（工商管理专业论文）F集团以战略为导向的绩效管理体系.pdf

2 提 要 提 要 企业间的竞争归根到底是人才与人才的较量，近些年来人力资源管理越来越为 众多的企业管理者所重视，因为它已成为企业竞争优势的重要来源。人力资源的绩效 管理是实现企业目标的重要手段，而绩效考核是绩效管理的关键环节和核心。但权威 机构调查表明：“绩效考核”被列为困扰企业 10 大管理难题之首！ 在绩效管理实践中，企业确实存在许多的误区，例如：很多企业的绩效考核指标 多而全，面面俱到，结果却徒具形式，难见实效；同样的问题还有企业绩效管理与战略 实施相脱节，战略目标没有被层层分解到员工，员工有时甚至会出现与企业战略目标相背 离的行为，也就是“战略稀释”现象。 国内外很多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标（kpi）体系对于企 业顺利实施战略行之有效，它将企业的战略、企业关键成功因素和员工岗位绩效成功 地结合起来，并以此为基础建立起可操作的绩效管理体系。一个企业的价值创造 80% 来自于 20%的关键业绩。kpi 就代表了企业那 20%的关键业绩指标，掌握了关键，就把 握了全局。应用 kpi 方法是企业绩效管理的重大进步，也是突破管理难题的关键所在！ 本文完整地阐述了 f 公司建立人力资源绩效管理体系的过程。 我们在充分搜集资 料、调查研究的基础上，分析了公司现有的绩效管理体系存在的问题及其可能的原因; 基于公司目前的战略，我们以 kpi 方法为指导为 f 公司建立起一套新的绩效管理指标 体系。 在对公司管理人员的培训中，我们还一再强调绩效管理是一个过程，在这个过 程中，不仅强调要最终达成绩效结果，更重要的是通过绩效目标设定，绩效辅导，绩 效评价，绩效反馈等环节，重视达成结果的过程，而整个的这一过程都是为实现企业 的战略目标服务的。 主 题 词 主 题 词 绩效考核绩效考核 kpi 战略战略 3 abstract the competition between corporations can be finally rested on the competition of human talents. in the last decades, human resource management has received increasing attention as a source of competitive advantage. performance management plays a critical role in accomplishing corporate strategy, among which performance appraisal is the essence. data from authorities indicates, it was ranked the first among the problems that puzzled the managers. there are a lot of confusions in the application of the performance management. for example, many organizations have a full set of performance indicators covering every aspects of the company, but they dont accomplish the success. their performance management is not aligned with strategy implementation, and organizational objectives are not successfully cascaded to employees, what the employee have done even contradicts the corporate objectives. a kpi system based on organizational goals can contribute to the successful implementation of corporate strategy. this has been testified by many famous companies through their practices. kpi system combines corporate strategy, critical successful factors and employees post performance to set up a practical and operative performance management system. 