（工商管理专业论文）VALSPAR新加坡工厂生产部门管理改善研究.pdf

l 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 t 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：锄 日期：扣学年 t 月印日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：圣夕参彭 导师签名：学位论文作者签名：纠分导师签名： 琵鸽 日期：少谚年i 月彳日 日期：d 璋7 y jr 日 v a l s p a r 新加坡工厂生产部门管理改善研究 专业：工商管理硕士 硕士生：王会哲 指导教师：李孔岳副教授 摘要 全球化竞争带给制造业的压力使得各个企业越来越注重专业化的生产管理， 低成本高质量是各个企业在市场竞争中生存的前提条件。本文正是在此背景下， 着力于研究v a l s p a r 新加坡工厂生产部门的管理改善。 文章首先介绍了生产管理的理论和改进生产管理的配套激励机制以及团队 建设的相关理论。接着介绍了新加坡工厂的经营状况及管理状况。在此基础上深 入剖析了生产部门存在的问题以及这些问题存在的根源，提出了改善生产管理必 须先改变组织结构和建立相应制度作为前提条件的观点。然后在此前提条件得以 落实的情况下深入阐述了各项具体改善措施及措施得以施行的配套激励机制和 团队建设的方案。最后文章对比了施行解决方案前后的效果，并得出相应的结论 和不足之处。 本文所得的主要结论是专业化的生产管理首先必须是人的管理，好的团队的 建设是进行其他一切专业化管理的基础。而在进行专业化生产管理的同时，各方 面工作的具体改进也会对人的管理起正向的推动作用。另外，本文也存在很多不 足之处，如论文阐述了管理架构的变革对于基层管理的影响但并没有进行深入研 究；论文中也涉及了执行力文化的建设及这种企业文化对生产部门管理改善的长 期影响但也没有进行深入的执行力文化建设的理论研究。 关键词：v a l s p a r 新加坡工厂，生产管理，团队建设 s t u d yo fv a l s p a rs i n g a p o r e p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t i m p r o v i n g m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u i z h ew a n g s u p e r v i s o r ：p r o f k o n g y u el i a bs t r a c t u n d e rt h ep r e s s u r eo fg l o b a lc o m p e t i t i o n ，c o m p a n i e sa r ep a y i n g m o r ea n dm o r ea t t e n t i o nt ot h ep r o f e s s i o n a lp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t l o w e rc o s tw i t hh i g h e rq u a l i t yi st h eb a s et h a tc o m p a n yc a nw i nt h i s c o m p e t i t i o n u n d e rt h i sb a c k g r o u n d ，t h i sp a p e rf o c u s e so nt h es t u d yo f v a l s p a rsi n g a p o r ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ti m p r o v i n g f i r s to fa l l ，t h i sp a p e rh a si n t r o d u c e dt h er e l a t e dm o t i v a t i o na n dt e a m b u i l d i n gt h e o r y t h e nh a si n t r o d u c e dt h eb u s i n e s sa n dm a n a g e m e n ts t a t u s o fv a l s p a r a f t e rd o n ed e e p l ys t u d yo fp r o d u c t i o np r o b l e m sa n dw h a t s t h er o o tc a u s e ，t h i sp a p e rh a sc o m eu pt h e p o i n tt h a tc h a n g et h e m a n a g e m e n to r g a n i z a t i o na n db u i l du