（工商管理专业论文）ZJ公司员工绩效考核问题诊断及改进对策研究.pdf

z j 公司员工绩效考核问题诊断及改进对策研究 研究生：马文捷导师：马新建东南大学 摘要 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称绩效考评、绩效评估，作为现代人力资源 管理工作中的一项重要功能，在各大中型国有企业里面越来越被重视，各企业都纷纷的 施行。确实，对员工进行绩效考核能够衡量员工的工作成绩，提高员工的工作积极性， 并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核都能做到这一点。 真正要把绩效考核做实做好，必须根据企业的实际情况量身定做，要有可操作性，而不 是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生许多矛盾和 危机。 刀公司是国有大型供电企业，为了提高企业管理水平，改进工作质量，促进员工 和企业共同发展，公司从2 0 0 5 年开始推行员工绩效考核制度，从2 年来的实施情况看， 绩效考核对提高员工绩效起到了一定的作用，但同时也暴露了不少问题，如绩效考核与 发展战略相脱节、考核指标脱离岗位职责，各级管理者和员工的参与度不够、积极性不 高等，绩效考核已经开始流于形式，考核远未达到预期目标，绩效考核难以进一步深化。 本文以刀公司为研究对象，通过有针对性的员工访谈和问卷抽样调查，比较客观、准 确地就z j 公司员工绩效考核进行管理诊断，并从企业文化、考核流程、考核方法等方 面，分析存在问题的原因，并借鉴国内外企业成功实施绩效考核的经验，对刁公司绩 效考核进行改进和流程优化，使其绩效考核适合公司现状和发展战略，并进而通过绩效 考核，形成一支具有强绩效意识、强执行力和胜任能力的员工队伍。同时，结合我国电 力企业改革的现状和企业特点，探索了适合于我国电力行业特点的企业绩效考核方法， 可以为电力企业相关从业人员提供参考。 关键词：供电企业绩效考核问题诊断改进对策 d i a g n o s i s o f z h e n j i a n g p o w e r c o m p a n y sm e r i t s y s t e ma n d r e s e a r c ho nc o r r e s p o n d i n g i m p r o v e m e n t m e t h o d s g r a d u a t e ：m aw e n j i e s u p e r v i s o r ：m ax i n j i a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t ra c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a sa ni m p o r t a n tf u n c t i o ni nt h em o d e r nh u m a nr 鹤o u r c e m a n a g e m e n t 。g e t sm o r ea n dm o r er e c o g n i t i o n si nt h eb i ga n dm e d i u m - s i z e ds t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s m a n yo ft h ee n t e r p r i s e sc a r r yo u t i ti ns u c c e s s i o n a c t u a l l y , i m p l e m e n t i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc a l lm e a s u r et h ep e r f o r m a n c ea n dm o t i v a t ew o r ka c t i v i t i e s ；f i n a l l y , i t w i l li n g t b “d s ep r o d u c t i v ee f f i c i e n c ya n db r i n gm o r ee c o n o m i cb e n e f i t s h o w e v e r , n o ta 1 1m e r i t s y s t e mc a l la c c o m p l i s ht h e s e i fw er e a l l yw a n ti tw o r k sw e l l ，w em u s ts e tu pap e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o no ft h ee n t e r p r i s e a n dm a k ei to p e r a t i v e i fw ej u s t a d a p ta n o t h e re n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dd o n tm a k ei tf i tt h ec o r p o r a t i o n , w ec a n tg e tt h ea d v a n t a g e s ；o nt h ec o n t r a r y , i tw i l lp r o d u c em a n yc o n f l i c t sa n dc r i s i s z jc o m p a n yi sab i 争- s i z e ds t a t e - o w n e dp o w e r - s u