江西江铃齿轮股份有限公司制造业信息化工程应用示范企业应用案例.doc

江西江铃齿轮股份有限公司制造业信息化工程应用示范企业应用案例 时间:2008-8-25 11:09:18目 录一、企业基本概况 31企业概况 32生产经营状况 4二、信息化发展历程 51企业信息化现状 511实施CAD系统，开展了“甩图板”工程 512实施CAPP系统，提高工艺管理水平 513深入应用PDM技术，提高企业竞争力 614建立内部办公自动化网络系统，提高办公效率 615实施技术攻关项目DNC系统，提高车间管理水平 716抓深化应用，启动了JC-CIMS工程 717数控及自动化装备情况 82保障措施 921业务流程重组是企业信息化建设的前提 922组织结构是企业信息化建设的保证 1023政策及人才是企业信息化建设的关键 11三、应用信息化技术产生的效益和存在的风险 151直接经济效益 1511产品设计和生产效率得到大大提高 1512公司管理工作效率倍增 1513使产品质量得到较大幅度提高 162间接经济效益 1621提高江齿的市场竞争力 1622提高企业管理水平 1623取得了良好的社会效益 163存在的风险 1731软件风险 1732实施风险 1733管理变革风险 1834内部环境风险 19四、基本体会 201企业信息化是“一把手”工程 202从实际需要出发，坚持需求驱动原则 203重视“人”在企业信息化中的决定性作用 204加强基础工作 205制定切实可行的开发目标 216培养一支具有实战能力的开发队伍 21 一、企业基本概况1企业概况 江西江铃齿轮股份有限公司，地处赣州市虎岗，占地面积14.02万平方米。前身为江西齿轮箱总厂，创建于一九六九年三月，是原机械工业部定点生产汽车变速器总成及配件等各种齿轮传动装置的专业厂家，属江铃汽车集团公司的紧密配套企业，现有职工总数1376人，其中工程技术人员173人，占12.57%。公司具有国内最先进的齿轮生产线，引进了具有国际先进水平的德国热处理多用炉、美国花键滚轧机、意大利剃齿机、美国全自动多点校直机、美国齿轮激光焊接机、瑞士齿轮磨床、意大利剃齿刀磨床、德国齿轮测量中心和金属显微镜等多种高、精、尖设备，并添置了大批精密数控机床、加工中心和精密检测仪器。公司现有主要生产设备、仪器500多台，已具备年产汽车变速器20万台套、工程车变速器1万台套的生产能力，并且形成了30万台套的生产规模。公司产品包括轿车变速器、五十铃系列变速器、商用车（福特全顺）变速器、农用车系列变速器、工程车变速器等五大系列的几百个品种。公司开发的AQ015变速器是江西省高新技术产品，生产的五十铃系列变速器总成多次获得省地市科技进步奖、省优秀新产品一等奖，产品质量达到日本同类产品的质量水平。公司主要配套厂家有江铃集团、上汽奇瑞、二汽、北汽福田、广州羊城、北轻汽、哈尔滨东安、沈阳三菱等，公司产品也进入欧洲、东南亚市场。公司是江西省高新技术企业、国家863计划CIMS应用示范企业，还先后通过了ISO9002和QS9000质量体系认证。公司曾先后获得江西省经济效益先进单位、江西省六好企业、省地市文明单位、江西省五一劳动奖状。2生产经营状况 近三年生产经营状况（万元） 年度 类别 1999 2000 2001 销售额 12523 12735 20002 利税 966 1304 3707 其中：利润 12 532 2249 工业增加值 3405 3673 5984 新产品产值率% 43.4 63.3 69.8 今年以来，企业围绕着大力开拓国际市场、加强新产品开发、提高劳动生产率的工作重点，在克服汽车市场波动大等诸多不利因素影响下，顺利完成各项既定指标。到今年10月份，实现销售收入20840万元，实现利润1340万元，其它各项经营指标都得以较好的完成。今年企业预计完成销售收入25000万元，实现利润1800万元左右。 随着我国加入WTO的逐步深入，企业的经营环境逐步改善，对齿轮行业的利好因素越来越明显，企业的生产经营状况也步入良性循环，面对如此大好形式，企业领导居安思危、超前决策，果断决定把实施企业信息化建设工程列入企业“十五”发展总体规划，以实现企业宏伟的规划目标。通过信息化建设促使、保障先进的管理思想的引进，建立真正意义上的现代企业制度，同时加强内部管理、加快内外信息传递速度，从而提高企业产品和服务质量，全面降低生产制造成本，提高对市场的快速反应能力和企业的核心竞争力，以满足入世后对国际市场的竞争需求。二、信息化发展历程1企业信息化现状 公司从1995年开始实施信息化工程。 “九五”期间，公司投入1000多万元开展了CAD/CIMS应用工作，取得了一定的成绩。11实施CAD系统，开展了“甩图板”工程 一九九五年，公司本着“投入小、见效快”的原则，以自筹资金方式投资三十余万元建立了一套CAD应用软硬件系统。