pt h er e l a t e dp r o g r a mi st h eb a s eo f i m p r o v i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t f u r t h e rm o r e ，t h i sp a p e ra l s oh a v ed e t a i l e dd i s c u s s e dt h ea c t i o n so f h o wt oi m p r o v ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ta n dt h ed e t a i l e dm o t i v a t i o na n d t e a mb u i l d i n gp r o p o s a l f i n a l l y , t h i sp a p e rh a sc o m p a r e dt h er e s u l tb e f o r e a f t e rt h o s ea c t i o n s i m p l e m e n t e d ，a n dt h e nc o m eo u t t h ec o n c l u s i o n sa n ds h o r t s t h em a jo rc o n c l u s i o no ft h i s p a p e r i st h a tt h e p r o f e s s i o n a l p r o d u c t i o nm a n a g e m e n tb a s e do np e o p l em a n a g e m e n t h o w e v e r ，t h e d e t a i l e da c t i o n so fp r o d u c t i o nm a n a g e m e n ti m p r o v i n gw i l la f f e c tp e o p l e s n f e e l i n ga n df u r t h e rt h e na f f e c tt h ew h o l e t e a mb u i l d i n g o t h e rt h a na b o v ec o n c l u s i o n s ，t h e r ea r eaf e ws h o r t si nt h i sp a p e r s u c ha sh o wt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e n o v a t i o na f f e c t st h eb a s i c d e p a r t m e n tm a n a g e m e n t ，h o w t ob u i l dt h ee x e c u t i o nc u l t u r e ，h a v e n tb e e n t h e d e e p l y r e s e a r c hi nt h i s p a p e r s i n c et h el i m i t a t i o no fa u t h o r s k n o w l e d g ea n de x p e r i e n c e k e yw o r d s ：v a l s p a rs i n g a p o r e ，p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ，t e a mb u i l d i n g i i i 目录 摘要1 a b s t r a c t i i 目录。i v 图表目录。v 第1 章绪论。1 1 1 背景与意义1 1 2 研究思路与方法2 1 3 相关理论简介2 1 4 论文结构8 第2 章v a l s p a r 新加坡工厂的管理状况。9 2 1v a l s p a r 公司的背景介绍9 2 2v a l s p a r 新加坡工厂的状况1 1 第3 章v a l s p a r 新加坡工厂生产部门存在的问题与分析。1 6 3 1 生产部门的定位与运营1 6 3 2 生产部门存在的问题1 9 3 3 问题的根源与分析2 3 第4 章v a l s p a r 新加坡工厂生产部门问题的解决措施2 6 4 1 目标与原则2 6 4 2 生产管理改善的前提条件2 7 4 3v a l s p a r 新加坡工厂生产管理改善的具体措施3 0 4 4 生产管理改善配套机制建设3 5 4 5 执行改革措施半年前后的对比3 9 第5 章结论与不足。