80% of corporate value normally comes from a 20% critical performance, and kpi just represents this very 20% critical performances. its really a breakthrough to the management practices and can also help to solve the challenge of management problems. this paper explains in detail the whole process of developing a performance management system in f corporation. in this case, based on the large quantity of information collected from different ways, we analyses the problems and its possible reason in the old performance system; then in the light of kpi theory, we work together with the managers from f to set up a new system according to the corporate strategy. in the process of training to the management in f company, we emphasize that performance management is a process rather than a result, and in which we can not only value the result itself, but we need to supervise the whole process of setting indicators, making performance appraisal and giving result feedback. it is this process that can help us to accomplish the corporate strategy. key word performance appraisal kpi corporate strategy 1 前 言 前 言 如何让战略有效地执行一直是令企业颇为头痛的事。美国财富杂志的统计表明， 只有不到10%的企业战略得到了有效的实施。典型的问题包括： 1. 花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业； 2. 战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走； 3. 战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指 标不好的情况时常发生； 4. 高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行； 5. 资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点地达成战略目标。 于是， 很多企业开始通过绩效管理来推动战略的实施， 并且在落实绩效责任和传递压 力上取得了明显成效，著名研究机构 gartner 认为，想要超过竞争对手的企业应该掌握绩 效管理， 并且应该立即行动， 将企业绩效管理作为实现企业战略目标的手段迅速建立起来。 企业制定了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，使 员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是 kpi 体系。 kpi 体系的两个作用是：一要成为员工的约束机制；第二就是发挥战略的牵引作用。 kpi 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测指针，它将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系 不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 在2004年暑期，我在f集团进行了两个月的实习，刚好参预了该集团正准备进行的用 kpi方法重建人力资源绩效管理体系的项目，我的论文也正是围绕这一项目展开的。 本论文的正文分为五部分内容，分别是：一、受咨询企业的基本情况和当时的市 场竞争环境及企业所暴露的管理问题；二、用 kpi 方法建立企业绩效管理体系的意义 和基本理论；三、咨询前期的必要准备工作及作用；四、f 企业实际的绩效管理体系 建立的完整过程和步骤。五、工作中存在的不足及可以进一步完善的地方。 本文也着重强调了绩效管理体系必须是基于企业战略并为实现该战略而服务的， 同时绩效管理也应当是一个循环的体系，这样的一个绩效管理循环体系，要通过管理者 与员工共同参与的绩效计划，上级对下属的绩效辅导，多角度的绩效考核以及绩效结果的 及时反馈等多个环节，来实现组织绩效的达成和不断提高。 1 第一章 背景介绍 第一章 背景介绍 一、 受咨询企业及行业的基本情况一、 受咨询企业及行业的基本情况 （一） 企业概况 （一） 企业概况 f 公司是国内一家专业的厨具产品生产商，目前共有员工总数近 4000 人， 2004 年营业收入接近 7 亿元人民币。公司在产品开发环节下设产品开发部、厨 具研究所、技术管理中心、测试中心，在新产品推出方面有极强的优势，他们同 时也非常重视产品质量， 并已得到了市场的广泛认可。 以其生产的抽油烟机为例， 在全国抽油烟机质量评比中，有 7 项指标名列第一。所生产的大圆弧流线型油烟 机、人工智能型油烟机、智能调速吸油烟机等以独特的外观、卓越的性能代表了 吸油烟机行业的精品形象，获得外观及实用新型国家专利五十五项。