（工商管理专业论文）首都国际机场新航站楼行李处理系统运营管理模式研究.pdf

a e 宝銮迢盔雯童些亟堂焦i 幺塞生塞埴墨 中文摘要 摘要：国内航空运输市场发生了前所未有的发展变化。民航运输业的发展对 机场提出了新的要求，各地新建机场不断增加，机场间的竞争不断加剧，机场经 营管理问题同益暴露出来。如何在社会主义经济条件下搞好机场经营管理，已成 为我国机场迫切需要解决的问题。首都机场集团公司自2 0 0 4 年至今，一直在聘请 国际知名的咨询公司帮助企业制定中长期发展规划，有些业务板块的整合计划将 结合新航站楼的投产运行实施。通过3 号航站楼的规划和建设，将北京首都机场 建成亚太地区的主要枢纽机场。 肆 本论文首先阐述了集团公司和其成员机场股份公司既定的总体战略目标，重 点阐述了成员机场从经营型向管理型转变的战略部署、管理要求和实施策略；接 着分析了设备运行维护专业公司的宏观环境和行业背景、竞争强度分析、内部能 力评估，在此基础上提出了专业公司的战略定位，分析评估了其核心竞争优势， 制定了实施策略，并且交代了专业公司如何与集团公司和股份公司进行管理对接。 本论文还分析和制定了以顾客满意为导向的系统运行管理的思路，这一部分的具 体内容还将随着系统建设和交付投产运行进一步细化和更新i 在本文的最后还提 t 出了基于关键绩效指标的行李处理系统运行管理绩效考核体系的建立要求和评价 标准。 通过探讨基于专业公司资源外包型治理结构和以顾客满意为导向的行李处理 系统的运营管理模式，梳理工作思路，适应公司转型要求，提高企业的市场竞争 力。本人作为新的行李处理系统项目建设的直接参与人员，经历企业这一重要的 建设和改革时期，选择这一课题作为m b a 学位论文的研究题目，旨在将这两年学 到的工商管理的知识结合亲身经历的企业改革和项目建设不仅来完成本人m b a 盐 文的研究和编写，更重要的是以此来指导今后的生产实践。 关键词：行李处理系统；运行维护维修专业公司；枢纽机场；关键绩效指标 分类号： j e 塞奎道太堂童些硒主堂僮埝塞旦! b ! a b s t r a c t a b s t r a c t ：u n p r e c e d e n t e dd e v e l o p m e n t sa n dc h a n g e sh a v eb e e nt a k e np l a c ei n t h ed o m e s t i cm a r k e to fa v i a t i o n t r a n s p o r t a t i o n t h ed e v e l o p m e n t o fa v i a t i o n t r a n s p o r t a t i o ni sb r i n g i n gf o r w a r dn e wr e q u i r e m e n tt oa i r p o r t t h en e wa i r p o r t s i s i n c r e a s i n gi nc h i n a t h ec o m p e t i t i o nw i t h i na i r p o r t si si n c r e a s i n g t h ep r o b l e m so f a i r p o r to p o r a t i o na n dm a n a g e m e n t a r ee m e r g i n g i ti st h ei s s u ew h i c hn e e dt od e a lw 强 i no r d e rt oi m p r o v et h ea i r p o r to p o r a t i o na n dm a n a g e m e n t a st o b e i j i n gc a p i t a l i n t e r n a t i o n a la i r p o r th e a d q u a r t e r , i tr e t a i n e dt h ew e l l - k n o w nc o n s t a n tc o m p a n yt oh e l p t h e mt op r e p a r et h el o n g t e r ml a y o u t ，t h ei n t e g r a e ds c h e d u l eo f s o m eb u s i n e s su n i t sw i l l b e i m p l e m e n t e d i nt h eb e g i n n i n go fn e wt e r m i n a l o p e r a t i o n b e i j i n gc 印i t a l i n t e r n a t i o n a la i r p o r tw i l lb ed e v e l o p e dt om a i nt r a n s f e ra i r p o r ti na s i aa n dt h ep a c i f i c a r e av i at h ed e s i g na n dc o n s t r u c t i o no f t e r m i n a l3 f i r