4 2 5 1 主要结论4 2 5 2 不足之处4 2 参考文献4 3 后记4 5 i v 图表目录 图1 - 1 马斯洛各级需求联系视图5 图1 - 2 本文研究的逻辑框架图8 图2 - 1v a l s p a r2 0 0 6 财政年度的销售分布图1 0 图2 - 2 各个主要地区销售示意图1 1 图2 - 3v a l s p a r 新加坡工厂组织架构图1 4 图3 一ls i p o c 流程图1 6 图3 - 2v a l s p a r 新加坡工厂生产流程图1 8 图3 3 原v a l s p a r 新加坡工厂营运部门组织结构图2 4 图4 1v a l s p a r 新加坡工厂营运部门新组织结构2 8 图4 2 生产效率跟进示意图3 9 图4 3 及时出货率跟进表示意图4 1 表2 一l2 0 0 4 - 2 0 0 6 年产品线结构1 0 表2 2v a l s p a r 新加坡工厂各部门人力资源状况表1 3 表4 一l 生产车间卫生工作日检表3 2 表4 - 2v a l s p a r 新加坡工厂绩效评估主要责任区域表3 6 表4 3v a l s p a r 新加坡工厂o t i f 跟进表4 1 v 1 1 背景与意义 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 当今社会已经步入了全球化社会，世界变得越来越小，企业的生存压力越来 越大。尤其是制造型企业，同行之间的产品日趋同质化，大家在市场上的竞争最 后往往变成价格的竞争。虽说市场竞争也可通过别出心裁的营销手段，品牌战略 等其他手段实现，但较低的成本总是能带来最直观的竞争力。因此，有关生产管 理的研究越来越受到企业，特别是制造型企业的青睐。当今市场上各种有关生产 管理的理论很普遍，j i t ，5 s 等等都是很好的提高生产管理的工具。本文在探讨 如何提高新加坡工厂生产管理水平时也采纳了部分5 s 和j i t 的管理理念。 1 1 2 研究的意义 尽管有关生产管理的理论，书籍在市场上多如牛毛，但纵观制造业内的大多 数工厂，生产管理总是困扰管理层的一大因素。安全事故，质量问题，无法及时 完成订单等等的问题都是因为生产管理不到位造成的。 调查发现，相比各个国家的工厂管理来说，日本的工厂多数很整洁，有效率。 尽管国内有很多其他的外资企业及国企民企也是套用日本人的管理模式，但却无 法达到相同的水准。为什么会有这样的现象呢? 这就是本文要研究的主题：任何 好的管理模式如果没有强有力的管理团队和执行团队，哪怕管理模式再好也必将 失败。众所周知，日本人相对来讲，在企业中较注重上下级的伦理关系及团队合 作精神，这就是一种有效执行工厂管理体系的强有力的群众基础。 然而，是不是说其它国家的工厂就不能做到好的生产管理呢? 非也! 生产管 理也是管理的一个分支，管理更是一种艺术。只要应用好管理技巧，具体情况具 体分析，一定可以做好生产管理。本文通过研究如何应用需求理论和激励理论来 调动生产团队的积极性，再结合组织行为学为基础的科学的管理模式来提高生产 管理的水平，希望能在如何结合人的管理与事的管理方面给业内同行提供一些借 鉴。 l 1 2 研究思路与方法 工厂管理说简单也简单，说复杂也复杂。主要涉及人员的管理，生产流程的 设定及优化，物料流动的控制，生产的调度及控制，设备的管理。 很多的研究偏重怎样完善生产的流程及制度，也有很多的文献专门研究组建 团队，但通过文献查阅，本人发现很少有文献结合这两者对怎样利用激励理论和 组织行为学的观点去研究生产团队的建立和生产管理系统的改善。本文尝试采用 实证研究法，结合生产管理的知识和激励理论以及相关的组织行为学的理论，然 后应用到对实际生产问题的解决上，和大家分享一些实战的经验，希望能对进行 生产管理的同仁有所参考和帮助。 1 3 相关理论简介 1 3 1 生产管理系统简介 1 生产系统的功能和结构 生产系统是企业大系统中的一个子系统。企业生产系统的主要功能是制造产 品。企业的生产系统应该具有什么样的功能和结构，是由用户和市场对产品的要 求决定的。用户对产品的要求归纳起来可分为六个方面，即品种款式、质量、数 量、价格、服务和交货期，而市场要求企业的产品具有一定特色，能满足目标市 场中用户提出的特殊需求。因此，一个有效的生产系统的功能目标是：它创造的 产品不仅能满足用户对产品六项要求的基本水准，而且还要适应企业经营战略的 要求，能在市场中取得竞争优势。生产系统的功能决定于生产系统的结构形式。 生产系统的结构则是系统的构成要素及其组合关系的表现形式。生产系统的构成 要素可分为结构化要素和非结构化要素。结构化要素指构成生产系统主体构架的 那些要素，主要包括生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成等。非结 构化要素指生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素，主要包括人员组织、 生产计划，库存和质量管理等。 生产系统中结构化与非结构化要素各自有它自己的作用。结构化要素的内容 及其组合形式决定生产系统的结构形式。非结构化要素的内容及其组合形式决定 生产系统的运行机制。具有某种结构形式的生产系统要求定的运行机制。具有 2 某种结构形式的生产系统要求一定的运行机制与之相匹配，系统才能顺利运转并 充分发挥其功能。