p p l yc o r p o r a t i o n s i n c e2 0 0 5 ，i th a s i m p l e m e n t e d t h ep e r f q r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt oi m p r o v et h em a n a g i n gl e v e l ，i n c r e a s ew o r k q u a l i t y , a n dp r o m o t et h ec o n l r n o nd e v e l o p m e n tb e t w e e nt h ec o r p o r a t i o na n de m p l o y e e s d u r i n gt h ep a s tt w oy e a r s ，t h es y s t e mh a sg o tc e r t a i ne f f e c t so ni n c r e a s i n ge m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，b u ti t a l s op r o d u c eal o to fp r o b l e m s ，s u c h 勰t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l d i s j o i n i n g w i t ht h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t h ea p p r a i s a l c r i t e r i o n d e v i a t i n g t h e p o s t r e s p o n s i b i l i t y , a 1 1s u p e r v i s o ra n de m p l o y e e sn o tt a k i n ga c t i v ei ni t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s j u s taf o r m i ti sf a ra w a yf r o mi t si n c h o a t i v eg o a la n dc a l l tb ed e e p e n e d 1 1 1 i sa r t i c l ew i l lp u tt h ez jc o m p a n yf o rr e s e a r c h i n go b j e c t s t r yt o d i a g n o s et h i s p h e n o m e n o n0 4 e c t i v e l ya n de x a c t l yb yi n t e r v i e w i n ge m p l o y e e sa n dd os o m es a m p l i n g s u r v e y s ，a n da n a l y z et h eb a s i cr e a s o nf r o mt h ec o r p o r a t i o nc u l t u r e ，t h ea p p r a i s a lw o r k f l o w , e v a l u a t i o nm e a s u r e ，e t c i ta l s ou s e st h ee x p e r i e n c e so fn l en a t i v ea n df o r c i p 弧e n t e r p r i s e sf o r r e f e r e n c et oi m p r o v eo nt h es y s t e ma n do p t i m i z et h ew o r k f l o w , w h i c hw i l lm a k et h es y s t e m s u i tt h ec o m p a n ya n di t sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , f o r m 锄e m p l o y e eg r o u pw h oh a v es t r o n g p e r f o r m a n c ec o n s c i o u s n e s s ，e x e c u t i o na n dc o m p e t e n c ea b i l i t i e s 1 1 1 es i g n i f i c a n c eo ft h i s r e s e a r c hi st h a ti te x p l o r e se f f e c t i v ea n ds u i t a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a s u r e sw h i c ha r e m a d ea c c o r d i n gt ot h ep o w e rc o r p o r a t i o nr e f o r mi no u rc o u n t r ya n di t sc h a r a c t e r s i ta l s o s u p p l i e ss o m er e f e r e n c e sf o rt h er e l a t e dp o w e rc o r p o r a t i o n s k e yw o r d s ：p o w e rs u p p l yc o r p o r a t i o n ，m e r i ts y s t e m ，p r o b l e md i a g n o s i s ，i m p r o v e m e n t m e t h o d s n 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 研究生签名：影爽日 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 东南大学硕士学位论文 第一荦绪论 1 1 研究背景与问题提出 第一章绪论 在当今知识经济时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最 重要驱动者。