s t , t h et h e s i se l a b o r a t eo nt h eg e r a is t r a t e g i ct a r g e to fh e a d q u a r t e ra n do n eo f h i sm e m b e r , t h eb e i j i n ga i r p o r tl i m i t e dc o m p a n y i tf o c u so nt h es t r a t e g i cd e p l o y l * , g , m a n a g er e q u e s ta n di m p l e m e n tp o l i c yo fh i sm e m b e ra i r p o r tw h i c hi st r a n s f e r r e df r o m t h eo p e r a t i o nm o d et ot h em a n a g e m e n tm o d e s e c o n d l y , t h et h e s i sa n a i y s es e v e r a li s s u e s o fs p e c i a l i z a t i o nc o m p a n yi nt h eo p e r a t i o na n dm a i n t e n a n c eo fe q u i p m e n t ，i ti n c l u d e m a c r o - e n v i r o n m e n t ，m d u s u - yb a c k g r o u n d ，i n t e n s i t yo fc o m p e t a t i o n ，e v a l u a t i o n o f i n t e r n a la b i l i t y , b a s e do nt h e s ed i s c n s s e di s s u e si tb r i n gf o r w a r dt h es t r a t e g i co r i e n t a t i o n o fs p e c i a l i z a t i o nc o m p a n y , a n da n a l y s et h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dp r e p a r et h e i m p l e m e n tp o l i c y t h et h e s i sf r a m e t h es y s t e mo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t ，b u ti tw i l lb e u p d a t e dd u r i n gt h eo p e r a t i o no f n e wt e r m i n a l f i n a l l y , t h et h e s i ss e tu pt h ep e r f o r m m ! ：e a s s e s s m e l l ts y s t e ma n de v a l u a t e dc r i t e r i o n t h r o u g hd i s c u s s i n gt h eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e mm o d eo fb a g g a g eh a n d l i n gs y s t e m b a s e do i lo u t s o u r c i n gm o d eo f s p e c i a l i z a t i o nc o m p a n ya n dc l i e n ts a t i s f a c t i o no r i e n t e d i t c a nc a r dt h ew o r k i n gt h o u g h ta n da d a p tt h er e q u e s to ft r a n s f o r m a t i o na n di m p r o v et h e e o m p e t a t i o ni nt h em a r k e t ih a v eb e e nw o r k e dt h ec o n s t r u c t i n g o fn e wb a g g a g e h a n d l i n gs y s t e ma n ds u f f e r e dt h ep e r i o do f c o n s t r u c t i o na n dt r a n s f o r m a t i o no f e n t e r p r i s e 。 