生产系统的结构形式对系统的功能起决定性作用。所以设计生 产系统时首先应根据所需的功能选择结构化要素及其组合形式，形成一定的系统 结构，进而根据系统对运行机制的要求选择非结构化要素及其组合形式。 2 生产管理的特征 生产管理内容是随着时代的变化而变化的。传统的生产管理的着眼点主要在 生产系统内部，即着眼于一个开发设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品 的生产过程进行计划、组织、指挥、协调以及控制等。随着世界经济及技术的发 二展，现代制造也面临着一系列的新课题。市场对产品的质量、性能要求更高，市 场需求的多样性使单一品种的批量生产逐渐被多品种、小批量生产代替，设备的 不断更新及通讯控制设备的不断换代更新，使生产系统具有更高的效率和灵活 性。企业的新环境、新课题使企业的生产管理也有了新的发展变化。主要体现在： 生产管理的范围越来越宽；多品种、中小批量混合生产将成为生产方式的主流， 从而带来生产管理上的变化；计算机技术极大提高了生产和管理的自动化水平。 3 生产类型 科学的生产管理要按生产过程运行的客观规律办事。每个企业的生产过程各 具特色，只有很好了解了企业生产过程的特征并掌握其运行的规律性，才能为一 个企业确定合理的生产管理系统，以保证获得良好的经济效益。 生产类型的分类标志有以下四种： 第一、按产品的使用性能分类：通用产品和专用产品； 第二、按产品的结构特征分类：大型复杂产品和简单产品，还要考虑产品 的系列化、通用化和标准化水平； 第三、按生产工艺特征分类：工艺过程连续的流程生产型和工艺过程离散 的加工装配型； 第四、按生产的稳定性和重复程度分类：大量生产、成批生产、单件小批 生产。按上述分类标志划分的各种生产类型在生产组织和经营管理上有自己不同 的要求。分析清楚这些要求所反映的不同类型生产过程运行的客观规律，就为各 类企业选用合适的生产组织形式和经营管理方式提供了科学的依据。 4 生产过程 生产管理的任务是通过合理组织生产过程实现企业的经营战略和经营目标。 合理组织生产过程有两方面内容：采用合理的组织形式和建立完善的运行机制。 生产过程组织的主要研究问题是以什么方式把具有特定加工能力的生产单位组 织起来，生产单位进行专业化分工的原则通常有两种，即生产工艺专业化和产品 对象专业化，按这两种原则分别建立的生产单位各有优缺点，在实际生产中常把 两种原则结合起来，在一个生产单位内既有对象专业化单位，又有工艺专业化单 位。生产过程运行机制所研究的问题是采用什么样的方式和方法，使生产过程的 各个环节能协调一致地按预定目标顺利地运行。它所涉及的主要问题是： 生产任务的性质：有三类，即企业自主确定的任务，用户直接定货，上级部 门下达的指令性任务。任务性质的不同，对组织生产过程的运行有不小的影响； 生产人员的组织和管理：人是生产力各因素中最活跃和最具有创造力的积极 因素。提高生产人员的素质，发挥他们的主动性是合理组织生产过程的重要基础； 生产计划系统：计划对组织、指挥、监督、控制生产过程的运行起主导作用。 先进的计划管理模式和科学的计划编制方法，对生产过程的成果和经济效益起决 定性的作用； 生产过程监控系统：是指计划执行过程中对计划执行情况记录、检查，及时 反馈运行异常，以便采取有效措施使系统保持正常运行； 生产考核制度：对计划任务完成情况的定期考核是督促生产过程按计划目标 运行的重要激励手段。考核是生产过程运行机制中不可缺少的重要环节。生产过 程先进性、合理性的主要标志：连续性、平行性、比例性、均衡性、适应性。 总之，生产管理就是将整个的生产过程有机的结合起来，通过对人员的组织 与管理，让整个组织理解生产的任务与方向，努力完成预先制定的生产计划。在 生产的过程中进行管理监控，以及定期对生产团队进行考核已总结经验，达到持 续改善的目的。 1 3 2 促进生产管理改善的机制 1 激励机制 随着管理学家、社会学家对人的认识的不断提高，基于不同人性假设和不同 经济、社会背景下的激励理论便不断涌现出来。在现代管理背景下，由于员工的 多样性和自主性加强，以往的激励理论的局限性越来越明显。但是，激励理论的 价值不在于提供具体的方法和措施，而是为管理者在激励员工的实践中提供一种 4 思路和指导性原则。实际上，对于具体的管理实践而言，任何一种激励理论都是 不完全的，需要我们根据实际情况，针对不同的背景和对象灵活而综合地运用这 些理论。结合本论文研究的重点，本节只阐述美国心理学家马斯洛( a b r a h a m m a s l o w ) 的需要层次论。 美国心理学家马斯洛在动机理论方面的研究有着重大影响，经过慎重的研 究，于1 9 4 3 年在其著人类动机理论中提出一套思想，即，需求的层次理论 ( h i e r a r c h yo f n e e dt h e o r y ) ，后来又对该理论做了进一步阐述，成为西方最有名的 激励理论。 按照他的理论，如果希望激励员工，就必须了解员工日前所处的需要层次， 然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛在最早的需要层次理论 中，把人的需要分为生理的需要、安全需要、社交需要、发展需要和自我实现的 需要五个层次。 