现在企业的竞争是核心能力的竞争，其核心在于企业员工能力的培养、提 高，而企业管理的核心问题是对人的管理，这使得人力资源管理在现代管理中的地位越 来越重要。作为企业人力资源管理决策重要依据的绩效考核的重要性已经被越来越多的 企业所认识，并且在绩效考核工作上投入大量的时间和精力，但绩效考核的效果却一直 无法让人满意。 绩效考核的完整理论自上世纪8 0 年代传入中国，然而经过中国企业这些年的实践， 绩效考核在中国却犹如一座围城，城外的一些企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城 内的一些企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同，来自业界对绩效考 核的质疑声逐渐响了起来。目前，很多中国企业对绩效考核认识仅仅停留在单纯工作实 务考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改 善公司绩效的高度来看待绩效考核。一些高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方 法，没有将公司的战略目标与绩效考核相连接；许多中层管理人员缺乏员工绩效考核的 技术，在绩效的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；许多基层 员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系；大多数企业的人力资源部将 员工绩效考核局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员 缺乏应有的培训且过分着眼于文档管理。由于生搬硬套外国的绩效管理模式，与中国企 业现实与文化存在明显差异等实施过程中暴露出的诸多弊病，很多企业未能在绩效考核 中收到理想的成效。 近年来面对绩效考核的困境，专家学者及企业界人士都在探讨绩效考核的出路在哪 里。为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了多方面、多途径 的探索，然而由于绩效的多因、多难、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取 得令人满意的效果。 我国的电力企业从1 9 8 9 年开始，开展过“创一流”、“安全性评价”等具有行政管理 特色的业绩评价工作，对提高当时的企业管理水平、提高经济效益、建立企业文化等起 到了积极的作用，但随着电力行业市场化改革的深入推进，这些工作已不能适应企业发 东南大学硕士学位论文第一章绪论 展的需要。为创建国际一流企业，适应现代企业管理的潮流和趋势，2 0 0 4 年苏州供电公 司就聘请国际著名的埃森哲咨询公司就企业的绩效考核进行了咨询和设计，取得了一定 的成功。但由于电力企业长期受到计划经济与垄断市场地位的影响，内部推动力不足， 外部牵制力太大，绩效考核工作在电力企业内还未真正有效地持续开展。 刀公司是一家国有大型电力企业，为了提高企业管理水平，改进工作质量，促进 员工和企业共同发展，公司从2 0 0 5 年开始推行员工绩效考核制度，明确了考核内容、 考核指标、考核要求。从2 年来的实施情况看，绩效考核对提高员工绩效起到了一定的 作用，但同时也暴露了不少问题，如绩效考核与发展战略相脱节、考核指标脱离岗位职 责，各级管理者和员工的参与度不够、积极性不高等，绩效考核已经开始流于形式，考 核远未达到预期目标，绩效考核难以进一步深化。 本文选择刁公司为研究对象，从企业文化背景、绩效考核体系的建立、考核的组 织实施、考核的结果应用等方面对巧公司绩效考核进行诊断，分析刀公司在绩效考核 中存在的问题。同时借鉴国内外企业成功实施绩效考核的案例和经验，提出对z j 公司 绩效考核的改进措施和对策，以期实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发 展。 1 2 研究的目标、内容和意义 本文从研究刀公司绩效考核的现状入手，通过访谈和问卷调查，综合应用现代绩 效考核理论和方法，对z j 公司绩效考核现状进行诊断，分析存在问题的原因，并借鉴 国内外企业成功实施绩效考核的经验，对z j 公司绩效考核进行改进和流程优化，使其 绩效考核适合公司现状和发展战略，并进而通过绩效考核，形成一支具有强绩效意识、 强执行力和胜任能力的员工队伍。同时，鉴于国内国有供电企业基本采用同样的管理模 式，有着相似的企业文化，所以对该企业的研究成果也可以被其他面临类似问题的供电 企业所借鉴和利用。对于像可公司这样的电力企业，实施有效的绩效考核具有以下意 义： l 、开展绩效考核是企业发展的内在需求。在体现企业综合实力的管理、人才和资 金这三大要素中，作为电力企业的刁公司与国外先进企业间的差距主要是管理水平的 差距。要缩小差距，必须采取有效措施，切实加强基础管理。开展有效的绩效考核，是 z j 公司实施固本战略的具体体现，也是企业在激烈的市场竞争中把握机遇、迎接挑战、 健康发展的内在需求。 