ih a v es e l e c t e dt h ed i s c u s s e ds u b j e c ta sm yt h e s i so fm b ac o u r s ei no r d e rt op u tt h e k n o w l e d g ew h i c hh a v es t u d i e di nb n s i n e e sm a n a g e r m e n tt op r a c t i c ea n ds u p e r v i s e 曼l e s y s t e mo p e r a t i o nm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：b a g g a g eh a n d l i n gs y s t e m ；o p e r a t i o na n dm a i n t e n a n c es p e c i a l i z a t i o n c o m p a n y ；h u ba i r p o r t ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n c l a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师丁慧平教授的悉心指导下完成的，丁慧平教授严 。 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 丁慧平老师对我的关心和指导。 m b a 中心叶玲老师、班主任江春丽老师在m b a 学习过程中在学习上和生活 上都给予了我很大的关心和帮助，在此向她们表示衷心的谢意。 我所在单位集团公司信息部总经理王冬梅、股份公司航站楼管理部李阳和张 智勇、质量安全部的袁丽丽等同事在我撰写论文期间给予了很多帮助，提出了许 多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 1 论文的研究背景和意义 改革开放以前，我国航空运输规模较小，机场经营管理问题不是十分突出， 随着我国对外开放对内搞活经济政策的推广和实施，国内航空运输市场发生了前 所未有的发展变化。民航运输业的发展对机场提出了新的要求，各地新建机场不 断增加，机场间的竞争不断加剧，机场经营管理问题日益暴露出来。如何在社会 主义经济条件下搞好机场经营管理，已成为我国机场迫切需要解决的问题。 首都机场集团公司自2 0 0 4 年至今，一直在聘请国际知名的咨询公司帮助企业 制定中长期发展规划，有些业务板快的整合已经实施完成，有些业务板块的整合 计划将结合新航站楼的投产运行实施。通过3 号航站楼的规划和建设，将北京首 都机场建成亚太地区的主要枢纽机场。通过与基地航空公司的合作，建立商效、 快捷、安全的枢纽机场管理能力：同时培养一批枢纽机场规划、管理和运行的专 业队伍；提升首都机场在亚太地区的综合竞争能力。通过战略联盟、管理输出和 投资积极参与国内机场的拓展。建立国内最大的机场网络基础。建立和巩固国内 机场的市场领先地位，进一步增加公司价值和股东回报。 作为集团公司诸多板块之一，行李处理系统隶属专业运营一系统设备运行维护 板块。从一般意义上划分，支持航站楼运行的机电系统设备从投资规模、技术领 域、业务归口等应由一家专业公司承担运行维护管理。但是，行李处理系统由于 投资规模大，设备安装区域相对独立且占地面积大、业务运行地位重要且等级高， 专业技术覆盖面广且难度高、设备种类多、所需维护管理人数多等各方面均远运 超过其它的系统设备，因此可以单独划分出来，作为设备维护总体板块下的独立 业务单元经营管理，也可以作为设备维护专业公司中独立的业务部门，无论哪一 种运做方式它的生产运营管理的目标、规划、计划、运营管理实施以及绩效评价 等是一样的。 本论文拟在分析首都机场的历史和现状的基础上，在集团公司总体战略规划 目标下，探寻企业生产运营管理的理论根据，探讨并提出基于专业公司资源外包 型治理结构的行李处理系统的运营管理模式。 本人作为新的行李处理系统项目建设的直接参与人员，经历企业这一重要鼬 建设和改革时期，选择这一课题作为m b a 学位论文的研究题目，旨在将这两年学 到的工商管理的知识结合亲身经历的企业改革和项目建设来完成本人m b a 论文 的研究和编写。 2 论文研究对象归属企业的背景介绍 韭塞窑埋盔堂童些亟堂僮丝塞i壹 从2 0 0 2 年年底首都机场集团公司成立至今，集团公司拥有成员机场1 7 个， 旅客吞吐量达到近6 0 0 0 万人次，约占全国市场份额2 5 3 ，全集团共实现收入7 5 7 亿元，利润5 2 5 亿元，可控资产规模达6 7 0 亿元，员工逾2 万人。拥有机场管理、 机场建设、投资融资、酒店旅业、服务保障等五个业务板块。集团公司构建以“机 场业和金融业为两大支柱，以首都航空城为增长极”的“2 + 1 ”产业发展战略， 是集团公司走向持续快速发展的必由之路。企业的宗旨是用创造满足客户需求， 用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值。企业的战略目标是把北京首都机场 建设成世界级机场，把集团公司所属成员机场培育成各层级的精品机场，把首都 机场集团打造成具有强大国际竞争力和综合实力的大型企业集团。 机场也是集团公司的第一支柱产业。2 0 0 8 年首都机场新航站楼投入使用之时， 将北京首都机场建成为东北亚地区的复合型枢纽机场，到2 0 2 0 年之前，首都机场 的旅客吞吐量将跻身世界机场前1 0 名。 。 