图1 1 马斯洛各级需求联系视图 马斯洛认为，在某一种需要得到相应的满足之后，这种需要就失去对于行为 的动力作用，或失去成为主要动力的作用；这时另外一种需要就会产生，于是人 们又继续采取新的行动来满足新的需要。 在1 9 5 3 年的进一步研究中，马斯洛还增加了两个层次的需要，即，求知的需 求和求美的需求。求知的需要：人们有知道、了解和探索事物的需要，对环境的 认识则是好奇心的结果。求知的需要使得员工看重自身的发展和完善。而求美的 需要：这种美不仅包括自然形态上、外观意义上的美，还包括思想意识形态上、 内在的美；在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同需要，一类是沿生物谱 系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，如生理需要和安全需要。一类是随生物进化 而逐渐显现的潜能或需要，如社交需要、尊重需要和自我实现的需要。人类潜藏 着这七种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不 同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部 得来的满足逐渐向内在得到的满足的转化。 2 团队建设 生产管理说到底就是怎样组织好生产团队，分配好资源以让生产团队更好地 完成生产部门在整个公司中的任务目标，从而为整个公司的目标达成打下坚实的 基础。 ( 1 ) 团队的定义及分类 团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共 同目标的一个正式群体。作为一个正式群体，成员之间必须有共同的信念才能积 聚一起；而且团队成员之间的行为是相互影响的；行为的相互影响必然会导致利 益的冲突，合作才能提高共同的利益。因而，团队的含义可以从三个层面来把握。 其一，团队是一个行为互动的群体。团队成员个体行为差异受到团队中某些 共同因素( 如团队的规范、团队成员行为约定与期望) 的作用和影响，自然呈现 出某种趋同倾向，最终表现出一种一致性。 其二，团队是一个人际吸引的心理群体。人际吸引是团队协作的心理基础， 团队内部的心理关系主要表现为成员间的相互吸引与排斥，影响因素包括能力因 素、报酬与回报、相似与互补。 其三，团队是协调冲突与合作的利益共同体。作为一个利益共同体，团队内 部存在着竞争与合作，由于共同的长期利益，使竞争的结果是互利互惠，成员之 间不会把相互配合当作一种额外负担。当然，团队成员之间的冲突也是必然的， 团队管理让个体参与冲突的解决过程，有利于培养个体忠诚团队目标的行为。 在现实的企业组织中，团队的组织形态各异，其存在的形式归纳起来主要有如下 几种类型： 一是项目团队。基于某项专门的任务而组建，有明确的目标任务与完成任务 的时限，任务一结束，团队也随之解散。 6 二是快速应急团队。因某种特殊需要或突发事件而临时组建的团队，一般由 训练有素的专业人员组成，用以快速解决临时、不可预料的突发事件。 三是固定工作团队。成员比较稳定，任务也比较标准和规范化；这种团队可以从 事专业化工作，也可以从事例行的工作；其成员可以有相似的知识背景，也可以 是完全不同的背景组合，生产团队就属于固定工作团队。 ( 2 ) 个体、团队与公司之间的关系 公司组织构架把公司划分为多个部门，形成多个团队，每个团队则由多个个 体组成。团队是组织的组成部分，如果把组织看作一个完整的人体，团队便是构 成人体的各类系统，人则是基本的细胞，团队为个体的需要实现提供了舞台。公 司的使命、目标是通过团队进行分解，由团队中的个体来完成。因此，团队是公 司与个体之间的桥梁，是为个体搭建的一个平台。公司通过此平台下达工作目 标，引导企业文化，规范个体行为，个体通过此平台交换自己的努力，获得个体 在生理、心理、情感的需求，从而也实现公司的效益。企业的核心资源是人，一 切工作都需要有人的参与才能使工作得以完成，所以个体才是企业的中心。企业 管理是以人为中心的管理，对人的管理，本质的问题就是调动人的积极性。当个 体的需要得到满足以后，个体的积极性也就调动起来。然而，人本质上是利己的， 不同人有不同的需要，同一个人在不同的时期其个人需要也是分层次的，在上面 介绍马斯洛理论时我们已对此做过论述。怎样根据个体在不同时期的需求制定方 案以满足个体不同的需求，对整个组织绩效的改进具有决定性作用。 个体行为带有自利的动机( 竞争) ，在一个团队内部个体的自利行为会对他 人利益产生影响，于是团队的其他成员就会采用同样的行为加以报复，结果整个 团队的利益都会受损。在这种情况下，团队成员就会心平气和的进行谈判，形成 同一的规则来约束个体的机会主义行为，从而共同分享团队创造的利益( 合作) 。 也就是说，在一个团队内部，个体的机会主义行为是通过团队其他成员加以约束 的( 团队的信念、团队的规范) ，个体需要的满足是通过团队的共同利益创造来 分配的。