家的特点，通过系统培训后的波导终端销售人员，对不同的顾客、不 同产品的卖点和不同的竞争对手都制定了详尽的推销方式，并且有专人经常在卖 场现场培训和监督，随时强化自身产品优势和促销优势。这种终端销售方式和经 过培训的终端销售人员能够快速地适应市场的需要，从而提升广州波导的终端销 量。因而在广州波导，提升终端销量的有效途径之一就是提高终端销售人员的销 售能力；这种能力的提高，除了长期、系统地进行培训外，可以通过有效的激励 机制激发销售人员的积极性和主观能动性来达到。 i e 立变通盔堂童些亟主堂焦诠塞 i l宣 目前，各手机品牌的终端销售人员大部分年龄在1 8 2 5 岁之问，可塑性和接受 能力都比较强，如果有适当的激励机制和约束机制，加上必要的培训，配合积极 的企业文化氛围的引导，可以极大地激发她们的潜力，最终提升终端销量。 几年来的销售数据显示，在广州波导，8 5 以上的终端销量都来自专职的终端 销售人员。由于一线销售人员对终端销量起着直接作用，因此。本文选择了终端 销售人员的激励机制作为主要研究内容。 1 2 研究的目的及意义 广州波导对终端销售人员的激励机制较为重视，制定了一套自己的激励体系。 但随着市场竞争的加剧，终端销售人员的数量不断增加，广州波导的终端销售团 队中逐渐出现了一系列的问题，在销售工作中主要表现为：销售人员的流动性一 直较高，心态越来越麻木，能力较强的销售人员越来越难留住，销售人员工作积 极性下降，对公司抱怨越来越多，工作热情逐步淡化，工作效率降低，终端销量不 稳定或者下滑等。在分析出现这些现象的原因时，可以看到：激励机制的缺乏和 不完善；收入分配存在不公平性或者员工对公平的认识有误；管理层缺乏激励员 工的观念和意识；缺乏系统、多方面的激励手段和措施；没有根据市场形势的变 化进行及时地调整激励措旌等，已经严重影响了终端销售人员的能力的发挥，导 致了整体终端销量停滞不前，从长远来看，将会制约企业的长期发展。 另一方面，其他移动电话企业，因销售业务迅速发展的需要，对终端销售人 员的数量急剧增加，很难在短期内加强对终端销售人员的管理。对终端销售人员 的激励基本仅限于销量提成，而忽视她们的安全需要、尊重需要、社会需要、发 展需要等其他需要，即便对销量的提成，部分企业也很笼统，提成计算起不到激 励的作用，这样最终造成终端销售人员流动性大，培训成本过高，起不到提升销 量的作用或者只是短期销量提升，进而影响企业的长期发展。 因此，分析和改善现有的移动电话销售人员的激励机制显得势在必行。 1 3 研究方法 本文拟通过理论结合实际的方法进行研究，通过对激励原理、需求理论、公 平理论和期望理论等激励理论及其应用进行分析，对广州波导的一线销售人员进 行问卷调查，分析该公司现行的销售人员激励机制，找出现有激励机制中出现的 2 j e 塞奎遁盔堂童些亟主堂焦途塞 i i直 问题及造成这些问题的原因；从销售人员的实际需求出发，尝试提出建议和完善 广州波导终端销售人员的激励机制，以期为同类企业提供可借鉴的理论和事实依 据。 1 4 本文的主要研究内容 本文主要研究内容及整体研究思路如图1 1 ： 3 j b 塞銮煎太堂童些亟堂焦盈塞i l直 l 引言i 研究背景 激励理论 l iiiiliiil 激 需 双 田 成目 强公期 励 要 因。 就 标 层 素 理 需设 化 亚 望 原 次 理 论 要置 理 理理 理理理 理 论 论 论 论 论论论 li iiilli 指导分析 广州波导激励现状和问题 广州波导问卷调查 i i lili i 激励机制不健全 1 人员流动过大i缺乏长期激励j | 缺乏晋升机制i 其他问题 ili r 广州波导激励机制设计及建议 激励机制设计原则i i ii i 物质激励精神激励fl 发展激励 l 鲫l 激励，激励删的影响醵ifj i 自我激励il 强化激励l | 情感激励j 企业义化撅朋卜j lli p 结论 图1 1 本文研究框架图 4 j e 塞窑通太堂童些亟堂焦监塞邀励担羞堡监 2 激励相关理论 2 1 激励及激励机制 1 激励与激励机制的含义 激励( m o t i v a t i o n ) 主要指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。 它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发：行为导向某一目的物；行 为得以保持和延续。简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。激励是在一个 组织系统中，管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者 的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行 为、变成动力的意义；但激励本身包含着约束的意义。