北京首都国际机场( 以下简称b c i a ) 是我国的门户，也是地位最重要、运输特 别繁忙的大型国际航空港，为了满足日益增长的客流量和航班架次的需要，也为 了迎接2 0 0 8 年奥运会在北京的举行，目前首都国际机场正在建设新航站楼和新跑 道，t 3 航站楼的设计总面积约为5 7 8 万平方米，分为t 3 a 、t 3 b 、隧道、地面交 通中心。t 3 航站楼投产后，预计2 0 1 5 年整个机场将达到旅客年吞吐量6 0 0 0 万人 次，年飞机起降量5 0 万架次；高峰小时飞机起降1 2 4 架次的能力。 在本次扩建工程中将投资2 0 亿人民币建设一套世界一流的行李处理系统。按 照设计建成的行李处理系统占地面积约1 2 万平方米，覆盖t 3 a 、t 3 b 、隧道兰个， 建筑物。行李的处理能力将达到每小时始发行李处理能力1 9 2 0 0 件，每小时中转 行李处理能力7 5 0 0 件( 包括国内国际) ，每小时再值机行李处理能力3 0 0 0 件。该 系统包括皮带输送机、翻盘分拣机、高速系统、空托盘回收系统。新建的行李处 理系统无论是投资规模还是技术难度均远远超过了其他机电系统设备和弱电系统 的总和。预计系统投产运行后需要各类运行维护管理人员约2 0 0 人。 3 论文的研究内容框架和研究方法 3 1 论文的研究内容 ( 1 ) 公司战略定位 公司内外部环境分析 集团公司战略定位 股份公司战略定位 股份公司管理转型 ( 2 ) 设备运行维护维修专业公司战略定位 宏观环境和行业分析 识别威胁与机遇 2 竞争优劣势分析 战略定位与目标 战略目标实施规划 ( 3 ) 行李处理系统运行管理模式分析 确定专业化管理模式 生产运营战略的制定 建立以顾客满意为导向的运行管理过程 生产运营战略的实施 ( 4 ) 行李处理系统运行管理绩效评价 系统运行管理绩效评价的目的 运用关键业绩指标进行绩效考核 分析行李处理系统运营管理关键业绩指标 3 2 论文的研究方法 ( 1 ) 企业调研 查阅机场集团公司中长期规划和发展战略，对有关管理层人员进行访谈，充 分了解机场集团公司的发展愿景和实施目标。 ( 2 比较分析 查阅行业书刊杂志，索取其他机场的相关资料：对所有搜集的资料进行归纳、 分析、研究，总结出它们的共性和个性，形成一套可借鉴的成功经验。 ( 3 ) 查阅相关理论根据，确定论文架构 学习和重温专业知识书籍和国内外相关理论文献，在集团公司战略规划的框 架下确定本论文的架构，提出首都国际机场新航站楼行李处理系统运营模式。 2 公司战略定位 2 1 公司外部环境分析 企业所处的外部宏观环境是企业赖以生存和发展的宏观条件和基本条件，企 业面临的外部环境因素中最直接的环境因素是企业所在的行业。同时外部环境也 将带给企业发展有利的条件和机会。i l l 。 2 1 1 国际航空市场发展趋势 当前的国际航空市场与全球经济发展格局基本吻合，呈现出三大流向，航空 客货运输的主要流向是在北美洲、欧洲、东北亚三个地区的发达地区之间的经度 方向航空运输联系，其国际枢纽机场主要集中在北纬3 5 度至4 0 度之间的地区： 其次，上述三大地区与其传统经济腹地之间的纬度方向航空运输联系，如北美洲 至中美洲及南美洲，东北亚至东南亚以及欧洲至非洲及中东地区的航空联系；墚 三，上述三大发达地区与跨区域的经济腹地之间的航空运输联系，即对角交叉的 联系，如欧洲与东南亚及大洋洲地区、东北亚及南亚及中东地区的航空联系等。 总体上看，亚洲已经成为航空业发展最快、航空市场最为广阔的地区，目前 东北亚、东南亚地区的国际枢纽机场竞争已经趋于白热化，而西亚、中亚、南亚 地区的航空枢纽布局尚不明确，但南亚和西亚的印度、阿联酋等国家拓展航空市 场的战略显得尤为明显，孟买、新德罩机场、迪拜、多哈等地机场正大力扩建。 为此我国民航业应一方面立足使京沪穗三地机场在东亚地区占有国际枢纽地位， 另一方面还应拓展新兴的航空市场。 2 1 2 国内机场发展趋势 随着中国加入w t o 和航空运输集团重组步伐的加快，作为航空运输基础的机 场业，如何面对国际竞争，适应改革形势，已成为众多机场管理者必须关注和思 考的重大课题。实施枢纽机场工程，建设中枢航线结构是我国民航“十五”期间 全行业的工作重点，也是我国民航业的发展趋势。由于我国现有机场都是按照“终 端机场”功能来规划设计和建设的，没有充分考虑航班中转的需求，无论是胃厅 区跑道起降能力，应对异常情况的处置能力，还是航站楼旅客、行李中转功能以 及地面综合交通系统、货运地面处理效率等方面都不适应枢纽机场运营要求。机 4 韭塞銮适太堂童些亟堂僮j 金塞公圄蓝堕定僮 场建设和管理者必须及时转变观念，将过去那种以旅客为中心转变为以航空公司 为中心，真正为航空公司服务好。在枢纽的运营管理上，机场的管理机构要重点 突出管理职能，从“大而全”、“小而全”、结构庞大、效率低下的传统运营结构中 解脱出来，减少直接经营职能。 目前国内大多数机场仍然以运营保障航班为主，而根据最新的国际发展趋势， 未来的机场将是一个以航空主业为依托，融合航空物流、保税区、高新技术加工 产业、国际商贸、商务会议等于一体、辐射周边区域的航空城的概念，并成为地 方经济发展的龙头。而实现投资主体多元化，机场管理专业化则是解决机场普遍 亏损、打造航空城的必由之路。欧洲发达国家在对国营和高度管制的机场行业进 行市场化改革方面取得的经验证明，投资主体多元化会有力地促进机场管理水平 的提高和竞争力的加强。