2 、开展绩效考核是发展企业的有效手段。z j 公司的经济性质属于国有企业，而实 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 施有效的绩效考核，就是推广企业间的“良好实践”和指出企业“有待改进的地方”并提出 改进建议，进而破除不适应市场经济体制要求的管理机制、运营机制和管理方式，树立 先进的、适应市场经济体制要求的管理思想，不断提高企业综合素质和市场竞争能力。 3 、开展绩效考核是社会对企业的要求。供电企业由于担负着为社会和经济发展提 供电力保障的特殊任务，企业绩效的高低，不仅仅影响着本企业的效益和发展，还将对 其供电区域内的社会经济发展产生重大影响。因此，开展有效的绩效考核，促进企业和 员工绩效的提高，具有重要的经济和社会意义。 本文试图结合现代企业管理的一些理论，结合中国文化的特点和电力企业的实际， 找到适合国有企业和中国员工简单而实用的绩效考核方法，进而提升企业的核心能力， 建立企业长期的竞争优势，这是本文的立意所在。 1 3 研究方法与思路 论文以现代绩效考核理论与实践为依据，采用理论与企业实际运行相结合的方法， 对z j 公司绩效考核进行诊断和研究，并在此基础上提出改进建议。采用的方法主要有： 1 、文献研究法。在国内外关于绩效考核文献基础上，探索适合z j 公司的绩效考核 方法，这一方面是指所选用的方法要适合该公司目前现状，另一方面是指要和该公司发 展战略联系起来，只有和发展战略紧密相连，绩效考核体系才有较长时间发挥作用的可 能。 2 、问卷调查法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研 究者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解 被调查对象对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。问卷调查法的运用， 关键在于编制问卷，选择被调查人员和结果分析。 如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以客观全面地把握员工的心理状 态，在企业管理中非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己， 同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的入力资源经理不定期的向员工了解情 况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观， 而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使 得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，而导致了员工层面信息的缺失，使绩 效管理工作的改进不能把握准确全面的信息。适度的问卷调查则有助于弥补这方面的不 足。 3 、统计分析法：通过问卷调查结果的统计分析，分析z j 公司绩效考核存在问题的 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 原因。以便对症下药，及时改进，解决员工绩效考核存在的问题。 4 、案例研究法。在研究过程中，借助成功实施人员绩效考核的企业案例和经验， 为该公司绩效考核某些环节的确定提供标杆。 论文的思路是先通过访谈提出一般问题，进行原因分析，然后采取问卷调查方式在 更广泛的范围内进行调查，再对调查结果进行分析研究，对初步分析的结果进行证实和 修改，然后提出解决的对策措施。整体研究路径可以用图1 1 表示： 1 4 论文的基本框架 l现收调查 i i问塞调查和分析研究 l 解决问题对策 图卜1 研究路径图 本文分五大部分。 第一部分介绍论文的背景与问题提出，研究的目的、方法和意义以及论文的基本框 架。 第二部分是关于绩效管理基本理论和基本方法的文献综述，阐述了国内外有关绩效 管理的主要观点和应用技术。 第三部分主要对z j 公司绩效考核体系进行现状调查，介绍刀公司的概况和绩效考 核现状，对z j 公司绩效考核办法进行说明，对绩效考核结果进行简单的分析，初步说 明z j 公司绩效考核存在的问题。 第四部分是通过访谈、问卷调查等形式，对z j 公司绩效考核存在的问题进行诊断 与成因分析。 4 东南大学硕士学位论文第一牵绪论 第五部分运用现代绩效考核理论，采用理论与企业实际运行相结合的方法，提出对 刁公司绩效考核的改进措施和对策。 东南大学硕士学位论文第二章企业员工续效考核的理论与方法综述 第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 2 1 绩效考核的基本理论综述 2 “1 绩效考核的来源与涵义 绩效考核是由绩效评估发展而来的。绩效评估就是对绩效进行度量和评价，其历史 十分悠久。据中国人民大学付亚和教授考证，早在三皇五帝时期就已经将绩效评估运用 在部落首领的选择中。 目前关于绩效和绩效评估有三种观点：一种观点如b c m a d i n e ( 1 9 9 5 ) 和k a i l e ( 1 9 9 6 ) 等认为的，绩效是工作的结果，绩效评估就是对工作结果提出标准并做出评价。另一种 观点如m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 和c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是 人们实际的行为表现，而且是能观察到的”，主张绩效评估应对员工实现绩效过程中的 行为做出约定，并进行评估。