通过北京赛 偌市场研究公司的监测（以全国 206 家商场的数据为基础），市场占有率排名市 场第二，其中高端市场占有率排名第一；以销售额计算的市场占有率排名第一。 在其它产品上公司拥有中高档嵌入式灶具、消毒碗柜和集成厨房，大容量 热水器等的生产基地。目前，公司具有年产吸油烟机 100 万台、燃气灶 30 万台、 消毒碗柜 10 万台、整体厨柜 1 万套以及大容量热水器的生产能力。 （二） 行业概貌 （二） 行业概貌 80 年代后期，随着中国居民生活水平的大幅度提高，住房条件的进一步改 善，人们追求健康生活的愿望日趋强烈，家用抽油烟机、灶具、消毒碗柜、洗碗 机、 微波炉、 橱柜等开始进入居民家庭， 逐渐成为改善厨房环境必备的家用电器， 并在 90 年代得到迅速发展。可以预见，我国住房建设投资力度在未来几年里还 会进一步加大，对房屋的装修，尤其是厨房的装修正在成为人们的消费热点。目 前厨具行业大多数名牌企业规模较小，虽然一些品牌的知名度较高，但由于品牌 众多，新产品层出不穷，消费者的忠诚度并不高。因此，中国厨具行业格局尚处 于不稳定阶段，但行业的利润率相对较高，吸引了大量生产厂家进入，行业竞争 也越来越激烈。 摘自 f 公司的网站 2 二、 受咨询企业的发展历程 二、 受咨询企业的发展历程 f 公司地处浙江省宁波市，是我国颇有传奇色彩的著名民营企业，企业最 早创立于 80 年代中期，以生产电子打火枪起步，每年向国际市场出口大量该产 品，曾被称为“电子打火枪大王“。但是由于该产业的进入壁垒很低，随后的几 年中有大量的乡镇企业纷纷进入，行业内的竞争越来越来激烈，各个厂家竞相压 价，有的甚至以次充好，每只点火枪由原来的 1.2 美元降到 0.36 美元，企业几 乎无利可图。面对这种形势，管理层意识到要想继续生存发展下去，只有依靠开 发新产品进行二次创业。1995 年公司进入了技术含量较高，利润也相对丰厚的 厨房家电行业，为了研制新一代产品，公司不惜重金从全国各地招聘了 20 多位 中、高级工程师，在国内第一个将工业设计理念引入产品设计，产品一炮打响、 供不应求。在短短两年半的时间内跃居为抽油烟机行业市场占有率第二名。在随 后的数年间公司获得了迅速地发展， 从单一抽油烟机发展为提供全面的厨房解决 方案，同时生产燃气灶具，饮水机，消毒碗柜，大容量热水器，集成厨房等产品。 在这期间，公司的管理层也进行着新老交替，自 1999 年起，公司调整发展 战略，把建设管理平台、夯实管理基础、提高管理水平作为了当务之急，其培训 体系针对不同层次、不同岗位的员工进行了专门设计，通过强化面授、专题讲座 等方式与国内著名大学和港台培训机构交流合作对员工进行高档次培训。 公司所执行的新用人政策吸引了一大批来自于跨国企业的职业经理人的加 盟，大量外聘人才的同时，公司还对先进干部进行了高档次的职业经理人培训。 尝试企业软投资，如多位高级助理在中国人民大学参加进修课程。管理正在迅速 走向正规化和现代化。 三、 f 公司市场竞争的宏观环境介绍 三、 f 公司市场竞争的宏观环境介绍 在进入 2004 年后，厨卫家电的行业竞争也比以前激烈了许多，这种竞争主 要来自于三个方面:大型的知名跨国企业、国内大型知名企业和中小民营企业。 （一）（一）大型的知名跨国企业巨头，如 siemens-bosch 开始把自己欧洲风格 的厨房家电引入国内市场，与此同时，欧洲白色家电巨人伊莱克斯公司也大规模 地进入该市场，他们当时在杭州宣布，将再投资 1000 万美元，在杭州独资建立 以油烟机、灶具为主的厨房电器生产基地。其电子研发中心和设计中心先后在深 3 圳和上海成立。类似的还有日本松下等公司，这些公司凭借良好的品牌知名度， 优良的产品质量，强大的产品设计能力，在中高端市场对 f 公司的产品形成了巨 大的危胁; （二） （二）国内的大型知名企业，如海尔近两年实实在在地看到了厨电产品市 场的巨大商机，于年前成立了集成家居事业部，迅速推出了自已的各种厨卫家电 等，凭借良好的企业知名度，成熟的销售渠道，辅以较低的生产制造成本，和优 质的服务很快抢占相当的市场份额，而多年来一直竞争激烈的对手“老板” “万 和” “华帝”也大打价格战来进行产品促销; （三）（三）众多的中小民营企业，它们的产品主要集中在中低端市场，价格战 异常惨烈，造成各厂家利润空间急剧减少，甚至一定程度上有恶性竞争嫌疑。 从企业内部来讲，在2004年上半年，公司一反多年来销售额一直快速增长 的势头，上半年销售任务只完成了原计划的80%还不到，而且还有恶化的迹象。 集团内部员工都体验到了强烈的危机感，公司管理当时还面临以下几个问题： 1.企业发展速度明显减缓; 2.企业员工流动率过高; 3.公司管理要逐渐正规化的问题; 4.部门间的协作不良，部门利益最大化而非整体利益最大化; 5.聘用的职业经理人有多种背景，管理风格不统一的杂牌军问题; 6.员工激励的问题，非常多的员工都抱有打工仔心态; 面对强有力竞争者的加入，面临对手的价格战压力，公司如何应对地才能 走出这次危机？从总经理通过内部电子邮件系统致全体员工的一封信中我们可 以更深刻地感受到当时的气氛。 原文摘录如下： （以下以 “f “代替了公司的名称） 全体f 同仁：全体f 同仁： f 的冬天来到了。全国连锁渠道的高额毛利要求、今年可预期的利润进一步下降、海 尔的反击、西门子的即将强力出击、国企改制后的活力焕发、内部管理暴露出来的问题、 市场意识的普遍缺乏、市场反馈的质量问题、对前线的支持意识单薄、官僚主义的作风、 部门间的协作问题等等都表明我们已经到了最危险的时刻。