2 0 世纪后期在全球范围内兴起的机场所有权和经营权分 离，这一概念与发达的酒店业中专业化的酒店管理公司颇为相似。专业化的机场 管理公司一般都具有几个基本特征：一、管理机构独立，并严格按照市场经济规 律自主经营，自负盈亏：二、积极的市场拓展，不局限于只管理一个机场，并且 融合多种行业的特征和职能；三、与机场所有权相分离，通过接受委托、租赁等 多种形式对机场部分或全部传统业务( 如零售、餐饮、地面服务、广告、停车等) 实施管理和经营。联合重组，合纵横贯，引进机场专业化管理公司模式做大傲强， 已成为众多行业和企业参与国际竞争的必由之路。 2 1 3首都机场的优劣势分析 从国际航空业发展趋势看，机场建设正由原来点对点的单飞航线模式，向选 择一个集散地作为航空枢纽的方向转变，周边国家的机场都在力争成为东北亚航 空枢纽。但是同样是在东北亚地区，我们可以看到两个重要竞争机场的身影：日 本东京国际机场( 成田、羽用) 和韩国新仁川国际机场。虽然在发展过程中经历 了严重的挫折，但是目前东京机场已经成为进出亚洲重要的国际枢纽机场，航空 业务量保持稳定增长趋势。韩国新仁川机场也币在力争占据亚洲重要国际枢纽机 场的位置，目前发展趋势良好。要想成为东北亚航空枢纽，首都机场的竞争对手 不是国内的机场，而是韩国的仁j l i 机场、同本的东京机场。几家机场的目标都一 致，未来东北亚枢纽机场地位的争夺会闩益激烈。 实现枢纽机场功能这个目标是最为长远而且具有战略性，同时也是难度最大 的。不可否认，在国家明确的首都、上海、广州三大航空枢纽机场中，首都机场 的优势最为明显： 第一，它地理位置优越，从欧洲和北美到亚洲，北京是最好的中转地； 第二， 第三， 第四， 第五， 首都机场地处华北，航线有利于向各方辐射； 首都机场地处北京这个政治文化中心，客货运输需求充足，客流星最 近几年以每年3 0 0 万人次的速度增长； 从国内看，周边目前还没有在规模上能与之竞争的机场； 经过4 0 多年的发展，首都机场已培育了丰富的航线和航班资源，而且 有国航等作为基地航空公司，有利于航线航班规划。 首都机场在发展过程中，自身规模扩张了几倍。没有规模就不可能建成国际 枢纽机场，但是规模并不一定等于效益，如果没有高效的管理能力，规模的扩张 将成为一个陷阱。应该认识到没有任何个国家的枢纽机场管理模式可以一成不 变地拿过来就用。首都机场必须探索符合自身发展实际需要的管理模式，这耠需 要有前瞻性地培养自己的管理队伍。首都机场现己拥有几十年的机场运营经验， 并培养出了许多富有实际工作经验的管理人才，但是面对建设一个国际枢纽机场 的目标，目前的组织结构还是不能适应的，因为如果按照目前机场的运营模式， 规模的扩大将直接导致管理成本直线上升，管理效能直线下降，如果不加以变革， 将会影响首都机场早日实现成为国际枢纽机场的目标。 2 。2 公司内部环境分析 首都机场集团公司是隶属于民航总局的大型国有企业集团，集团公司的战略 目标是将首都机场发展成世界级枢纽机场，各个成员机场成为各个层级的精品机 场，集团公司成为具有强大竞争力和综合实力的企业集团。 1 9 9 9 年底北京首都国际机场经重组变更设立为北京首都机场集团公司，并继 承了原北京首都国际机场的部分非航空业务及资产负债。同期，国家经贸委批准 北京首都国际机场作为独立发起人，以发起方式设立北京首都国际机场股份有限 公司，并于1 9 9 9 年l o 月1 5 日在北京正式注册成立，它拥有l 号、2 号两座航站 楼和两条4 e 级跑道，以及正在建设中的3 号航站楼和第三条跑道，公司业务包括 为中外航空公司提供飞机起降、旅客服务、消防救援、航站楼物业出租、停车服 务、商业零售、餐饮服务、广告、地面代理服务、配餐服务、设备维修维护服务、 安全检查、安保服务、出租车调度、国内航线的航空客货运销售代理、航站楼内 保洁服务、物业仓储管理等。【2 】 为了实现从经营管理型向管理型的战略转型，股份公司从2 0 0 4 年开始实行主 辅分离和专业化重组，先后将零售、餐饮、广告、地面服务、配餐、设备维修维 护等航空辅业及航空安保、动力能源、物业管理、国内航线的航空客货运销售代 理、航站楼内保洁服务、物业仓储管理等其他辅助性业务与主营业务进行了剥离， 6 j e 塞銮擅盔堂童些亟堂鱼逾塞公虽醴堕定焦 这些辅助性业务单元之阃进行了业务合并，并分别与集团范围内其他成员机场中 相应的业务单元进行了横向业务重组，在集团架构下组建了专业化运营公司。首 都机场股份公司将逐步向世界一流的机场管理公司迈进。 对于行李处理体系统这样一个航站楼最重要和最庞大的机电设备的日常运行 和设备维护维修业务将被设备维护维修专业公司承担，股份公司的运行管理部门 将代表业主实施对这家专业公司的管理和绩效考核。 目前首都机场博维航空设施管理有限公司是首都机场集团下属的设备维护维 修专业公司，它成立于1 9 9 9 年二号航站楼投产运行时，前身为首都机场候机楼管 理处，1 9 9 9 年成立合资公司。业务范围覆盖首都机场候机楼电梯、行李处理系统 运行维护，机场地面设备车辆的生产，机场弱电工程承揽，同时还配合首都机场 集团的发展战略与首都机场集团成员机场间成立分、子公司。经过七年的公司运 行，几经改组、兼并，现己初具规模，成为一家专业化设备运行维护维修公司。 