因此，个体需求的满足与公司绩效的实现的价值交换实际上是通过团队 这样中介得以顺利完成的。 团队是由两个或以上的个人组成，其成员在工作上相互依附，心理上彼此意 识到对方，感情上交互影响，行为上有共同的规范，团队有共同的目标和价值观， 是互相吸引、共同战斗的群体，团队可以满足成员各种需求，如获得安全感、满 足社 增加 导和 为个 队不 与方 的团 调改 司绩 义， 厂管 决方 内同 出可 图1 2 本文研究的逻辑框架图 8 第2 章v a l s p a r 新加坡工厂的管理状况 2 1v a l s p a r 公司的背景介绍 威士伯公司总部位于密西西比州，公司成立于1 8 0 6 年，目前是世界第六大 涂料公司。 威士伯公司从成立至今已有整整二百年的历史了。1 8 0 6 年，一个叫德克的 人在波士顿的布鲁德大街5 5 号开了一家小商铺，并把他经营的业务叫做“涂料和 染色”。在此后的1 0 0 多年中，威士伯公司获得了稳步的发展并将其产品扩展到 汽车、船舶涂料的领域。但威士伯公司的迅速发展却是在近几十年内，特别是近 十年内，通过一系列的收购和兼并而实现的。从2 0 0 0 年到2 0 0 5 年的5 年内，威 士伯公司进行了2 0 次的兼并和收购。例如威士伯公司包装涂料产品线的扩张就 是通过收购和兼并实现的。通过一系列的兼并和收购，2 0 0 6 年，威士伯公司成 为全球第六大涂料公司，在全球8 0 多个经营点，拥有超过7 0 0 0 名员工。威士伯 公司在向客户提供所需的涂料解决方案领域具有独特的地位。公司的产品包括： 包装涂料产品线：包括用于硬质包装容器，如食品包装容器和饮料罐等，的 涂料和油墨； 工业涂料产品线包括：木器、金属、塑料和玻璃的装饰和保护性涂料； 建筑、汽车和特种涂料( a a s ) 产品线：包内墙和外墙装饰涂料、面漆、清 漆和用于彩饰、航空和工艺品的特种装饰涂料以及汽车修补漆和高质量的地板漆 等。 其中，v a l s p a r 是世界上最大的包装涂料供应商，而包装涂料也是 v a l s p a r 公司各业务中国际化程度最高的业务。而这一过程主要是通过一系列 的收购和兼并来实现的： 1 9 9 6 年5 月，v a l s p a r 在澳大利亚、欧洲和美国完成了对一些包装涂料业 务的收购，迈出了将包装涂料业务国际化的重要的第一步。第二轮收购与此1 9 9 7 年1 月完成，从而将包装涂料业务扩展到中国。通过合资企业的方式于1 9 9 7 年 进入南非市场。1 9 9 9 年2 月收购了法国的得克思特包装涂料公司而扩大了在欧 洲市场的份额和影响力。在2 0 0 0 年2 0 0 1 年之间，通过一系列的收购进入了包括 9 马来西亚、泰国在内的东南亚市场。 在收购包装涂料业务的同时，v a l s p a r 也接受了这些公司的一些工业涂料 业务，从而将其工业涂料业务扩展到了澳大利亚、和一些欧洲国家。但所占的市 场份额都很低。虽然v a l s p a r 已经跻身子世界六大涂料公司行列，但其a a s 业务基本上都在北美地区销售。 下表为v a l s p a r 公司2 0 0 4 2 0 0 6 年产品线结构情况，从表中我们可以看出 公司总的销售增长速度大约持续在1 5 到2 0 之间，三块市场的增长速度不相 e 下。 表2 12 0 0 4 2 0 0 6 年产品线结构 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 销售额百分比销售额百分比销售额百分比 a a s4 8 2 ，2 9 50 4 55 1 0 9 6 00 45 0 5 ，0 8 70 3 6 包装涂料 3 1 9 6 5 30 3 4 5 2 ，8 4 6 0 3 5 5 0 8 5 4 6 0 3 7 工业涂料 2 7 2 ，4 6 8 0 2 5 3 2 8 ，6 6 9 0 2 5 3 7 2 ，1 4 2 0 2 7 总计 l ，0 7 4 ，4 1 61 , 2 9 2 ，4 7 5 l l ，3 8 5 ，7 7 5 l 资料来源：v a l s p a r 内部历史资料介绍 2 0 0 5 年来自国外市场的销售额占公司销售额的1 8 ，2 0 0 6 年，通过一系列 的收购和兼并，特别是对得克思特的收购，海外市场的销售增长为占总销售额的 2 3 ( 见图2 一1 ) 图2 1v a l s p a r2 0 0 6 财政年度的销售分布图 1 0 而在海外市场上来自欧洲的市场又占了4 9 ，美洲市场占了3 5 ，亚洲市 场占1 5 ( 见图2 2 ) 。 图2 2 各个主要地区销售示意图 进入2 0 0 7 年，v a l s p a r 公司在亚洲市场上投入的资源越来越多。在木器漆领 域，花了超过3 亿美金收购了中国华润涂料有限公司，为中国市场进一步开发打 下了基础。在泰国于2 0 0 7 年破土动工兴建了另一座专门生产包装漆涂料的工厂 以更好地服务东南亚的客户。2 0 0 7 年下半年又着手收购了越南的一家生产工业 涂料的工厂以开发越南市场。 