该系统主要用于技术部门从事产品、零部件设计、工装设计及生成相应工艺文件。在系统建成后一个月左右时间，技术人员基本实现甩图板，不到二个月即实现百分之百使用计算机进行设计绘图。从应用至今累计设计的各类技术图纸文档已达三万余个,形成了包括十多种产品系列，二百多种产品的设计图纸、制造工艺及工艺装备库。随着计算机的不断深入推广应用，为了满足公司发展需要，随后又相继投入了二十余万元用于更新、增添软硬件系统。如今公司内的工程技术人员全都掌握了应用计算机进行辅助设计与工作，所有设计绘图工作也均通过计算机进行。 CAD的应用，打破传统的开发模式，对优化产品结构，实现产品的系列化、通用化、标准化方面有了一系列改进。随着应用的深入，各种基础数据的不断完善，建立了产品零部件的系列图库，在技术资料的规范、查询及借用上提供了很大的便利，在保证工艺继承性，优化工艺及缩短工装设计制造周期上得到了提高，同时缩短了新产品投放市场的周期，提高了企业对市场的反应能力，提高了企业的竞争力，减少了浪费，降低了材料成本。12实施CAPP系统，提高工艺管理水平 随着公司CAD甩图板工程的结束，对计算机辅助工艺设计CAPP应用的需求日益迫切，考虑到与CAD（开目公司软件）的集成性，我们选择了开目公司的CAPP系统，并于2000年开始实施。 通过一年多时间的应用，我们在CAPP系统上建全了企业的所有工艺表格卡片、典型工艺库、单元工艺库、以及用户资源库，极大地提高了CAPP编制工艺文件的效率。随着产品工艺文件不断进入CAPP系统，在编制一个新的工艺文件时，结合典型工艺和借用复制老工艺文件及相关的工艺资源，形成一份新的工艺文件时间更加快捷。 实施CAPP系统，不仅仅完成工艺文件编写，更重要的是对多年工艺管理进行了一次全面的整理，细化了工艺管理工作；CAPP的应用还带动了企业技术部门的信息化建设，计算机局域网络环境的建立为企业其它信息的传递和管理奠定了基础；应用CAPP技术实现了企业工艺数据电子化，带动了企业技术部门的其它相关信息技术的开发和应用。13深入应用PDM技术，提高企业竞争力 为解决在普及CAD等单元技术之后的“信息孤岛”问题，实现企业信息集成和过程集成，实施并行工程和QS9000/ISO9001质量认证等系统工程，公司投资购买了一套武汉开目公司开发的PDM系统作为整个企业信息化技术的集成平台,于2001年开始实施。 PDM以产品结构为核心来组织产品数据，产品图纸在明确的产品结构视图下层次关系清晰可见，解决了企业产品结构的管理问题；PDM具有完善的授权体系,包括用户权限和图文档访问权限，解决了企业产品数据安全问题；任务负责人通过PDM将任务分派到不同的人员，并可以随时通过任务分派列表或工作列表中的任务或文档信息了解到项目的进展情况，有效地组织和管理项目实施过程；PDM可自动产生企业需求中的清单，以及工装、工时定额、材料消耗定额等明细表，可适应企业的汇总要求；PDM产品树上的每一个子节点可以复制或借用到其它产品中，对于企业的一些通用件、标准件，PDM提供了通用件库，使用时可直接借用通用件库中的零部件，缩短了产品的设计周期。 PDM是一种管理型软件，作为连接企业技术职能与管理决策职能的桥梁，对我公司的制度创新、技术创新、管理创新起到积极的推动作用，利用PDM对产品数据进行有效组织，使其成为企业统一、完整的数据库，以保证信息的唯一性和一致性，使得“在正确的时间把正确的信息以正确的方式传给正确的人”真正成为可能。14建立内部办公自动化网络系统，提高办公效率 随着计算机应用的深入和普及，信息交流和传递越来越频繁，传统的内部资料流转模式已很难适应快速反应体系的要求，也不利于降低企业的办公成本，为此我们建立了专门的邮件服务器，通过局域网络使企业内部所有的终端PC用户完成快速准确的信息交流、沟通和任务分配，并在此基础上实现无纸办公。系统的实施不仅提高了工作效率，也降低了办公成本。ADSL宽带网的接入，使员工对外联系、技术交流、资料收集更加快捷方便，办公效率大幅提高。 另外，企业还在内部网络设立“江铃齿轮股份有限公司管理论坛”，为企业员工提供了一个相互交流、相互促进的窗口，和为企业发展各抒己见、出谋划策的场所。“论坛”的开通使企业管理的透明度和效率都明显提高。随着办公自动化系统的不断完善和发展，系统还开通了人力资源管理、会议管理、质量信息管理等多项功能。15实施技术攻关项目DNC系统，提高车间管理水平 JC-DNC系统是江西省重大科技攻关项目，由省科技厅公开招标确定了江西省火炬高新技术发展总公司与南京航空航天大学为项目的联合开发小组。JC-DNC项目经过投标、签定合同、需求分析、原型系统设计、系统详细设计、软件开发、工程实施与系统调试、系统试运行、系统正式运行与工厂自验收等阶段，于2002年8月通过了省科技厅的验收。 