包含着对有利于组织发展、 与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对不利于组织或与组织目标不一致的 行为进行制止和控制的含义。 ： 需要注意的是，激励与动机是两个既紧密联系又相互有别的概念。激励指向 于动机，没有动机，激励就失去了作用对象，甚至自身活动的意义；反过来，任 何动机的形成与持续都是受到某种激励的结果。 激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通过 组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的弓l 导、强化手 段及可实施的制度，所形成的能在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的 相对固化、规范化的一系列制度与工作规范；企业激励机制是企业为有效激励员 工而建立的一整套有效的激励制度和措施所组成的有机整体，包括物质激励和精 神激励两个层面，涉及企业文化体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升 体系及相关制度体系等；同时这些激励方法、措施、制度的实施，需要有一个健 康的激励环境，即是以人为本的环境，侯光明认为：“所谓管理激励机制就是根据 组织目标对管理激励进行系统的优化，使之相对固定地确定下来，并辅之以硬化 了的实施、执行制度和必要的监控手段，使之形成长期作用、影响于人们思想行 为的系统的管理激励目标、标准、程序等。或概括为，管理激励机制就是管理的 系统优化和硬化。” 有效的激励机制能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度，有利于造就企 业良好的软环境，体现企业以人为中心的现代管理思想。 2 激励的过程 激励的过程如图2 1 ； 5 j e 塞窑逗盔堂堂些亟堂焦途塞邀励担羞堡盈 图2 1 激励过程 一种未满足的需要会让人想要满足这种需要，它会带来紧张，进而在躯体内 部产生内驱力，即动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的箢 略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。 活动的结果如果未能满足需要，则人们会采取新的行为，或重新努力，或降 低目标要求，或变更目标从事别的活动。 如果活动的结果使作为活动原动力的需要得到满足，则人们会被自己的成功 所鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，进行新的活动。因此，从需要的 产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行，不断升华的循环过程。 3 激励机制的作用方式 企业的激励机制即是企业将其远景目标转化为具体目标的手段之一，是企业 的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度的满足和限制， 以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的；使员工的每一 种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化， 对行为加以控制和调节。 一位员工对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的 工作动机，也就是工作积极性。人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引 起的，因此员工的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程 度上满足他的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织 目标之间的关系，从而产生努力工作的动机。激励机制在企业中的使用，对于吸 引人才，最大限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都会起到 良好的作用。终端销售人员的激励是移动电话企业必须面对的管理问题，这是决 定企业能否吸引和留住优秀销售人才，是否具有竞争力，能否长期占有市场份额， 是否能长盛不衰的重要因素，是移动电话企业管理者需要掌握的最具有挑战性的 技能之一。 2 2 早期激励理论 由激励的起因、方法、措施的变化来看，激励机制是随着管理理论和科学水 平的进步而不断发展的。因此也要求我们以发展的眼光、谦虚的态度来认识和理 解激励，建立客观、可行的激励机制。 6 韭塞窆通盔堂童些亟堂焦逾塞邀励扭羞墨途 1 a b r a h a mm a s l o w 的需要层次理论 早在1 9 4 3 年，美国心理学家m a s l o w 在其发表的人的动机理论一书中提 出了需要层次理论，这是迄今为止最著名的激励理论之一。 