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使 得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合， 强调员工素质与绩效的关系，关注未来发展【l 】，形成了将行为过程、工作结果和员工素 质为评估对象的绩效评佶。 随着管理实践的开展和经济全球化和信息化，越来越多的管理者和研究者对绩效的 认识不断深入，意识到单纯的绩效评估的存在较大局限性和不足，开始用更为系统的观 念来看待绩效问题，于2 0 世纪7 0 年代后期提出绩效管理的概念，绩效评估成为完整绩 效管理过程中的一个环节。随后的2 0 多年中，人力资源理论和实践研究不断发展，绩 效考核逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，已经成为现代人力资源管理的重 要内容，越来越为理论界和企业界关注，形成了较为成熟的研究成果，很多国外的文献 被翻译引进，国内对此的研究也增多。 近年很多学者认为，绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系统，英国学者迈克尔 阿姆斯特朗1 9 9 8 年提出的认识很好地代表了这种观点，他认为“绩效考核是一种战略 和综合的方法，通过改善员工的运作和提高团队及个人的能力使公司不断获得成功。”【2 j 另有学者强调绩效考核的重点是组织绩效，如考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 认为应加强对员工的干 付亚和、许玉林主编，绩效管理 m ，复旦大学出版社，2 0 0 5 5 “1 关一男，绩效管理体系研究 j ，北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 6 东南大学硬士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 预，他认为“绩效考核通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一 起，来支持公司或组织的整体实现目标”。英国学者罗杰斯( 1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( 1 9 9 5 ) 认为，绩效考核是管理组织绩效的系统，其核心是组织战略以及实施的组织结构、技术 事业系统和程序，认为员工绩效不是绩效考核系统考虑的主要对象。艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、 奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等学者认为，绩效考核是管理员工的系统，组织用其 对员工个体工作成绩以及他的发展潜力进行评估和奖惩。美国的罗伯特巴克沃认为绩 效考核应关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不是过去【3 】。 本文更倾向于迈克尔阿姆斯特朗的观点，在公司战略执行的层面上，将员工个人 的绩效问题综合人力资源其它方面加以讨论，强调绩效考核过程中的互动式沟通和绩效 辅导，强调员工的行为表现要与组织远景规划和目标任务一致，以帮助员工个人提高绩 效能力、实现更好绩效为起点，以保证公司持续发展为目标。 2 1 2 绩效考核的目的、功能和影响因素 进入2 l 世纪，经济全球化浪潮席卷各国经济生活的各个层面，越来越激烈的市场 竞争和不断推陈出新的入力资源管理实践表明，一个组织在实现其战略目标方面的长久 成功取决于其员工绩效管理能力，及确保绩效标准与组织需要相一致的能力【4 】。绩效考 核被认为是组织赢得竞争优势的中心环节之一，它是一种提高组织员工绩效和开发团 队、个体潜能，使组织不断获碍成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法( 付 亚和，2 0 0 3 ) 。中国人民大学商学院李剑锋教授甚至主张“所有的管理都是绩效管理”【5 】， 以此强调以组织绩效为导向的管理在当今迅速变化的经营环境中的重要性。摩托罗拉公 司认为“企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理”，在 管理实践中将绩效管理提升到战略管理的层面，在公司内部推行员工自我承诺式绩效管 理模式，取得卓越的成效，被业内人士誉为“绩效管理的楷模”【6 】。关一男认为企业实行 绩效管理有三个目的：战略目的、管理目的和开发目的。调查表明，只有1 3 的被调查 公司运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通，大部分系统更关注其管理目的和开 发目的 7 1 。 对于组织而言，绩效考核将对绩效的事前、事中、事后反馈整合在一个系统中。绩 “1 罗伯特巴克沃著，陈周甲译，绩效管理 m ，中国标准出版社，2 0 0 2 5 6 5 8 1 4 1 j e f f r e ya g e l l o 著，吴雯芳译，战略人力资源管理 蝴，中国财政经济出版社，2 0 0 4 2 3 5 ，2 4 4 l 李金g 锋。卓越绩效管理丛书( 总序 双面棉馈效管理系统( 完全版) ( 砌2 0 0 5 1 p 1 湘财领导力发展学院主编，摩托罗拉模式高绩效管理的7 个黄金法则 m ，中国建材工业出版社，2 0 0 5 3 ”1 关一男，绩效管理体系研究 j ，北方经济，2 0 0 6 ( 8 ) ：3 3 7 东南大学硬士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 效考核系统本质是对绩效信息一种获取和应用的过程，是对绩效的管理控制。