该系统通过DNC接口做到了多种数控系统的信息集成，实现了数控机床运行状态数据实时采集和监测、数控设备参数的采集与管理、NC程序的双向传输和NC程序的远程调用，建立NC程序库，对NC程序进行集中管理，使NC程序管理更规范，控制更有效。该系统在车间及厂部得到实际应用，实现了资源共享，有利于管理的精细化、计划调度的科学化，严格了质量管理，提高了车间生产技术水平和企业的管理水平。16抓深化应用，启动了JC-CIMS工程 JC-CIMS应用示范工程1999年7月在江西省科委立项，于1999年12月通过国家的初步设计评审。 公司自1998年底就开始组织人力和物力规划并实施该项工程，本着“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，充分利用公司现有资源，在进一步完善企业计算机网络和建立企业全局数据库的基础上，联合技术依托单位共同开发和建立了以下几个分系统：以销售、采购、库存、经营和财务为核心的管理信息分系统（MIS）；以CAD/CAPP/PDM为核心的技术信息分系统（TIS）；以DNC和车间作业管理及控制管理为核心的制造自动化分系统（MAS）；以质量计划、控制、统计、分析为核心的质量管理分系统（CAQ）等，将企业的人、财、物、产、供、销等资源和信息有效地集成起来。 JC-CIMS工程的实施，实现了人的集成以及信息的集成，使企业生产经营综合管理水平得到很大提高，增强了企业综合竞争能力；通过采用先进技术、手段、管理及组织方法，极大的提高了设计效率和质量，并有效的缩短了产品制造周期；通过建立科学的库存控制机制，优化物料管理，加速库存物资的流动，缩短了流动资金的周转周期，加强成本计划与控制，降低生产成本和管理成本，企业经济效益得到很大提高。通过我公司的CIMS应用示范工程的实施，在技术水平上的提高和发展模式上对于同行其它厂家将起到示范作用，能产生较大的社会效益。17数控及自动化装备情况 随着装备工业技术水平和现代化程度的不断提高为企业不断提高装备自动化水平提供了便利条件。为了适应日益激烈的市场竞争，江西江铃齿轮股份有限公司在加强内部管理的同时，也十分注重通过提高装备的现代化水平来带动产业升级和提升企业的核心竞争优势。几年来，公司想方设法，筹集资金，引进国际先进的数控及自动化设备，并已广泛应用于企业生产流程中，有力地支撑了企业的进一步发展。 几年来企业先后投资8112万元，引进安装的数控及自动化装备有：德国IPSEN热处理多用炉2台、南京热处理多用炉2台、美国花键滚轧机1台、美国多点校直机1台、美国激光焊接机1台、德国齿轮测量中心1台、瑞士玛格磨床1台、意大利剃齿刀磨床1台、航空部303所三坐标测量中心1台和台湾加工中心8台、汉川线切割机1台、汉川电火花机1台、台湾数控车床14台、南京数控车床8台等数控机床和精密仪器。生产装备的提升，对提高企业劳动生产率，提高产品适应范围及产质量，进而提高企业市场竞争能力，奠定了良好的基础。 以上设备能够部分或全部能够实现工艺参数的自动调整，产品参数自动监测、自动修正，数控设备还能够联网实现生产数据的自动化采集、加工及工艺参数的集中分组控制。这些设备的应用为企业实施生产过程监控、集中控制提供了极好的基础，为企业实施信息化提供了较好的应用环境。2保障措施21业务流程重组是企业信息化建设的前提 企业进行信息化建设的根本目的不仅仅是引入一套现代化的管理软件，或者先进的数控设备，更重要的是要对企业传统的经营方式进行变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益和参与国际竞争的能力。通过审查信息化建设系统所能提供的信息、沟通和控制职能，就会清楚地发现，由信息化建设系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单。因此，要想靠信息化建设应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做业务流程重组，信息化建设应用也很难达到预期效果。 业务流程重组基于供应链的管理思想，通过设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。 业务流程重组要求企业上上下下必须彻底变更原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织。这种彻底性的改变必须遵循科学方法，同时与企业实际、市场情况相结合。目前，业务流程重组主要有两大类方法： 系统化改造方法（systematic redesign）-以现有流成为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务、以及自动化适当的活动完成重新设计工作。 全新设计法（clean sheet approach）-从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，零起点设计新流程。 