该理论认为； 第一，人的需要是分层次等级的，人有五个层次的需要( 生理、安全、社会、 尊重、自我实现，) ，一般按照由低层次到高层次循序发展；如图2 2 。 图2 2m a s l o w 的需要层次理论 第二，人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥 主导作用： 第三，五种需要和等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象； 第四，各种需要相对满足的程度不同，绝大多数人的需要只有部分得到满足， 同时也有部分得不到满足。 m a s l o w 的需要层次理论提示了人类心理发展的一种普遍特性，因此，根据其 理论，如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足 这些层次及更高层次的需要。 2 ，f r e d e r i c kh e r z b e r g 的激励保健理论 2 0 世纪5 0 年代末期，f r e d e r i c k h e r z b e r g 提出了激励保健理论。他认为引起 人们不满意的因素往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工 作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，称为保健因素，这 类因素不能直接激励员工，但能预防员工的不满情绪；能给人们带来满意的因素； 往往是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，通常都是内在的，是属 于工作本身和工作内容方面的因素。只有这类因素才能激发起人们在工作中的创 7 l e 塞至堑太堂童些亟堂僮迨塞邀励扭羞堡j 金 造性，产生使员工满意的积极效果。按照赫兹伯格的理论，工资就属于保健因素， 而奖金则是激励因素之一。其主要因素如表2 1 所示： 袭2 1 。激励一保健因素 保健因素( 外在因素)激励因素( 内在因素) 公司( 企业) 的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到的认可和赞赏 与上级主管之间的人事关系 工作本身的挑战意味和兴趣 与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感 工作环境或条件 工作的发展前途 工资 个人成长、晋升的机会 个人的生活 这一理论得到广泛推广，其最主要的形式就是工作丰富化，其中心思想就是 通过增加工作中的激励因素，来充分发挥员工的积极性和创造性，从而提高工作 效率。 h e r z b e r g 的双因素理论与m a s l o w 的需要层次理论有密切的联系，其保健因素 相当于于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现 等高层次需要。 2 3 当代激励理论 1 c l a y t o na l d e r f e r 的e r g 理论 2 0 世纪7 0 年代初c l a y t o na l d e r f e r 重组了m a s l o w 的需要层次，使之和实证研 究更加一致，经他修改的需要层次理论称为e r g 理论。a l d e f f e r 在m a s l o w 的需要 层次理论的基础上，把人的需要理论简化为三种需要：即生存需要、关系需要和 成长需要。 生存( e x i s t e n c e ) 需要：这类需要关系到机体的存在或生存；包括农、食、住以 及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于m a s l o w 理论中的 生理需要和安全需要。 关系( r e l a t i o n s ) 需要：指发展人际关系的需要；这种需要通过工作中的或工作 以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于m a s l o w 理论中的感情上的需要和 一部分尊重需要。 成长( g r o w t h ) 需要：指个人自我发展和自我完善的需要；这种需要通过发展个 8 韭塞窑逼太堂童些亟堂僮逾塞丝励担差堡监 人的潜力和才能得到满足。这相当于m a s l o w 理论中的自我实现需要和尊重需要。 a l d e r f e r 的e r g 理论与m a s l o w 的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又 有不同之处。