我们将不会再答应任何部门、 任何主管以任何借口减弱对市场问题的解决速度与力度。同时我们再也没有时间等待一些 f 的冬天来到了。全国连锁渠道的高额毛利要求、今年可预期的利润进一步下降、海 尔的反击、西门子的即将强力出击、国企改制后的活力焕发、内部管理暴露出来的问题、 市场意识的普遍缺乏、市场反馈的质量问题、对前线的支持意识单薄、官僚主义的作风、 部门间的协作问题等等都表明我们已经到了最危险的时刻。我们将不会再答应任何部门、 任何主管以任何借口减弱对市场问题的解决速度与力度。同时我们再也没有时间等待一些 引自 f 公司内部电子邮件系统上总经理致全体员工的一封公开信 4 部门与一些主管慢慢地转变观念、开放心胸、改进官僚作风和加强市场意识。我们必须让 市场压力无条件地、即时地传递到总部所有的部门和所有的员工。f 将永远是一家创业型 的企业，我们再也不能允许任何不能在压力下进行有效工作的员工继续留在 f 工作。否则 2004年将是我们走向衰亡的一年。当然我们决不会轻易认输，只要我们立即行动起来，精 诚协作，彻底树立市场意识，大力加强对前线的支持与关注，对自己负责的工作追求卓越， 用心关心下属，认真、认真、再认真，我们必将取得新的胜利！我们必将成为中国厨房的 第一品牌！ 你还在等什么，立即行动吧！ 部门与一些主管慢慢地转变观念、开放心胸、改进官僚作风和加强市场意识。我们必须让 市场压力无条件地、即时地传递到总部所有的部门和所有的员工。f 将永远是一家创业型 的企业，我们再也不能允许任何不能在压力下进行有效工作的员工继续留在 f 工作。否则 2004年将是我们走向衰亡的一年。当然我们决不会轻易认输，只要我们立即行动起来，精 诚协作，彻底树立市场意识，大力加强对前线的支持与关注，对自己负责的工作追求卓越， 用心关心下属，认真、认真、再认真，我们必将取得新的胜利！我们必将成为中国厨房的 第一品牌！ 你还在等什么，立即行动吧！ 外来的压力感和内在的紧迫感让高层管理者意识到必须尽快在企业内实现 管理科学化和正规化，这一切都促使公司在当时做出了以下的几个举措： 1. 着手实施企业资源计划（erp）系统，先上生产管理和物料管理模块; 2. 在生产运营管理、效率提升上大量请台湾健峰培训公司来进行培训; 3. 在人力资源管理上与深圳思捷达公司合作，建立公司绩效管理体系; 以上正是当时的背景条件，而我刚好利用近两个月的暑期实习时间参预到 了这一绩效管理体系的建设中来。 在下面我会介绍我们在f公司中是怎样完成一个人力资源绩效管理体系的 建设的。简单地来讲，在咨询过程中，我们首先通过各种渠道搜集大量的二手资 料，并进行认真地研究以充分地了解受咨询公司的一般性信息。随后通过调研问 卷和重点访谈获取第一手的资料， 深入了解受咨询公司目前真实的绩效管理体系 的情况，员工们对绩效管理的认识和看法，现有的管理问题等，并开始对企业进 行初步的诊断。根据上一阶段拟出的诊断报告，我们和对方公司的管理人员一起 进行了充分地沟通，听取他们对方案的意见以制定下一步可行的实施方案，并在 达成共识获得管理层认可的条件下，帮助企业进行新管理体系的实施。 于此同 时我们也举行了多次的员工内部培训来宣讲新管理体系的作用和知识； 和人力 资源部人员进行座谈，把发现与解决人力资源问题的方法、技巧传播给他们，以 增强他们的综合管理素质。在本文中，我们还会看到人力资源管理的理论是如何 在日常的管理实践中加以落实的。 5 第二章 以 kpi 方法建立的绩效管理体系及对企业的重要意义 第二章 以 kpi 方法建立的绩效管理体系及对企业的重要意义 一、 以 kpi 方法建立绩效管理体系的意义 一、 以 kpi 方法建立绩效管理体系的意义 如何让战略有效地执行一直是令企业颇为头痛的事。美国财富杂志的 统计表明，只有不到10%的企业战略得到了有效的实施。典型的问题包括： 1. 企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到员工，员工出 现与企业战略目标相背离的行为，正是所谓“战略稀释”现象。 2. 绩效管理被赋予了太多的目的， 导致绩效管理的核心目的不明朗， 没有重点。 3. 绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担 相应的责任，而最终造成管理的效果不佳。 4. 组织、部门、个人之间的绩效存在差异，无法实现它们的联动。 5. 不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系。 6. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩 效管理提升员工绩效和能力的作用。 于是，很多企业通过kpi方法的绩效管理体系来推动战略的实施，并且在落 实绩效责任和传递压力上取得了明显的成效。 绩效考核是实现有效管理的重要手 段。一个企业的价值创造80%来自于20%的关键业绩。kpi就是企业20%的关键业绩 指标，掌握了关键，就把握了全部。应用kpi考核是企业管理的重大进步，也是 突破管理难题的关键所在！ kpi（关键绩效指标）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操 作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，它将企业战略转化为内 部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。