可以将绩 效考核系统的属性定义为一个管理控制系统嗍。 它的整合包括四个方面：将公司、团队和个人目标统一起来的垂直整合；将公司各 部门战略目标统一起来的功能整合；将人力资源管理各方面统一起来的人力资源整合、 将在可能的情况下满足内部员工个人需求的个人需求整合起来【9 】。当绩效考核系统形成 “强大、积极的循环过程，能够带来工作绩效的不断改进。在目标定得不合适、缺乏支 持与反馈、奖励不充分或不切题的情况下，它也可以是一种负循环，不断降低取得有效 工作绩效的可能性。椰o 】同时，绩效考核具有沟通功能，由于沟通贯穿绩效考核的整个 过程，可以使业务单元内部的纵向沟通、业务单元问的横向沟通以及组织内外部间的沟 通得以顺畅进行。绩效沟通让员工感到自己对绩效计划的内容作了很强的公开承诺，这 样他们更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。沟通是绩效考核的主线，贯穿于 整个绩效考核的过程中，持续不断的沟通能及时排除障碍，最大限度提高绩效【】。此 时，管理者和下属的关系转换成一种为实现绩效而存在的、健康的合作关系，员工能获 得更多的绩效指导，能减少不必要的误解和冲突，能节省管理者的管理成本。 绩效考核具有评价功能。绩效考核结果也成为企业薪酬管理、职位变动、员工培训、 人力资源规划的依据之一。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统 的用人制度更合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”的做法是一个挑战和冲击【1 2 】。考核 有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定如何最有效地在组织内调配雇员， 并指导其改进缺点【”】。 好的绩效考核系统具有激励功能，体现在两方面：l 、使员工时刻明白组织鼓励什 么、提倡什么，傻员工清楚努力的方向和获得成功的正确方法，能让员工少走弯路，提 高成功的几率，减少时间精力上的浪费；2 、能提供给员工在实现绩效的全过程中所需 的指导和支持，对于有成就欲望的员工，这本身就是一种激励。具有良好激励功能的绩 效考核系统能建立起员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工积极性并充分发挥 员工的能力和价值，能给优秀员工最大的成长机会和更多的回报。 张先治从控制系统的角度提出管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控 辨张双，绩效管理要素结构分析 j 】，山东理工大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 6 2 2 ( 5 ) ：2 4 哪迈克尔阿姆斯特朗著，张晓萍、何昌邑等译，战略化人力资源基础汹) ，华夏出版杜，2 0 0 4 2 - 3 j a m e s - w a l k e r 著，是雯芳译，人力资源战略呻 ，中国人民大学出版社，2 0 0 2 2 2 2 i 坶吴茂林，绩效沟逯是关键 j j ，经营管理者，2 0 0 6 ( 1 0 ) ：5 8 - 5 9 n 4 王淑红、龙立荣，绩效管理综述 j 】，中外管理导报，2 0 0 2 ( 9 ) ：4 3 旧张晓彤，绩效管理实务 m ，北京大学出版社，2 0 0 4 6 - 7 东南大学硕士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督机制 【1 4 1 。绩效考核系统本质是一种管理控制系统，其健全运行必然受到上述要素的影响。 在实际操作中，对绩效考核的认识和理解、绩效考核与企业战略的关系、绩效考核 中职责划分、绩效沟通、绩效考核与入力资源其他系统间的对接、企业高层领导的认识 都是造成绩效考核系统失败的直接原因 1 q 。 。 程建岗从员工行为有效性的角度阐述了员工绩效的影响因素是；员工个人特征、组 织战略和工作情境。工作情境对员工行为的影响体现在企业的工作流程、组织文化、企 业引进的各种管理体系和企业所处的外部经济环境等诸多方面1 1 6 o 据麦肯锡公司对亚洲2 7 家企业( 包括中国) 8 1 3 位高层主管就绩效考核情况进行的 调查，发现亚洲人更热衷于利用运营控制和财务控制这两个机制来控制和协调绩效，而 很少用亚洲以外地区企业常用的绩效考核体系。受文化等因素的影响，亚洲企业在绩效 跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序旧。 2 2 绩效考核的基本方法研究 随着对于绩效考核研究和应用的深入，很多绩效考核方法被开发出来应用于管理实 践。 管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年首次提出目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ， m b o ) 。它指的是一个组织中上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的 标准的过程或程序，即针对不同的员工制定不同的量化目标，并且强调自我控制、双向 沟通。这一方法被大量应用于绩效计划的制定环节。 1 9 9 2 年，哈佛商学院教授r o b e r tk a p l a n 和复兴方案公司总裁d a v i den o r t o n 在研 究了传统绩效测量方面处于领先地位的1 2 家企业，提出了平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标及指标 之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程，并且通过这四方面的指 标实现与战略目标密切相关的绩效考核。