它将承担首都机场三个航站楼机电设备运行和维护维修服务。 2 3 集团公司的战略目标 企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的 各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营 范围、成长方向和竞争对策，合理的调整企业结构和配置企业的资源。其结果不 仅明确了企业的工作重点而且提供了评价工作绩效的标准。【l 】 集团公司的三大核心战略之一是产业发展战略，以机场产业和产业金融为两 大支柱，以“首都航空城”为增长级，以“专业化管理、品牌化经营、产业化发 展”为总方针，持续优化产业结构，提升集团竞争力，推动“大机场产业”发展 和“领军企业”、“领先品牌”的建设。 集团公司的三大核心战略之二：运营变革战略，以深化管理型机场建设为主 线，推动集团成员机场经营管理模式的总体变革，通过专业化经营和管理，实现 机场资源深层次综合开发。 集团公司的三大核心战略之二：治理管控战略，以国有资产规划经营体系建 设为主线，全面落地集团公司“三个中心”的定位，完成由传统的生产经营和行 政管理向国有资产价值经营和现代企业治理的转变。 2 4 股份公司的战略目标 北京首都国际机场股份有限公司( “股份公司”) 作为首都机场的经营管理机 构，在股东的授权下行使对首都机场的各类资源的管理权限。根据正在审议中的 中华人民共和国民用机场管理条例的要求，股份公司作为首都机场的经营管 理机构，应当负责首都机场的安全保障、运营服务、环境保护和公共事务的管理 工作；。 股份公司中期发展战略定位于四点，即中枢机场战略、资源管理战略、品质 管理战略和拓展战略。以价值管理为核心，以满足客户需求为目标，以资源统筹 管理、流程管理、品质管理、市场监督管理为手段，指导并积极培养协作服务供 应商；协同各驻场单位共同保障机场安全运行，提供优质满意的服务，建立并实 现机场的整体管理，树立“和谐空港”的机场整体品牌形象，全面提升资源的价 值。将首都机场建设成为亚太地区的复合型枢纽机场。 2 5股份公司的管理转型 2 5 1 管理型公司的定位 受传统体制影响，长期以来，我国机场定性不清、定位不准，大中型机场目 前虽然都己实行了企业化经营，但机场管理当局不仅担负着对机场这一特殊市场 的管理职责，而且绝大部分还直接从事客货代理、配餐、机务、非航业务等具体 的生产经营活动。由于机场的资源全部由历史原因形成或机场当局自主开发延伸 产生，对资源的深度开发利用与经营管理也完全由机场当局自主负责。经营型机 场的主要作法是：主营业务资源的开发主要依靠投入更多的生产性资金，购买先 进的设施设备，招聘更多的管理人员和专业技术人员，依靠规范化管理手册和各 项规章制度、安全目标责任书，实现各项安全服务生产目标；非主营业务主要是 根据乘客、货主需求或学习先进机场的作法，不断增加延伸服务项目和业务范围， 组建相应的经营开发单位，解决职工家属或外部关系人员就业。同常经营主要通 过划小核算单位，建立年度目标责任制和一定的奖惩办法，提高企业发展水平。 从总体上看，这类机场主要是通过增加人、财、物的投入，增设新的机构，辅以 由上而下的奖惩机制，实现外延性的扩大再生产模式。优点是：比较适合于机场 发展初期，可以较快地提升机场生产规模和经济收入总量；经营项目的细分与搿 加，可以分散创业风险，达到“东方不亮西方亮”的效果；增加单位与部门，可 以锻炼和培养自己的管理干部与员工队伍；解决内外各类人员的就业问题。缺点 是：投资大、效率低、摊子散、冗员多。控制不力时，企业极易形成“包袱”和 “老大难”问题。 实现由机场“经营型”向“管理型”转变，是要最终实现其与具体业务经营主体的 韭塞銮适去堂童些亟堂位逾童公亘些鳌定僮 彻底脱钩，通过引入竞争机制、逐步建立优胜劣汰机制，达到优化场内资源配置、 追求效益最大化的目的。首都机场实现由机场“经营型”向“管理型”转变，有利乇保 持其中立性，有利于为航空公司提供无歧视性、公平性的服务。 管理型公司是资源拥有者授权的、具有高度专业化行业知识体系、行业运营 标准、行业管理标准及核心管理能力的管理团队。 股份公司在确定了向管理型公司转型的战略定位后，首先将对首都机场各类 有形资源、无形资源进行系统识别与梳理，并在此基础上进行统一的规划与整合， 通过对资源实施有效经营，实现资源的保值、增值，进而实现股东利益的最大化。 同时还将按照精细化管理思想，对核心管理流程、业务流程不断强化、持续改进， 提升股份公司管理的质量和效率，从而不断提高股份公司的市场判断能力、市场 反应能力、决策效率和执行效率，打造股份公司的核心管理能力。为了有效提升 旅客满意度、航空公司满意度，股份公司还将对其提供服务的各专业公司进行全 面地监督管理，并积极采取措施满足客户需求。在全面资源管理的基础上，以全 面流程管理、全面市场管理为手段，树立“安全至上、服务至诚、和谐至美”的 核心价值观，不断满足客户现在、将来的潜在需求，提升首都机场的品牌价值。 2 5 2管理型机场资源的整合 为实施全面管理，股份公司从以下四个方面对首都机场的现有资源进行识别、 处置、整合。 ( 1 ) 航空性业务和资源 指直接为在首都机场运营的航空公司提供航空器起降、经停、客货装卸服务 的业务资源，是股份公司的基础性业务资源，是机场运行、安全保障、创造经济 价值、形成核心竞争力的基础，股份公司应当直接经营管理。