绩效 管理是赢得竞争优势的中心环节所在。 更具体来讲，绩效管理是管理者确保雇员的工作以及产出能够与组织目标 保持一致的过程。能把雇员的工作活动与组织目标联系起来，并且为组织对雇员 所作出的管理决策提供有效信息。 其过程中所提供的反馈可以指出雇员所存在的 弱点和不足，然后指出导致这种绩效不佳的原因所在，以帮助员工提高绩效。 由此可见，绩效管理对一家企业有着非常重大的意义。 人力资源管理：赢得竞争优势第三版 雷蒙德a-诺依，约翰霍伦拜克等著 中国人民大学 出版社，2001 ：343 6 二、 以 k p i方法建立的绩效管理体系的介绍 （一）绩效管理体系的基本框架 集团战略 部门策略 分解与 s w o t 分析 集团目标确 定 集团策略 目标分解 部门目标确 定 k p i 指标确定 行为指标 部门目标分 解 个人考核 指标确定 个人目标确 定 绩效辅导 过程 绩效评价与 反馈 个人绩效循环 图 2 . 1 绩效管理体系的基本框架 从上图可以看出，关键业绩指标（k p i ）是对企业实际经营运作过程中关键 成功要素的提炼和归纳， 并体现战略的导向性。 因此， 关键业绩指标有以下特征： 1 、纵向分解：k p i将岗位的工作、部门职能与战略相连。自上而下层层分解， 层层支持，使岗位个人绩效、部门团队绩效与企业整体效益建立起有机的联系。 2 、横向联系：保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接， 最终保证企业整体价值的实现。 3 、整体考虑：k p i是基于企业战略的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出 发。 兼顾长期和短期， 既有数量型也有质量型， 既有结果性指标也有过程性指标。 以 k p i 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：34 7 （二） 绩效管理循环（二） 绩效管理循环 图2.2 战略规划指导下的绩效管理循环 图2.2 战略规划指导下的绩效管理循环 绩效管理应当是一个循环的体系，这样的一个绩效管理循环体系，通过管 理者与员工共同参与的绩效计划，绩效辅导，绩效考核以及绩效结果反馈过程， 并以制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任， 实现组织绩效的达成和 不断提高。以下我将对这几部分分别进行阐述。 1. 绩效计划1. 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作 和达到什么样的绩效的过程。 它是绩效管理的起点。 绩效目标的设立是公司目标， 期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵 引使得企业，部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。 设计关键业绩指标的原则 根据成功企业实践经验，设计关键业绩指标必须遵循 smart 原则： (1). s，业绩考核指标必须是具体和明确的，保证明确的导向性。 (2). m， 业绩考核指标应是容易衡量的， 工作业绩成果应体现为可以量化的指标。 (3). a， 业绩考核指标在保证一定挑战性的基础上， 是员工经过努力可以实现的。 (4). r， 指业绩考核指标必须和企业的战略目标、 部门职能及岗位职责紧密联系。 (5). t，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。 基于能力的人力资源管理 彭剑锋 饶征著 中国人民大学出版社，2003 ：166 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：121 8 2. 绩效辅导 2. 绩效辅导 绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时 最长，最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效管理强调员工与主管人员的共 同参与， 强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标的过程。 这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 3. 绩效考核3. 绩效考核 （1） 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节。 管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工 在考核期内的绩效进行评价。 由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等密切 相关，管理者在进行评价时应尽量避免由于个人原因造成评价的失误。 （2） 绩效考核的常见误区与解决办法： ? 平均趋势（中庸之道） ? 改进办法：强制比例和对比法; ? 晕轮效应： ? 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 ? 刻板影响： ? 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估; ? 类似误差 ? 