这一方法也被很多企业用于关键指标的选定 中，但是国内对其运用的研究还不深入。 目前，常见的绩效评估技术有等级评定法、强迫分布法、排序法、对偶比较法、关 0 4 1 张先治、马嘉应，构建内部管理控制系统的要素 j ，新理财。2 0 0 4 ( 2 ) ：4 5 “”李芝山，绩效管理失败原因面面观 j ，人力资源，2 0 0 6 ( 5 ) ：2 4 2 5 呻1 程建岗，系统优化决定绩效改进的上限 j ，人力资源，2 0 0 6 ( 8 ) ：4 4 “”刘继伟。企业实施绩效管理几个问题的探讨 j ，东北财经大学学报，2 0 0 6 ( 5 ) ：2 4 - 2 5 9 东南大学硕士学位论文 第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 键事件法、行为锚等级评定法、多评估人法( 又称3 6 0 度反馈评价或1 8 0 度反馈评价) 等【嘲。财富5 0 0 强所有企业都已经采用3 6 0 度反馈评价法来评估员工业绩【1 9 1 。这种 方法是为了给员工一个最正确的评估结果而尽量结合上级管理者、同事、下属、客户等 多评估人的意见。这种方法的成功有赖于管理者对信息的使用和评估者的诚实度。m a r k e d w a r d s 等列举了有关这种方法的争论，认为考虑到实际应用中组织成员会出于政治性 原因对评估结果的人为扭曲，多评估人法更适宜应用于帮助员工发展方面，而不是涉及 薪酬、职位升迁的管理方面【2 0 】。 常用的绩效改进工具有波多里奇卓越绩效标准、六西格玛( 6 s i g e m a ) 管理和i s o 管理体系【2 l 】。其中波多里奇卓越绩效标准提供的是确保组织未来总体发展和成功的系 统方法，它通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框 架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、财务、组织、人力资源、销售的有效性。 六西格玛管理的重点是测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成 本。i s o 管理体系在国内得到广泛的应用，它是一个产品( 服务) 符合性模式，目的是 为在市场环境中保证公正。从而集中弥补质量体系缺点和消除产品( 服务) 的不符合性。 武欣认为，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的环境，在实际运用时需要 结合实际的情境做出适应性的选择与调整田】。 2 3 绩效考核的流程 关于绩效考核的流程方面，存在多种划分方式。付亚和教授认为绩效考核过程看作 是一个以绩效为核心的完整系统，是一个封闭循环运行的环，整个过程可分为五步，分 别是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用团1 。韩国生 产力总部( k p c ) 咨询事业部的首席咨询顾问刘朗道先生提出综合绩效考核系统 ( h p m s ) ，将绩效考核分为绩效分析、绩效计划设定、绩效计划执行、绩效评价、绩效 反馈五个阶段。候坤和周文等实战型的绩效考核专家采用p d c a 循环的思想将绩效考核 划分为绩效计划的制定、实施、考核和报酬四个环节 2 4 l 。而在双面神绩效考核系统中， 乔恩沃纳将绩效考核分为个人绩效任务和目标、识别关键胜任能力、定期改进、周期 h 1 ( 美) w n l i a m p a n t h o n y 等著，赵玮等译，人力资源管理战略方法( 第心版) 蝴，中信出版社，2 0 0 4 3 6 3 3 7 3 i i t i 张文贤。人力资源总监一人力资源管理创新 m ，复旦大学出版社t2 0 0 5 4 8 7 期i t a r ke d w a r d s a n nj ，e v e n h o wt om a n a g ep e r f o r m a n c ea n dp a yw i t h3 6 0 - b e g r e ef e e d b a c k ，c o m p e n s a t i o n a n db e n e f i t s j 】，r e v i e w2 8 n o 3 ，m a y j u n e l 9 9 6 ：4 1 4 6 伫1 1 罗伯特巴克沃著，陈周平译，绩效管理 m ，中国标准出版社，2 0 0 2 ，5 6 5 8 。1 武欣，绩效管理实务手册 m ，机械工业出版社，2 0 0 5 1 3 6 - 1 3 7 啮1 付亚和、许玉林主编，绩效管理 m ，复旦大学出版社，2 0 0 5 5 ， m 1 候坤。绩效管理制度设计 m 。中国工人出版社，2 0 0 4 3 7 l o 东南大学硕士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 末绩效评估讨论四步嘲。本文基本上采用付亚和教授的划分方法，绩效考核系统主要 有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用五个阶段。 l 、计划与设定目标是绩效考核最为重要的环节，也是绩效考核的起点，就是通过 充分的沟通，在上级管理者和下级部门、员工间对绩效指标达成共识，将公司战略分解 到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。 2 、绩效计划的实施环节就是执行环节，又称为绩效辅导，它涵盖员工工作、执行 任务的整个过程。