例如：航班时刻资源； 跑道、滑行道及站坪设施；旅客航站楼；货运仓储设施及货运作业区等。【3 】 ( 2 ) 航空保障性业务和资源 指为确保首都机场航空性业务顺利有序开展而必需的业务资源。 这一类业务与机场航空性业务关联紧密，对于机场的正常运行起着非常重要 的保障作用，股份公司应当对这一类业务资源的经营进行统一的监督和管理，而 对于其业务的具体操作则可以根据其与机场运营、安全的不同要求而选择直接经 营管理或是通过对外进行服务采购来完成。例如：航空安全和保安：各类运行系 统维护；助航灯光：场道维护；净空维护；鸟击防范：消防救援；医疗急救；保 洁环卫、环境保护及控制( 噪声控制、航空垃圾处理、污水处理) 等。【3 j ( 3 ) 航空支持性业务和资源 指在机场范围内开展的为航空公司提供协同服务的业务资源。 这一类业务的开展是在一定范围内利用机场的资源为航空公司提供服务，对 此，股份公司应当借鉴国际通行的做法，根据相关法规政策的指引，以特许经营 方式实现该部分资源的价值管理，并建立相应的市场准入、运行秩序保障、价格 管理、服务监督机制，确保相关业务活动的有序进行。例如：航空公司客货运代 理服务；航空公司货运代理服务；航班站坪处理服务；航班清仓服务；机务维护 维修服务；航油加注服务；航空配餐服务；航空垃圾处理等。1 3 1 ( 4 ) 航空相关增值业务和资源 指在机场范围内伴随航空业务活动而产生的其他商业活动的业务资源。 这一类业务相对具有较为成熟的市场实践基础，股份公司主要采取外包、特 许经营的方式实现对该部分业务资源的价值管理，并采取与市场全面接轨的方法 对于实际从事经营活动的专业化公司进行监督、管理，重点是加强价格、服务品 质的管理，以促进旅客满意度提高。例如：商品零售；旅客餐饮；广告；收费停 车；通讯服务；机票保险销售；行李寄存，运送，打包服务；航站楼内旅客休闲服务 以及其他待开发的业务。1 3 1 2 5 3管理策略的实施 在制定了公司的中长期战略目标，确定了向管理型公司转型的策略后，股份 公司将在五个方面实施其管理策略。 ( 1 ) 整体规划管理 根据航空公司、旅客、服务供应商等不同层次客户的实际需求，以及对其业 务增长的合理预测、分析，对首都机场设施资源，业务布局和业务规模、业务模 式进行整体规划，并对其业务和资源实施分类、分级管理。 ( 2 ) 业务模式选择 根据业务与安全、运营相关的紧密程度以及业务自身的运作特点，合理确定 业务模式，分别通过直接经营、特许经营、服务采购的方式达到提高资源使用效 率、提升资源价值的目的。 ( 3 ) 规则和标准制定 股份公司负责首都机场各项生产运营活动的统一协调管理，并制定各项运营、 服务规则和标准，包括自身内部运行规则和服务标准，也包括机场运作过程中各 参与方协同的运行规则和共同为航空公司、旅客和其他客户承诺的服务标准。在 报上级主管部门批准之后，股份公司将严格按照既定的规则和标准进行运作和管 理，自觉地接受上级主管部门和社会的监督。 1 0 股份公司应当根据法规政策、客户需求及其他内外部环境因素的变化，对运 行规则和服务标准持续进行维护与更新，并有义务及时通知相关驻场单位，以确 保规则和标准的及时执行。 ( 4 3 监督管理。* 一 根据机场管理条例，机场管理机构实施管理的主要手段是与驻场单位笼订 协议，明确双方的权利、义务和责任，取得有关驻场单位的生产运营信息，并对 其实施监督管理。 股份公司应当在建立市场准入机制的基础上，通过合约管理的方法，对特许 经营商、服务供应商的经营朋艮务、价格、市场退出等行为进行管理，同时以竞争 机制作为提升服务和实现资源增值的重要保障手段。 对于市场准入的管理，股份公司应当根据不同类型业务的特点和实际需求， 对特许经营商、服务供应商所必须具备的基本资格做出具体的界定，制定相应的 市场准入制度。杜绝不具备准入资格的企业参与机场相关活动，以确保机场垫津 运作和为航空公司、旅客、货主提供服务的基本水准。 对于价格管理，在首都机场参与经营的特许经营商一方面利用首都机场的市 场资源获得收益，另一方面其服务水准尤其是价格水平又在很大程度上影响着首 都机场整体市场环境的质量。作为机场管理者，股份公司应当对相关的服务价格 进行监督和引导，在实现特许经营商盈利目的的同时将航空公司在首都机场的运 营成本、旅客的消费成本控制在一个合理的区日j 内，提高客户的满意度，实现市 场的可持续成长，确保资源的长期增值。 对于合约管理，股份公司应当以合约管理为主要手段，对协议供应商和特许 经营商进行管理。应注重运用规范的合同文本对双方权利义务进行明确约定，明 示规则要求，细化执行标准；在合同执行过程中应加强跟踪监督和数据信息统计； 严格按照合同约定对于违约行为进行处罚，并通过合同履行情况评估，建立特许 经营商、服务供应商资信评级制度，对不合格的履约方实施市场禁入或降级合作。 ( 5 ) 人力资源价值的提升 高度专业化行业知识体系、行业运营标准、行业管理标准及核心管理能力的 管理团队是管理型公司的核心价值，是管理型公司市场竞争、业务拓展的根本。 股份公司将通过能力素质模型、竞聘、考核等人力资源管理手段的综合运用，塌： 大限度地挖掘现有的高素质人才；同时，利用高素质人才的专业化知识、实际经 验，提炼并制定相关的行业运营标准、行业管理标准，进而形成股份公司管理团 队的核心管理能力，提升股份公司人力资源的价值。 