改进办法：实施交叉评估或加大客观性指标的权重。 （3） 绩效考核结果反馈与面谈： 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平。这一目的能 否实现， 最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 通过面谈可达到以下目的： ? 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。 ? 使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。 ? 是双方共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点的主要方式。 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：129 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：140 9 （4） 绩效考核结果的利用： ? 用于工资调整，主要是体现对员工的长期的激励; ? 用于奖金分配，体现对员工的短期的激励; ? 用于晋升调配，为职务晋升和干部选拔提供了依据; ? 用于职位置换，发现员工表现与其职位的不适应性问题，进行职位置换。 ? 用于培训教育，发现员工与组织要求的差距，及时调整培训教育活动。 ? 用于个人发展计划，绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作 的优缺点，帮助员工不断提高工作能力，有助于个人职业生涯的发展。 4. 小结：绩效管理循环 4. 小结：绩效管理循环 kpi 的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系 和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分 析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。 这样一个绩效管理循环体系，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资 源管理责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划，绩效辅导，绩效考核以及 绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：150 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：120 10 第三章 咨询的前期准备工作 第三章 咨询的前期准备工作 一、一、 二手资料的收集二手资料的收集 咨询前的第一步是了解公司的管理现状，为此必须广泛地搜集各种基本资 料，一般来说会包括如下的资料： 11 公司章程; 公司宣传材料，内部刊物，内部网站和论坛（f 公司内部网）; 公司发展历程; 各种年度报告，年度工作计划总结材料; 组织结构图，部门及岗位职责; 各种公司管理，考核等的制度; 各种人力资源管理制度，包括招聘，薪酬，晋升等; 关键职位职责说明书; 近年人力资源计划文件; 近年人员变动情况相关文件。 以上这些资料有许多我们可以通过各种公开途径得到，而企业内部资料则 需要由受咨询企业提供，这时就需要他们的密切配合。咨询师必须在有限的时间 内快速地阅读和学习这些二手资料，从而对受咨询企业及其所处的行业，企业可 能存在的问题有较全面的了解，这样才能顺利开展下一阶段的咨询工作。 除此以外，我们还要注意搜集第一手资料，一般通过调查问卷和重点人员 访谈的方式来进行，当然这两者还是有明显区别的，前者是为了大致了解公司总 体情况， 通过统计手段得到一般性的结论； 而后者则是有重点地得到专门的信息。 二、二、 通过调研问卷获取一般性资料通过调研问卷获取一般性资料 （一） 问卷的设计原则和主要内容： （一） 问卷的设计原则和主要内容： 咨询过程中，专门设计了调研问卷以了解公司当时的组织气氛，组织健康 度，员工满意度评价等方面的内容（具体的表格样例可以参见论文附表附表） 。这是 11 人力资源管理咨询实务 王璞著 机械工业出版社，2003：272 11 因为 kpi 指标体系与每位员工都密切相关， 这些指标会从企业各职能部门各 工作岗位逐步细化，此过程需要部门与部门、上级与下级间的相互配合，充分沟 通和交换意见才形成最终可行的体系。 为此我们必须先了解目前企业内部的沟通、协作状况，员工对绩效体系的认 识和看法。针对通过问卷所发现的企业存在的不足，咨询师要通过宣讲，培训， 研讨等方式帮助在员工内部达成共识，为进一步开展的工作打下良好基础。 （二） 此次调查问卷工作的情况介绍 （二） 此次调查问卷工作的情况介绍 ? 本次调查共发放问卷 400 份，实际收回的全部和部分有效问卷共 262 份。 ? 本次问卷包括 60 个封闭式的问题和一个开放式的问题，鉴于时间和人手 的原因统计结果中不包括对开放式问题的统计。 ? 限于篇幅的原因，在下面的统计分析部分而且只针对公司总部数据进行。 （三）组织健康度调查问卷样例（以下仅含经筛选的几道问题） （三）组织健康度调查问卷样例（以下仅含经筛选的几道问题） 1212 1 请综合考虑您对现在在 f 公司工作的满意度如何看待？ (1)非常不满意 (2)不满 (3)一般 (4)满意 (5)很满意 2 我的工作计划明确地指明了我和直接上司如何衡量我的工作业绩。 