在实施过程中我们将采取两种方式相结合的途径，系统化改造多用于短期的改进工作，全新设计方式则多用于奠定中长期竞争基础的工作。在实际的改进过程中遵循以下几项原则： BPR要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； BPR要求建立企业内部供应链以及企业与外部之间的供应链流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度； BPR要求先设计流程，而后依流程建立扁平化的新型组织，尽量消除纯粹的中层领导，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织； BPR要求在建立新型扁平化组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。22组织结构是企业信息化建设的保证 在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素，项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组和职能组。221企业信息化领导小组 企业信息化领导小组由企业一把手主持，它由与信息化系统有关的总经理和副总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人和项目实施小组经理构成。他们的主要职责是：提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；协调各业务部门之间的关系，解决信息化系统与现有管理发生冲突的问题；提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的调整及机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。 领导小组每周至少举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：抓培训效果及企业人员素质的提高；定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。222企业信息化实施小组 企业信息化实施小组必须在系统正式实施之前成立，主要进行企业信息化实施的日常工作。实施小组组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到信息化项目的成败，企业对实施小组组长的要求是：必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验；有改革创新的精神，熟悉企业信息化基本理论；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。 企业信息化实施小组的职责：保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。223企业信息化执行职能组 企业信息化执行职能组是指各个具体的执行部门，职能组是在企业信息化实施小组的领导下，研究本部门实施信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。它是企业具体使用信息化系统的部门。23政策及人才是企业信息化建设的关键 在当今知识时代，人才是企业最宝贵的资产，人才是企业获得长远发展的基石。重视人才、用好人才已成为当今企业的共识。信息化工程的建设成功需要大量的掌握现代信息技术的技术人才，掌握先进管理理念的高级管理人才，即懂制造技术又懂企业管理还懂信息技术的复合型人才。同时，信息化生产和管理手段的更新必然带来生产方式和管理方式和日常工作行为的改变，要充分发挥信息化工程的建设成效也需要大量高素质的人才。因此，确保信息化工程建设成功和效益的发挥关键是要制定如何吸引人才、留住人才、充分发挥人力资源作用的政策机制。相对成熟的跨国企业而言，我国企业在制定、实施人力资源战略时有以下几方面的不足： 资本力量不足，竞争不力； 观念落后，对关键人才作用认识不足； 制度落后，对人才吸引力不强； 缺乏科学的人才管理办法。 作为国有齿轮企业，虽近几年在人力资源开发上投入了一定精力，但相对于企业发展的需要仍存在高级技术、管理和营销人员较为匮乏和大学生培养、使用力度不够、流失严重的问题。为了使企业保持强劲的发展动力，改善企业的人才环境，江西江铃齿轮股份有限公司将在以下几个方面开展工作。231更新观念是留住人才的前提 树立以人为本的观念 以人为本的观念认为人才不但是企业最重要的资源和企业的核心竞争力的源泉，而且还是企业管理活动的的服务对象。