在这一环节中，上级管理者需要通过观察记录员工的关键成果和行为， 以供考核环节使用。这一环节的特点是：围绕绩效达成情况，员工与上级管理者就工作 进展、潜在障碍与问题、可能的解决措施和相应所需的资源和支持等进行持续不断的沟 通。 3 、考核环节就是对员工的绩效进行评估。管理者需要运用多种考核工具，按照确 定的工作目标和评估标准，将员工绩效实现过程中的行为和关键成果加以区分。由于考 核结果常常与员工的薪酬、晋升等相联系，因此这一环节也变得非常引人关注，变得极 为敏感和紧张。在实际操作中，常有人把绩效考核等同于绩效管理，其实前者只是后者 的一个组成部分，前者是关注于历史记录，对员工是一种判断式的结果，而后者是关注 于员工未来发展，更侧重于在考核结果基础上的改进计划。 4 、绩效反馈与面谈，就是由反馈提供者( 一般是评估人) 将绩效考核结果反馈向 反馈接收者( 一般是被评估人) 做出反馈，双方对绩效结果达成共识的过程。 5 、绩效改进是绩效考核结果的应用之一，是指上级主管与下属就绩效结果发生的 原因进行分析，对优势加以总结，对存在问题共同讨论解决方案，最终制定绩效改进计 划的过程。正是这一环节，使绩效考核过程成为一个封闭运行的环路，达到循环改进的 目的。 通过绩效考核，可以将员工提升绩效所需的激励点和培训点识别出来，从而根据员 工兴趣点和职业发展的需要，给予合适的激励，采取适用的培训，能将激励效果和培训 效果发挥至最大。因此绩效考核结果能为薪酬管理、岗位调整、培训开发等其它方面提 供有效依据，由此形成绩效考核对人力资源资源其他工作的支持，绩效考核也不可避免 地成为人力资源管理工作的核心。 1 乔恩沃纳著，徐联仓等译，李剑锋主编，双面神绩效管理系统( 完全版) m ，2 0 0 5 1 l 1 1 东南大学硕士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 2 4 国内外企业绩效考核现状 绩效考核是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展 的可能性。美国最近对4 3 7 家公司的研究表明使用绩效考核方案的公司无论在财务绩效 还是生力水平都比不使用绩效考核方案的公司高。到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已 有6 0 左右实旌了绩效考核，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更 高。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结 果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的 效果，我国企业绩效考核工作分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经 走向规范化，已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核 走向了绩效考核，即有了完整的绩效考核体系，像海尔这样的国际化企业可以归结到此 类型。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。但在绩效考核的过程中，还存 在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈 和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在。第三类企业的绩效考核成了走 过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺 少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。在某些国有企业和一些制度不健全的家族 企业还存在着此种情况。 电网企业作为我国基础产业，存在一定的环节的自然垄断性。随着电力行业市场化 改革的深入推进，现代企业制度的逐步完善，电网企业近年得到迅速发展。2 0 0 6 年，国 家电网公司在世界5 0 0 强中由4 0 位上升到3 2 位。随着“一强三优”战略目标不断实施， 电网企业在生产、安全、基建、经营及管理等方面不断提高。与此同时，电网企业在引 进先进管理理念和管理手段方面需要不断创新，亟待建立起科学规范的员工绩效考核体 系。从2 0 0 5 年开始，国家电网公司自上而下各级供电公司都开始推行绩效考核，绩效 考核的实施，提高了企业管理水平，提升了个人绩效，保证了企业战略目标的实现。但 同时电网企业长期受到计划经济与垄断市场地位的影响，内部推动力不足，政府与行政 管理机关的牵制力太大，在这样的情况下，我国电网企业要与国外企业一样实现绩效考 核还存在一定的难度，推行绩效考核也面临着这样那样的困难，一是考核机构设置不合 理；二是绩效考核基础薄弱，工作分析开展不到位；三是绩效考核体系设计不合理；四 是对绩效考核结果的处理不科学；五是对考核结果的应用不充分。 东南大学硕士学位论文第二章企业员工绩效考核的理论与方法综述 2 5 绩效考核的新趋势 l 、考核组织绩效重于个人绩效 知识时代的来临，个人单打独斗已无法适应现在的经营环境，取而代之的是任务导 向和多功能的团队，强调团队合作，所以企业对组织绩效的显现重视程度远大于个人的 表现。绩效考核会更多地将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而考核制度将着重于组 织绩效，以求目标的实现。惟有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 2 、过程与结果指标并重 结果指标固然重要，但却无法挽回既成的结果。绩