其相似之处如表2 2 所示： 需要层次理论e r g 理论 生理需要 生存霰要 安全( 对物的) 需要 安全( 对人的) 需要 社交需要 相互关系需要 尊重( 受之于他人的) 需要 尊重( 自己确认的) 需要 发展需要 自我实现需要 但同时，e r g 理论又与需要层次理论不同，该理论认为 第一，人有3 种核心需要：生存、相互关系和成长，较低层次需要的满足会 带来满足较高层次需要的愿望； 第二，多种需要可以同时存在； 第三，e r g 理论不认为必须在低层次需要满足后才能进入高层次的需要； 第四，e r g 理论还包括挫折倒退维度，即当一个人较高的需要不能得到满足 时，较低层次的需要强度会增加。 e r g 理论与我们关于个人差异的常识更一致，代表了关于需要层次的一种更 为有效的观点，为我们制定激励机制提供了更适合的理论基础。 ， 2 d a v i dc m c c l e l l a n d 的成就需要理论 2 0 世纪6 0 年代后期，m c c l e l l a n d 通过试验研究，提出了成就需要理论。该理 论侧重研究在激励过程中，各种激励因素是如何发生作用的。该理论归纳出 第一，人有三大类社会性需要，即成就需要、权力需要与合群的需要。 第二，具有强烈成就需要的人具有三种性格特征：第一种特征是谨慎地设定 挑战性的目标；第二种特征是喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇 坐享成功。第三种特征是希望尽快得到工作绩效的反馈。 第三，权力具有两面性，即社会化权力和个人化权力，前者的出发点在于为 他人着想，其主要特征是通过深切了解群众的需要和愿望，帮助群体确定共同的 目标和意志，并主动提供达到目标的途径，让群体成员认为自己是强者，有能力 9 j t 塞銮遣盔堂童些亟圭堂焦盈室擞励扭苤堡途 实现目标，把被领导者当作动力而不是工具，社会化的权力，能最大限度地调动 被领导者的积极性，有益于整个社会；后者则以实现个人统治为核心。 d a v i dcm c c l e h a n d 的成就需要理论是m a s l o w 理论的重要发展和补充，对 指导组织的激励工作，具有更现实的意义。 3 e d w i n l o c k e 的目标设置理论 2 0 世纪6 0 年代末，e d w i nl o c k e 提出，指向一个目标的工作意向是工作激励 的主要源泉。事实有力地支持了目标的价值，明确的目标能提高绩效；一旦我们 接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的 绩效；目标的具体性本身就是一种内部激励因素，具有一定难度的具体目标和工 作意图结合起来才是有效的激励力量。在适当的情况下，目标可以带来更高的绩 效。另外，除了反馈，还有其他3 个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺、适 当的自我效能感和民族文化。 因此，在设置目标的过程中要注意以下几点： 第一，目标越明确，激励性越高； 第二，带有一定难度的目标可以比容易的目标带来更高的绩效； 第三。反馈、沟通比无反馈、无沟通带来的续效更高。 管理者需要特别注意的是：尽管在可接受程度既定的情况下，参与式的目标 不比指定的目标有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高采 取行动的可能性。 4 b f s k i n n e r 的强化理论 目标设置理论是一种认知观点，强化理论则是与目标设置理论相对的种观 点，是一种行为主义观点。 2 0 世纪5 0 年代，哈佛大学心理学家s k i n n e r 提出的强化理论以操作性条件反 射论为基础，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为 强化；反之，行为就会削弱或消退。人们通过控制强化物来控制行为，求得行为 改造。s k i n n e r 通过试验研究得出以下结论： 第一，人的行为可分为三类，本能行为、反应性行为和操作性行为。 本能行为指人生来就有的行为：反应性行为指环境作用于人而引起的反应； 操作性行为指人为了达到一定目的丽作用于环境的行为，这种行为的产生是来自 环境的刺激反复作用的结果，会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激 的减弱而减弱。 第二，对入的行为提出了四种行为改造方式，如表2 3 所示： 1 0 韭塞銮通太堂童些亟堂焦逾塞堂励扭羞理i 金 表2 3 强化理论 激励目的强化 强化措施 方式 增加所期望行强化 正强化( 鼓励) ：使人得到满意的结果 为的发生次数 负强化( 趋避) ：减少使人不愉快的刺激 减少不期望行 弱化 惩罚：使人得到不愉快的结果 为的发生次数 忽视：不采取任何措施 第三，对人的行为指出了强化的方式和应遵循的原则，即 连续强化； 间隙强化：固定时间间隔强化和变动时间问隔强化； 运用强化理论时应遵循的原则：要明确强化的目的或目标；要选准强化物； 要及时反馈；要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。 