企业的目标应包容员工的个人发展目标，企业管理要为员工创造良好的工作和发展环境。目前企业为大学生提供了单独的住宿和学习环境；不定期与学生进行座谈，让大家畅谈企业的发展与自己的想法；过节由工会为大学生提供过节慰问品等做法体现了企业以人为本的管理思想。今后体现以人为本的管理将更应集中在为人才提供挑战性工作上制订措施与制度。 战略性人力资源管理观念 目前，企业人力资源开发只停留在短期战术操作上，缺乏科学、合理的战略规划，企业选人、用人、育人、留人工作难以与整个企业发展战略协调一致。基于此，企业在做年初决策和五年长远规划时将人力资源开发作为战略规划的一部分来完成，从而保证了企业人力资源开发战略同企业其他战略同步进行。 要树立人才危机观念 目前企业的各类关键岗位的人才，由于工作激励力度不够，导致工作的创新力度不够，进而危机感不强，从而阻碍了人才的成长。目前，企业实行岗位公开竞聘，岗变薪移的赛马机制能够较好的解决这一问题。232制定好留住人才的人力资源政策 企业留住人才的最重要的措施是形成一套行之有效的人力资源政策。 做好人力资源的规划工作 应根据企业发展的需要，科学设计企业引进人才的规模、素质要求，同时，应与企业内部人才储备和培养情况结合起来。做好企业关键岗位的继任规划，建立关键岗位后备人才库制度，缩短人才的培训时间。 尊重员工，给员工以充分的工作选择权 员工可以参与多个岗位的公开竞聘，从而保证了员工有一定的工作职位选择权。积极引进国外先进的弹性工作制，对个别岗位实行弹性（工作地点、工作时间）工作制。233结合企业所需合理招聘 招聘目前企业急需的财务、市场营销高级管理人才加入企业，全面提升企业的资本运作能力和市场业务拓展能力。234引进人才的同时应积极做好人才培训工作 做出规划对中层干部分批通过远程教育、联合办学等方式进行培训。 规划对工程、经济类大专学历人员进行专升本教育，全面提高人才素质。 对进口、关键设备的维修人员提供技术培训，提高设备维修技能。 注重双职工职业稳定对人才工作积极性的刺激作用，合理安排关键岗位人员的配偶以合适的工作。235科学、公正做好人才业绩评价、薪酬设计和激励 绩效评价要保证客观、公正、及时、有记录，为人才晋升提供科学依据； 增加人才对绩效评价的相信度。改变过去优秀员工占少数的做法，评选优秀员工应占所评人数的比例达到70%-80%，以增加员工的自信度； 设计科学、合理的薪酬体系； 对关键岗位实行特殊贡献津贴，对管理岗位实行岗位年薪制工资体系。同时，积极考虑引入股票期权和利润分享分配制度，进一步加强人才与企业同甘苦、共命运的意识。 引入危机管理法，即末日管理法，给人才以压力感，激励其不断努力提高自身素质，为企业的发展尽心尽力地工作。 企业要引进人才，关键还得靠留住人才。企业要留住人才还得有感情投入；要加强与人才的沟通与交流；设计良好的企业形象，使其感受到作为企业一员的光荣与自豪。另外，要留住人才，还应加强离职管理，从中了解企业用人政策所存在的问题。三、应用信息化技术产生的效益和存在的风险1直接经济效益11产品设计和生产效率得到大大提高 首先，通过实施CIMS系统工程，推广CAD/CAPP集成应用，在新产品开发方面取得显著成效：a新产品设计制造周期大大缩短：从产品设计到批量生产时间由原来的三年缩短到现在仅一年的时间。b.新产品产值比重成倍增加：由98年的17.4%上升到2001年的69.8%。 其次，加快了老产品的设计改型，巩固了市场： 近两年，我公司在原五十铃产品的基础上就迅速开发出变型产品36 种，以满足不同用户的不同需求，通过产品的变型新增用户 19 个。 再次，提高了产品设计能力、提高了效率： 通过实施JC-CIMS，产品设计和工艺设计可交叉并行工作，产品的设计开发周期减少了30%以上，产品设计能力提高一倍。 最后，降低了开发成本与制造成本：通过实施TIS分系统，使开发总成本降低5%左右（扣除物价上涨因素12%）。另外，通过CAQ，产品质量可在一个更大范围得到保证，从而也更有效地降低了废品率，最终产品制造成本得到降低。12公司管理工作效率倍增 通过应用管理信息系统，大大提高了企业管理工作效率。近一两年公司精减科室部门1/3，精减机关管理人员30%。通过对采购和库存进行计算机管理，建立了科学的库存控制机制，加速了库存物资的流动，缩短了流动资金的周转周期，提高物资采购的透明度，万元产值存货资金占用平均每月下降2%-3%。另外，大大优化了生产计划，提高了企业加工能力，通过强化物料管理，减少了生产过程中在制品占用与物料消耗。按正常生产测算，在制品的占用资金可下降6%-8%，资金周转天数下降5%-8%。13使产品质量得到较大幅度提高 通过JC-CIMS/CAQ分系统的实施，产品质量得到明显的控制，废品率可降低30%左右。通过质量管理分系统，实现了计算机辅助质量计划管理、监测与质量数据采集、质量评价与控制管理等。