2 2v a l s p a r 新加坡工厂的状况 2 2 1 经营状况 新加坡工厂始建于一九六五年，至今已有四十三年的历史。建厂之初规模 还是很小的，只有一个生产油墨的小生产车间，属于c o a t e s 公司。v a l s p a r 于1 9 8 8 年将c o a t e s 公司收购，扩大了公司在东南亚的油墨市场的业务。随着 后来在东南亚市场包装涂料业务的迅速扩大，公司于1 9 9 1 年开始，在新加坡工 厂进行投资扩厂建设，增设了水性环氧涂料生产车间及易拉罐内外层涂料生产车 间。这样新加坡工厂生产部门扩展到三个车间，员工从原来的大概十几人增加到 将近三十人。 公司的业务部门在工厂扩建之前只有单一的一块包装油墨业务，从1 9 9 2 年 开始，由原来的单一油墨业务增加为油墨及涂料两个业务部门。公司的业务在上 。 i l 世纪九十年代中期，经历了迅速发展时期，市场范围因为新加坡的地理优势，覆 盖整个亚太区，而且水性涂料产品更因为技术优势和成本优势远销南非和欧洲。 到了本世纪初，v a l s p a r 新加坡工厂已经成为v a l s p a r 包装涂料在亚太区的 生产基地，同时也是包装涂料在亚太区的物流转换中心。目前主要的产品有：水 性包装涂料，铝粉喷涂包装涂料，包装油墨，各种颜色面漆及喷涂清漆等等。公 司目前的年产量稳定在一万五千吨左右，二o o 七年年产值达到三千五百万美 金。占了v a l s p a r 集团公司亚太区总产值的4 0 多。 2 2 2 人力资源状况 v a l s p a r 新加坡工厂的人力资源状况是新加坡整个国家人力资源状况的 缩影。众所周知，新加坡是一个多种族的国家，目前总人口大约在四百三十万左 右，其中华族占了7 5 ，马来族占了1 4 ，印度族占了9 ，其他种族约占2 。 公司目前共有约7 8 名员工，员工的种族包族华族、马来族、印度族、英国藉、 澳洲藉、中国藉等等，是一个典型的多种族文化的公司。 各个部门人力资源具体情况详见表2 2 。全公司员工中华族员工3 3 人，占 大约4 2 ，马来族员工1 3 人，占总人数的1 7 ，印度族员工2 6 人，占总人数 的3 3 ，其它种族员工6 人，占总人数的8 。 各个种族的员工在各个部门分布的情况又不尽相同，负责管理及业务工作 的员工基本上是华人，占到8 0 以上；负责研发及质量控制的员工种族比例比较 平均；负责操作工层面的员t n 主要以印度族人为主，尤其是在生产部，印度族 员工比例超过6 0 ( 1 7 人) 。 1 2 表2 - 2v a l s p a r 新加坡工厂各部门人力资源状况表 种族 部门及职位人数华人 马来印度其它 总经理 1 l 财务经理ll 财务部职员99 人力资源ll 销售经理22 销售部职员l1 客户服务l1 技术董事l l 技术经理ll 技术服务经理1l 常务化学师2ll 化学师7l33 质控部经理ll 常务质控化学师1l 质控化学师8233 计划经理l l 库存控制员2 2 采购经理 l l 采购部职员1l 生产经理 ll 生产主管ll 生产部班长3 l l1 生产部员工 2 02 3 1 5 生产部临时工 3 3 仓库主管 l l 仓库员工32l 安全维修主管11 维修工22 总计 7 83 31 32 66 1 3 个高层管理人员更 在介绍工厂的工作文化氛围前，先来了解一下整个工厂的组织架构( 见图 2 3 ) 。 图2 3v a l s p a r 新加坡工厂组织架构图 根据上面组织结构我们可看出，公司真正在日常运营时，共有五大部门平行 运作：t e c h n i c a l ，o p e r a t i o n , f i n a n c e ，h r , s a l e s ( g m ) ，这是一种在大型跨国企业中 是很普遍的运营制度。但在新加坡v a l s p a r 工厂却因为种族的差异，而带来诸 多弊病。研发部负责的是一个英国人，特长是技术而非管理。销售负责的总经理 是一个华人因为管理泰国工厂出色而被提拔担任新加坡工厂的总经理，主要负责 业务部门。但刚来一年，原来的负责s a l e s 的经理仍在，但自持资历，并不服众 现任g m 的管理。营运部经理是印度人，属于工程师出身，管理方式偏向依靠情 感式拉拢，所以营运部印度族员工较多。这种管理模式初期取得了很好的效果， 但他已在工厂工作了超过十年的时间，随着他所负责的东西越来越多，由于不能 花大量的时间和手下的员工进行沟通，原来的队伍出现的大大小小的问题没有得 到正确的解决，长时间下来，营运部门的问题越来越多。而在整个公司里因为他 是老资历的高级雇员，为了顾面子，往往自己部门出了问题他还是要盖起来或推 卸掉责任。 公司实际运营过程中这三大部门就质量问题，客服问题经常是吵得热火朝 天。由于这几大部门都相对独立，这样对于整体的配合以解决问题非常不利。更 多的是出现了问题各个部门首先想到的是保护自己。不好的团队合作意识和自我 保护意识又导致各部门彼此的信用问题。由于各个种族的不同文化差异，思维方 式的不同，大家很难想到一起去。