1 2 3 4 5 3 我的上司： a) 给我明确的方向、目标和期望 1 2 3 4 5 b) 坦诚和公开地沟通 1 2 3 4 5 c) 与我的经常的定期沟通会面来讨论工作进展 1 2 3 4 5 d) 对我的工作表现提出及时的反馈 1 2 3 4 5 4、我相信我的收入和我的工作表现及业绩是挂钩的 1 2 3 4 5 12 摘自 f 公司实际的内部调查问卷 12 （四） 数据的统计和结果分析： （四） 数据的统计和结果分析： 表 3.1 f 公司部分调研数据统计结果表 表 3.1 f 公司部分调研数据统计结果表 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分 有效 回答 共计 各题 平均 分 总 体 统 计 总 体 统 计 非常不满意 不满意 一般 满意 很满意 1 1 1 0.7%9 6.3% 7854.2%5638.9%00.0% 144 3.31 2 2 5 3.5%16 11.3% 5236.9%6143.3%75.0% 141 3.35 3.1 3.1 2 1.4%11 7.8% 5337.6%6445.4%117.8% 141 3.50 3.2 3.2 3 2.1%7 4.9% 5035.0%6646.2%1711.9% 143 3.61 3.3 3.3 5 3.5%14 9.9% 5941.8%5236.9%117.8% 141 3.35 3.4 3.4 2 1.4%12 8.7% 5640.6%5539.9%139.4% 138 3.47 4 4 12 8.5%27 19.1% 5136.2%4229.8%96.4% 141 3.06 5 16 52 61 7 0 20 40 60 80 非常不同意一般非常同意 我的工作计划明确地指明了我和直 接上司如何衡量我的工作业绩 1 9 78 56 0 0 20 40 60 80 非常不满意很满意 请综合考虑您对现在在方太工作的满 意度如何看待 2 11 53 64 11 0 20 40 60 80 非常不同意一般非常同意 我的上司给我明确的方向、目标和期 望 3 7 50 66 17 0 20 40 60 80 非常不同意一般非常同意 我的上司坦诚和公开地沟通 图 3.1 f 公司部分调研题目的数据统计结果 图 3.1 f 公司部分调研题目的数据统计结果 2 12 56 55 13 0 10 20 30 40 50 60 非常不同意一般非常同意 我的上司对我的工作表现提出及时反馈 5 14 59 52 11 0 20 40 60 非常不同意一般非常同意 我的上司与我的经常的定期沟通会面 来讨论工作进展 13 限于篇幅原因，我们只在上面展示了七个小问题的调研结果。 （以五分计分以五分计分） 从上表中的统计数据我们可以看到： 第一题第一题反映了员工对企业的综合满意度，3.31 分总的来讲是中等偏上。 第二、四题第二、四题反映了目前组织内绩效管理的情况，第 2 题第 2 题在业绩衡量方法上 得分为 3.35 分，中等偏上，但在第 4 题第 4 题员工业绩与收益关系上的得分仅为 3.06 分，是几个问题中得分最低的一项，说明员工对绩效考评与个人收益分配之间的 关系现状不太满意，这也正是我们下一部咨询要解决的问题之一。 第三大题中第三大题中的四个小题反映的是目前组织中管理者与员工之间沟通和指导 现状的，得分在 3.35-3.61 之间。可见，未来管理者要进一步加强对员工的工作 指导与增大他们所担负的绩效提升责任。 通过对调研问卷结果的整理和分析， 我们对组织目前的协作和绩效考评状况有了 初步认识：总的组织协作与沟通还是不错的，但仍须在这方面进行培训和辅导， 进一步加强组织协作。为此，我们利用了一些晚间的时间和部门主管以上的干部 举行了培训和座谈，加强了基层和中层管理者在这方面的认识。 三、三、 通过重点访谈深入了解企业的情况通过重点访谈深入了解企业的情况 部门负责人的重点访谈： 在进行调查问卷处理的同时，我们还对主要部门负责人进行了重点访谈， 主要目的是了解在他们眼中，哪些指标是他们最关注的，他们在达成这些目标上 有怎样的设想和思路。 这些指标与其他部门、 企业的整体战略之间有怎样的关系。 通过这一访谈过程，我们了解了之前各部门是怎样衡量各自的绩效的，标准是什 么，从全局来看他们的缺陷是什么。我们也可以理解到他们是怎样思考管理问题 的，这个行业或部门中的特殊性是什么？他们所遇到的主要问题和障碍是什么。 这种沟通对双方都是有益的，其实这是非常关键的一步，这一过程利于双 方沟通和交流思想，对下一阶段进行更充分合作是很有帮助的。同时这也是一个 帮助他们整理思路的过程，在我们向他们提出问题以后，经过一段时间的思考， 他们也往往能提出非常实际和富有建设性的意见来， 并且也承认这一思考过程对 他们理清工作思路，发现目前的工作问题是很有促进的，这对他们来讲也往往是 接受咨询之外的收获吧。 14 第四章 绩效管理体系的建立过程 第四章 绩效管理体系的建立过程 一、 建立绩效管理体系的一般步骤 一、 建立绩效管理体系的一般步骤 （一） 关键业绩指标（kpi）的设计过程 （一） 关键业绩指标（kpi）的设计过程 关键业绩指标体系的建立通常的方法是“鱼骨图”分析法，主要步骤包括： 1. 梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务 流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。 