通过计算机辅助监督执行各种质量规范和程序，能更及时的发现质量问题，并为事前质量控制提供了依据，可实现进一步提高产品质量。2间接经济效益21提高江齿的市场竞争力 当今社会信息是宝贵的，可以说谁最先拥有了信息，谁就有了财富。国际互联网与企业网实现联网后，我们十分重视信息的查寻、收集和反馈工作，在网上制作主页宣传企业。网上查询的市场信息及时地指导了公司市场变化，随时调整销售策略。JC-CIMS的实施使产品开发周期、交货期缩短，产品品种更新快，更能适应用户要求，从而开发出适销对路的新产品，增强企业对市场应变能力，使江齿能在国内市场保持一定优势，并进一步开拓、扩大国际市场。22提高企业管理水平 JC-CIMS的实施将使信息来源充分，信息流畅通，缩短企业决策过程，提高决策的科学性，提高企业的整体素质，从根本上提高企业的管理水平。23取得了良好的社会效益 汽车制造已列入我国优先发展的产业之一。江齿是我国较大的轻型汽车变速器专业生产厂家之一，它的技术水平的提高和发展模式对于同行其它厂家将起到示范作用。3存在的风险31软件风险 软件风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估信息化系统，包括软件功能、开发工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的信息化系统？由哪些部门和人员对软件作出评估选择？企业选择信息化系统软件时，如果各方出现了完全不同的意见时如何办？32实施风险 实施队伍组织 实施队伍和实施人员对于信息化系统的成功实施至关重要。由具有丰富信息化系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组；然而经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的技术人员组成实施队伍，这将隐藏着巨大的风险。 需求分析 信息化系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的用户信息需求是容易得到满足的。而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要不作深入地分析，蜻蜓点水似地调研、仅从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。 实施时间 在实施信息化工程的这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对信息化项目的实施时间以及成败至关重要。许多信息化实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。 实施成本 信息化工程实施过程中需要投入较大的成本，实施结束时资金指出往往远远超出当初的预算，信息化系统实施的成本可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本可能会达到整个信息化工程实施预算的30%。许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。 系统安全 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。 系统集成 企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和信息化集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享有需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。33管理变革风险 管理理念转变 信息化工程的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择信息化系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。 管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥信息化系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是信息化系统成功实施的最关键的因素。 业务流程 实施信息化工程，必须对对企业的业务流程进行重组。成熟、先进的信息化系统的业务流程模板值得借鉴，但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使领导者望而却步，保留原有冗余，低效的流程将使先进的信息化系统失去用武之地。 管理持续改善 信息化系统一旦上线