特别是在一种不能开诚布公的环境下，大家彼 此互不信任，导致在做任何决定或行动之前，大家先想到的是不能损害自己的利 益。这种互不信任的文化氛围所带来的就是公司内耗严重，什么事都是讲的容易， 但执行时就不断地被各个部门打折扣，到最后没有落实导致损失就相互推卸责 任。为了找到证据证明不关自己的事，任何事情哪怕是鸡毛蒜皮的小事，大家也 要来封e m a i l 白纸黑字才干。 第3 章v a l s p a r 新加坡工厂生产部门 存在的问题与分析 3 1 生产部门的定位与运营 3 1 1 生产部门的定位 生产部门是整个营运乃至整个供应链至关重要的一个环节。按照s i p o c 流 陧图的定义，一种产品从原料到变成成品送到客户手中要经过供应商( s u p p l i e r ) ， 投入( i n p u t ) ，制程( p r o c e s s ) ，产出( o u t p u t ) 和客户( c u s t o m e r ) 五个环节。 其中生产环节是至关重要的把原料变成成品一个环节，可以说其它的环节都是辅 助性的环节，唯有生产环节是一种质的变化。理解了生产部门在整个s i p o c 中 的重要性，再来思考它的定位乃至它在营运中应注意的事项是具有重要的指导意 义的。 供应商- 投入 - 制程呻产出啼客户 图3 1s i p o c 流程图 生产部门主要负责的就是p r o c e s s 的实现，它在s i p o c 流程中起到承上 启下的作用。物料在i n p u t 环节中主要涉及的是运输，收料，仓储，发料到生 产部门。而生产部门在把原料制成成品时还需要涉及质检，成品送仓乃至研发部 改料，调试新产品等等。在完成生产过程后，生产部门还需要和仓库打交道，涉 及到成品调仓等。在生产过程中又要得到维修部门的支持以保证按时按量完成生 产任务，如有设备问题应及时反馈到维修部让其帮以解决。所以，生产部门的定 位是一个强有力的执行部门，对上要起到跟进，反馈的作用，对下游部门要起到 服务至上，不给下游部门制造麻烦。 1 6 3 1 2 生产部门的运营 新加坡生产部门共有三个不同产品部门：油墨生产部门、水性环氧以及易拉 罐包装漆生产部门。 油墨车间的主要生产设备有小搅拌机3 台及辊式研磨机3 台，工人操作主要 是要对物料进行研磨然后加以调色达到客户要求的色彩及细度。这一部门只有3 个人，1 个班长和2 个员工。班长是华裔新加坡人，年纪已经5 9 岁了，属于老资 历老经验的员工，不需要多作安排，基本上只要把任务生产单派发给他，剩下的 事他们会自己搞定。油墨车间实行的是5 天8 小时工作制，每月的产量大约是 4 5 吨的样子。 水性环氧树脂车间，这一块属于化学反应车间，所生产的产品主要以酚醛改性 环氧漆为主，生产设备有一个5 吨的反应釜和一个l o 吨的搅拌缸。生产过程的控 制以半自动化为主，操作员工绝大部分时间要坐在电脑前去控制反应的温度，时 间，压力等参数以防止反应过头。这一车间共有4 个员工，全是印度族员工，且基 本上都有专业学历和经验，技能方面也没有太大的问题。树脂车间实行的是2 4 小时6 天工作制，每月的平均产量达6 0 0 7 0 0 吨。由于水性环氧改性树脂的生产 过程非常稳定，v a l s p a r 内部不光是亚太区使用新加坡的该产品，连南非甚至法 国也从新加坡进品该产品。 涂料调配车间，这一部分的设备主要有1 0 吨的搅拌缸5 个：5 吨的搅拌缸2 个；3 吨的搅拌缸2 个；1 吨及1 吨以下的可移动搅拌缸若干。除搅拌缸外其他 的工具设备主要有立式研磨机、卧式研磨机、高速搅拌机、叉车、泵浦等等。工 艺主要以搅拌为主。另外其中的o r g a n o s o l ( 罐装内涂漆) 产品占车间总产 量的3 0 左右，这一系列的产品工艺相对较复杂，涉及研磨、熟化、搅拌、预 混、过滤等等。该产品系列专门由三个班长单独控制，其他的如颜色系v a r n i s h 清漆系列则有另外大概8 名员工生产。由于公司所生产的主要产品种类大概也就 二十种左右，所以这8 名员工又分别控制其中的几种。 各个车间在生产流程上基本一致：由主管计划生产单，提前一天仓库备料； 车间批次采取全检制度，即不论大小批次，每批必检。合格的产品允许包装，包 装过程中还要进行抽检。客服根据完成数量，客户需求日期进行安排出货。( 见 图3 2 ) 生产制程图 - - _ 嬲鳓黼嘲蜊删_ _ _ 嘲黼_ 黼黼嘲鞴嘲瑚嘲鞘删蝴_ _ 黝觥掰徽嘲棚嬲嬲嬲嬲镕一，：嬲御材 3 2 生产部门存在的问题 3 2 1 员工的思想问题 由表2 2 我们可以知道车间员工的构成大概的比例是，华裔员工3 名，马来 裔员工4 名，印度裔员工1 6 名。在公司整体工作文化氛围与管理模式下，大家 的思想模式受本民族的意识限制同时也受工作文化环境的影响。华裔员工资历老 且人数少，做事自觉但也不会去做额外的工作；马来裔员工比较注重自己的权益， 对于休息时间，对于家庭看的比工作重的多，反而对于收入多少没有太大的渴望。 印度裔员工聪明，会投机取巧，如果加以严格管理则经常会提供一些好的建议与 意见。但一旦疏于管