强化理论对控制行为的因素提供了有力的分析工具。依据该理论机制，在制 定企业激励机制时，要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施，并且应小 步子前进，分阶段设立目标，同时还应体现激励的适时性。 正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，问断的时间和数量也不 固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实 施强化。 负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都 应及时地给予处罚。 5 s t a c ya d a m s 的公平理论 1 9 5 6 年，美国心理学家s t a c ya d a m s 提出了公平理论，又称为社会比较理论， 其目的是研究在社会比较中个人所做出的贡献与他所得到报酬之间如何平衡的问 题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种 种横向和纵向比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今 后的工作的积极性。 亚当斯提出了如下公式： o x o v 一 = i xi y 其中0 x ，i x 为自己所得的报酬及投入量，0 ，i y 为比较对象所缛的报酬及 投入量。 j e 塞窑适盔堂童些亟圭堂鱼j 垒塞邀励擅羞垄i 金 当前项小于后项时，人们就会感到不公平，其工作积极性会下降，同时产生 如下行为中的一种： 第一，改变自己的投入； 第二，改变自己的产出； 第三，改变自我认知； 第四，改变对其他人的看法； 第五，选择另一个不同的参照对象； 第六，离开工作场所。 公平理论提出的前提是所有人都对公平敏感。该理论表明，对大多数员工而 言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。尽管公平理论提出 的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，它不仅与个入 的主观判断以及个人所持的公平标准有关，而且与绩效的评定有关。因而，依据 该理论，在制定激励机制时应力求公正，尽管有主观判断误差，也不致造成严重 的不公平感。同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树 立正确的公平观。 6 。v i c t o i v r o o m 的期望理论 1 9 6 4 年，美国心理学家v r o o m 在他的著作工作与激励书中提出了比较 完备的期望理论，其主要内容如下： 第一，一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的报酬 的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，如图2 3 ： 个人努力个人绩效吻织奖励蚧人目标 图2 3期望理论 第二，提出了3 种关系，即： 努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的 奖励对个人的吸引力。 第三，该理论模式还指出： 努力来自于报酬的价值，即个人认为需要付出的努力和受到的奖励的概率； 工作实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解深度； 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务 才能导致精神和物质的奖励； 激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平； 韭塞窑遁右堂童些亟主堂焦j 佥塞邀励担差堡逾 满意将导致进一步的努力； 激励的目标应是员工经过一番努力后能够实现的目标。 第四，期望理论揭示出对人的行为的激励，实际上是一种很复杂的过程。管 理者在向员工下达任务时，必须考虑工作本身的挑战性，使其效价能产生重要的 刺激作用，同时又要考虑任务的合理性。使人们通过努力可以完成，以及员工在 取得绩效之后奖励又能兑现，这样才能使激励与绩效之间形成良性循环。 总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励 与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种 普遍的原则能够解释所有人的激励机制。一个人希望获得满足的需要并不能保证 这个人自己认为高绩效必然带来这些需要的满足。 