2. 明确部门业务重点，确定哪些个体或组织因素与企业相影响，及影响的因素； 3. 确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足 业务重点所需要的策略和途径； 4. 确认关键业绩指标体系，通过分析和实践检验，判断每项标准的实际因素； 5. 对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层 分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。 6. 根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客 观地反映被评价对象的绩效。 （二） kpi指标的筛选过程： （二） kpi指标的筛选过程： kpi体系建立以后，我们会发现可用的指标非常多，得出的一套指标涵盖的 范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，管理者不 能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对kpi进行进一步的分析和 选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。 通常有三种方式来选择kpi： 13 1. 外部导向法即标杆基准法1. 外部导向法即标杆基准法 通过选择业界最佳企业或流程标准作为基准数据， （如客户满意度，劳动生 产率，资金周转率等） ，确定能帮助企业成功的关键领域，通过不断的学习与绩 效改进，来牵引本企业提升绩效。 2. 采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，2. 采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务 13 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003：49 15 指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 3. 成功关键分析法（我们下面将采用这种方法）3. 成功关键分析法（我们下面将采用这种方法） 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控，寻找一个企业 成功的关键要点是什么，层层分解从而选择考核的kpi; 第一步：鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，确定企业kpi维度kpi维度; 具体来讲，斟酌上要涉及三方面的问题： ? 这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素; ? 分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功； ? 研究作为一个企业要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追 求目标是什么，确定未来成功的关键究竟是什么。 第二步：进一步分解，对模块进行解析和细化，确定kpi要素kpi要素; 第三步：对众多的指标进行筛选以确定最终的kpi指标kpi指标; 筛选的原则是：有效性、量化性、易算性。 二、二、 企业级 kpi 指标的生成企业级 kpi 指标的生成 我们在本项目的企业级 kpi 指标的生成过程中采用了关键成功因素分析 法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素，寻找一个企业成功的关键要点是什 么， 将它们层层分解从而能选择出最终的可考核的kpi; 其具体的生成步骤如下： 第一步：鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，确定企业 kpi 维度kpi 维度; 14 第二步：进一步分解，对模块进行解析和细化，确定 kpi 要素kpi 要素; 第三步：对众多的指标进行筛选以确定最终的 kpi 指标kpi 指标; 通过我们与 f 公司高层的充分沟通，我们在企业的 csf（关键成功因素） 上达成了共识，我们认为企业成功的关键可以归结为以下的五个方面： （一） 人员与文化 （一） 人员与文化 人力资源和企业文化确实是 f 公司成功的重要因素之一。 “产品、厂品、人品”的三品合一构筑了其独特的企业文化，这种文化的影响 力与感召力无疑是 f 企业近些年快速发展的重要因素之一。 我们先来看看这些富有战略框架结构的企业理念： 14 以 kpi 为核心的绩效管理 孙波 饶征著 中国人民大学出版社，2003： 53 16 1. f 精神：真诚、敬业、学习、创新1. f 精神：真诚、敬业、学习、创新 1515 2.形象广告语：让家的感觉更好！ 3. f 公司哲学： 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现目标的根本前提。 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们 必须不断学习、不断超越自我。 4.公司宗旨： 不断为人类提供更新更好的家居生活方式和文化，达到与社会共同进步。 2.形象广告语：让家的感觉更好！ 3. f 公司哲学： 我们相信组织成员的正气与良好的团