2 5 4转型期间在集团内部的协同管理 在实施从经营管理型向管理型全面转型和业务重组剥离的过程中，目前已经 在集团内部形成一系列从事专业化经营或提供专业化服务的公司。这些专业似公 司为股份公司系统理顺对不同类别资源的业务管理模式、实施专业化运作提供了 良好的支持。但同时，由于尚处在全面转型的过渡期间，各专业化公司以及股份 公司自身都存在一个需要不断摸索、实践、总结和改进的过程，以不断提高各自 市场适应能力和竞争能力，最终和成熟市场环境完全对接的过程。 在转型过程中，股份公司应按照孥持以市场为导向、共同发掘业务发展机会、 促进专业化公司和股份公司共同发展的原则对专业化公司实施以下管理： 集团公司须协调各专业公司与股份公司达成管理共识，强化股份公司作为 首都机场管理机构的地位。， 股份公司将以市场机制为主导，规范业务合同，制定运营规则与服务标准。 股份公司将与专业化公司共同确认服务承诺和检核标准，并协助专业化公 司制定与运营规则、服务标准相匹配的管理方法和实施细则，以利于专业 化公司的尽快成熟和核心能力的形成。 股份公司和专业化公司双方将严格按照合同条款的约定实施合约管理，并 以此树立机场行业管理模式创新的典范，以利于专业化公司在机场行业的 业务拓展。 股份公司将根据专业化公司履行运营规则、服务标准的实际情况，向集团 提供相关数据信息。 在机场整体运作和服务的协同方面，集团公司须将专业化公司和股份公司 共同纳入集团的统一考核体系，按照承担责任的差异，制定不同的考核权 重，由集团公司统一进行绩效考核。 1 2 3 专业公司的战略定位 每个独立经营业务在集团公司中被称为“战略业务单元”( s t r a t e g i cb u s i n e s s u n i t , s b u ) ，每个s b u 的战略主要涉及如何在市场中竞争，即每个s b u 应该提供那 些产品和服务，以及应该向那些顾客提供产品和服务。【4 】 3 1 宏观环境与行业分析 3 1 1宏观环境分析 机场产业的特性决定了机场业拥有天然的垄断性，但是随着中国机场行业的 市场化发展趋势，民航总局出台机场属地化改革措施，在2 0 0 3 年年底前撤销了2 3 个民航省( 区、市) 局，同时把9 3 个机场移交地方政府管理；机场属地化后出现了 机场投资主体多元化， 机场作为业主方，必将会因为成本降低的压力而产生设备维护维修专业化的 需求，从而推进机场设备运营维护业务从高成本或不计成本的内部保障部门逐步 走向低成本、高质量的专业化公司运营管理。 机场运作市场化直接推动了机场从经营型走向管理型，机场作为业主，提供 优质服务在其日常的生产运行中显得尤其重要，这也要求航站楼中各类设备和系 统的服务保障能力较之以往大大提高，以往的经营型管理模式已不能满足客观要 求，必然导致管理转型，设备运行维修服务由专业化公司提供能够更好地满足实 际需要。 随着集团公司航空城战略的实施，将直接产生对设备专业化公司的新需求， 专业化设备公司服务的范围将不仅仅限定在航站楼相关区域，还将服务于航空城 内的物流中心、会展中心、国际贸易中心等新的客户。 3 1 2 行业分析 在全球拥有1 4 0 0 多个会员机场的国际机场协会( a c i ) n 前正式进入中国，国际 机场协会是一家非盈利性的全球性机场行业组织，拥有会员5 3 5 家，会员单位运 营着全世界1 4 0 0 多个机场，北京、上海、广州、成都等骨干机场均是该组织自纸 员。国际机场协会表示，未来5 年至l o 年中国航空业将得到蓬勃发展，中国已经 成为世界上机场数目增长最快的国家。按照2 0 0 4 年旅客吞吐量为依据，超过1 0 0 万旅客吞吐量的机场共3 3 个，1 0 0 万旅客吞吐量的机场候机楼面积约为2 ，3 1 0 ，1 0 7 平米，国内机场航站楼设备运营维护业务总体市场规模约为5 2 亿元。 机场设备运营维修业的增长潜力的主要动力主要来自三个方面：一是民航业 务量的持续增长铲中国民航业十年内新建、改扩建机场近1 0 0 个，旅客吞吐量平 均以每年两位数增长。二是随着旅客需求的不断提高，对设施设备的先进性、呵 靠性和舒适性的要求也远远超过从前，伴随着机场新建和改扩建的机会，也产生 了大量的建设和更新设备的需求。由此也引发了运行和维修费用的上升。 首都机场博维航空设旄管理有限公司目前是全国最大的机场航站设施维修公 司，业内具备管理输出能力的设备专业化公司还包括上海机电工程管理分公司、 广州白云空港设备技术发展有限公司、厦门航空港机电公司等，它们的情况与博 维公司基本类似，但是由于其母公司或机场的规模较之首都机场要小许多，因此 这些设备维修专业公司的规模也相对小一些。 除了以上这些设备维修专业公司外，候机楼中一些机电设备的维修服务奶大 修，也由设备的生产厂商或是当地专业设备维修公司提供，这类单项设备专业服 务提供商包括：当地电梯维修技术公司、地方空调维修公司、弱电信息公司等； 参与候机楼设备维修服务的众多生厂商包括西门子、富士达、庞巴迪等一批国际 知名公司，主要取决于所选用的设备是那家公司的产品。 3 2识别威胁和机遇 3 2 1机场设备运营维修业的竞争强度分析 目前国内机场设备运营维护的主要从业者有以下几类： 机场内部现有部门如候机楼设备部或设备公司 有管理输出需求的业内设备专