此外，在考虑员工的激励和绩效时，我们还应考虑到个人的能力和机会。 综上所述，上述激励理论中每一个理论的有效性都不能自动地使其他理论失 去有效性，实际上，许多理论是相互补充的。因而，我们需要将这些理论联系起 来以理解它们的相互关系。当代激励理论的整合模型如图2 4 ： 图2 4 当代激励理论的整合 由图2 4 可见： 第一，机会可能促进也可能妨碍个人的努力。个人努力还受到另外一个因素 韭塞銮遵鑫堂童些亟堂焦迨塞邀励担羞堡论 的影响，这种影响来自于一个人的目标。这与目标设置理论一致，目标引导行为。 第二，期望理论认为，如果一个员工认为努力绩效、绩效奖励、奖励个人 目标的实现之间有密切的联系，那么他的努力程度就会提高。每一种关系也受到 一定因素的影响。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，这个人必须具有 工作所需要的能力，而且，衡量个人绩效的绩效评估系统必须被认为是公平的和 客观的。如果一个入认为受到奖励是由于绩效( 而不是资历、个入爱好或其他标 准) ，那么，绩效一奖励的关系就会更加密切。 第三，如果认知评价理论在实际工作中是完全有效的，我们可以预言，以绩 效为基础的奖励会降低一个人的内部激励水平。 第四，期望理论的最后一个关系是奖励目标的关系。e r g 理论在这一点上可 以发挥作用。激励水平的高低取决于一个人由于高绩效所得到的奖励能够在多大 程度上满足与他的个人目标一致的主导需要。 第五，该整合模型考虑到了成就需要理论。高成就需要者不是由于组织对他 的绩效评估或组织的奖励而受到激励。对那些商成就需要的人来说从努力到个人 目标的飞跃就是最好的奖励。只要高成就需要者从事的工作能给他们提供个人责 任、反馈和中度的冒险，他们就能从内部受到激励。所以他们不关心努力一绩效、 绩效一奖励、奖励一目标的联系 第六，因为组织的奖励会强化个人的绩效，该整合模型中也列入了强化理论。 如果管理层设计的奖励体系被员工看作是对高绩效的报酬，那么，奖励就会强化 和鼓励持续的高绩效。 第七，该整合模型中也列入了公平理论。奖励是公平理论中的关键部分。个 人会把自己从投入中得到的产出和其他相关人士的产出一投入进行比较( o x l x ； o y i y ) ，不公平会影响他们付出努力的程度。 1 4 j e 塞窑塑塞堂童些亟堂焦监塞亡捌遮曼垒司鳖塑缒售厶虽邀壁扭剑理丛佥扳 3 广州波导公司终端销售人员激励机制现状分析 3 1 现行激励机制概况 波导公司有自己的业务人员，他们对广州所有的店面库存和实际产生的销量 进行实时跟迸，与店面保持良好的关系，以保证所有符合公司规定的店面有一定 的库存可供销售( 即保证销售渠道的畅通) ，另外他们还负责根据公司企划部的 要求和安排，落实好终端的各种宣传推广活动以拉动终端销售；公司在符合要求 的店面( 广州绝大部分店面) 设立自己的终端销售人员，她们主要负责驻店销售 产品( 是公司终端销量的主要来源) ，做好自己所在店面的进销存表，每日向公 司反馈，以便业务人员及时补货，维持店面的合理库存；同时做好店面沟通工作， 配合业务人员做好本店的宣传推广活动，本文讨论的激励机制即针对她们而言。 在2 0 0 2 年以前，终端销售人员由业务人员鱼接招聘上岗，没有岗前培训，一 般是“自学成才”。随着市场的不断扩大，公司业务量的不断增长，业务人员的 工作量不断增加，到2 0 0 2 底，终端销售人员达到7 0 人左右，公司逐渐认识到一 线销售人员对终端销量的巨大影响，仅仅依靠业务人员兼管已经不能适应市场的 需要，业务人员没有精力和能力去对日渐增多的终端销售人员进行规范的培训、 管理和监控，因而也不能尽量发挥终端销售人员的销售能力，因此，在2 0 0 3 年初， 波导公司广州分公司在下辖的l o 个办事处中，以广州办事处为试点，开始设立专 人即促销主管，负责终端销售人员的管理，逐步加大对公司一线销售人员的管理 和激励力度，包括从招聘、培训、终端数据管理到考核一系列的管理工作，到2 0 0 3 年5 月份，广州办的固定终端销售人员超过3 0 0 人，节假日还会增加临时促销员， 此时，广州波导的培训体系和激励机制基本形成，随后这种对终端销售人员的管 理方式及有关制度在广州分公司下辖的1 0 个办事处内全面推广和落实。经过一段 时间的实施，到年底，2 0 0 3 年广州波导的终端销量比2 0 0 2 年几乎上升了一倍，同 时也为移动电话市场培训了大量的一线销售人员，验证了广州波导对销售人员激 励重视的正确性。 1 薪酬 薪酬激励是广州波导最主要的激励措施，基本做到了公平公开。在最初对这 些终端销售人员起到了较好的激励作用。这是在激励机制刚刚建立以后，销量成 倍增长的一个重要原因之一。公司对销售人员分配制度实行的是基本工资+ 3 5 龄工 资+ 提成的方式。 基本工资：即固定工资，试用期不超过三个月，试用期工资为转正工资的 8 0 。在表现优秀，经考核达到标准的情况下，可提前转正： 工龄工资：转正后按入职时间每半年增加5 0 元，满2 年半以后基本工资不 再上调。因为经过后来的调研发现，终端销售人员基本工资达到1 0 0 0 元，在行业 内已经是非常具有竞争性的了，而且因为广州服务行业竞争激烈，对终端销售人 员年龄的限制较大，很少有做满3 年以上的，从公司节省成本的角度，适可而止。 提成：是最直接的激励方式。提成计算方法简便而且公开，销售人员可以 自己依据完成情况自行计算自己的提成。计算方法如下： 提成= ( 完成量一销售任务3 0 ) 单台提成+ 额外提成 从广州波导的提成构成中，可以看到： 第一，销售人员的提成与销量和任务直接挂钩。设有单台提成，考核销售人 员的完成绝对量，销售任务的3 0 是必须完成的，否则没有提成。 第二，在提成计算公式中，还考核了销售人员的任务完成率；在任务不相等， 而完成量同等的情况下，任务量越高，则完成率越低。提成基数会越低。而在任 务相等的情况下，个人的完成率越高，提成的基数会越大； 第三，单台提成分级差。根据不同店面的情况，单台提成有级差。一般地， 位置好，总销量大的店面单台提成更低，位置不好，店面总销量小的单台提成更 高，此举是为了尽可能公平地考核销售人员付出的努力，同时对销量较小的销售 人员予以鼓励，兼顾公平。在不同的卖场，付出同样的努力的情况下，销售人员 拿到的提成会略有差距，绝对销量大的会拿到更多的奖金，但相差不会很悬殊。 尽可能避免在付出相同努力的情况下，因为卖场的好坏而导致分配的不公平。 第四，额外提成，是公司根据自身库存或者特殊促销策略，为提高某些机型 的销量而设，以提高销售人员销售这些机型的积极性。一般高端机型单台提成会 更高，低端机型则会低一些，主要考核销售人员对公司政策的理解和销售人员对 特殊机型的销售能力。 2 目标激励 终端销售人员的销售目标明确。每月初要求直接将销售目标通知到每个人， 销售目标确定的主要依据是当月整体销售目标和最近5 个月的平均销量，影响因 素是去年同期销量、最近该店的库存情况、当月有无特殊推广促销活动或者特殊 政策。在大型节假日，主要依据是当月整体销量目标和去年同期销量，节假曰的 销售目标任务会具体到每一天。例如：“十一”黄金周的任务会按l 、2 、3 、卜5 和1 - 7 日分别确定。 3 奖惩 终端销售人员众多，为简化考核和便于操作，公司对违纪考核有单独制度规 1 6 j e 塞窑适盔堂童些亟堂焦监塞 亡趔洼昱公虽缝塑缒焦厶虽邀励扭劁理丛筮题 定，按规定进行奖惩；包括岗位职责、考勤、着装、服务、终端宣传、日常工作 等等。公司在销售人员上岗前和上岗后都对其职责有定期和不定期的培训，对违 纪行为有具体规定，公司业务人员、促销主管及上级各层领导，随时检查；如有 违反，会按规定给予行政或者经济处罚。但奖励及处罚均须报上级公司批准，且 只能由上级公司从工资中直接扣除，因为公司不允许任何人以现金形式收取罚款。 这意味着奖罚的执行会滞后，且只能通过下发文件形式传达。 4 培训 广州波导对销售人员的培训较为重视，公司制度有规定，定期培训每月至少 一次，一般和办事处每月的定期例会合二为一；不定期培训为日常培训，随时进 行。培训由促销主管专人负责，这是保持波导的一线销售人员的销售能力一个重 要手段，也是吸引应聘者的原因之一。新入职的销售人员在最初一周内需要进行 至少2 次培训和考试，包括公司相关规定、岗位职责、产品知识、基本销售技巧 等；合格者才可办理入职手续。在接下来的一个月内，除了与所有销售人员一起 进行的集中培训外，有必要的话，促销主管还必须到现场亲自教新入职的销售人 员进行销售，熟悉整个流程。2 0 0 6 年，因为行业竞争加剧，广州波导在裁减人员 的时候，减少了业务入员，但促销主管和终端销售入员依然基本维持原有数量， 只在极个别销量太小的店减少了终端销售人员。 公司有奖惩制度规定每次培训考核的第一名，会给予一定金额的现金奖励， 因为奖励从申请到下发的时间长，金额不大而且直接记入工资，激励效果不大而 未得以执行；后来改为如果考核不舍格，受训人员需先通过考核再上岗，变帽为 一种惩罚制度。 5 荣誉激励 每月进行优秀销售人员评选，其中月度销售冠军一名，其他方面的优秀销售 人员各一名，总共五名，各有一定金额的奖金，奖金只能报批后记入工资。经公 司领导批准后办事处会发通报予以表扬，集中开例会时，会上还会口头表扬，办 事处宣传栏内张贴照片和业绩介绍。每月更换。 每年公司会在全国范围内进行“全国百佳销售员”的评选，获奖者可获得证 书和相应的奖金，公司内刊“波导通讯”上会有全国通报表扬。 6 招聘及解聘 因为市场变化较大，广州外来劳务人员较多，一线销售人员的招聘和解聘随 着淡旺季和销量的变化而变化，人员流动大，最初人员流动率每月几乎达到3 0 9 6 ， 后来经过控制，采取各种措施，才能保持在1 5 左右，但人员流动依然太大，直接 导致了较高的培训成本。 7 工作岗位变化现状 1 7 j e 塞窑道丕堂童些亟堂僮监塞 亡捌渡昱公司终堂鳢售厶虽邀励扭剑强鉴筮盈 考虑到销售