从房地产专业人士走向管理.ppt

万科优势管理密码,从房地产专业人士走向管理,课程内容,上篇走上领导岗位专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任,下篇学员挑战秀管理者关键行为风险竞赛实战,万科式团队管理实践,目录,总结颁奖,走上领导岗位（上篇）,01,02,03,上篇走上领导岗位,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,4,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、建立信任,万科式团队管理实践,5,一、为何要完成角色转换,案例：三个不授权的地产经理人,6,二、专业人士走向管理常见误区,1、客观障碍,人手少，任务重,2、主观障碍A、技能障碍,只会做检查，不会做指导不会授权，事事包干,B、心理障碍（心智模式）,心理障碍,自我身份定位：做专家而不是管理者,心智模式（限制性信念）：认为只有自己做才放心,认为“累”就是对工作负责任担心教会徒弟，饿死师傅,我能做得到，我的下属也应该做得到我的方法是最专业的，下属必须听我的,D,E,ABCDEModel,ABC,AdversityBeliefConsequenceDisputationEnergization练习：走出管理误区,（事件）（信念）（结果）（反驳信念）（新的结果）,三、经理的角色定位行为,职责,角色定位工作关系,10,四、经理的角色、职责与行为,角色定位,职责,行为,11,讨论：高宁和刘洋的职责差异,工作对象,工作重点,业绩评定,实现途径,成就感来源,高宁刘洋,从房地产专业人士到经理的职责转变,做事管人,对自己负责对团队负责个人指标团队指标,13,什么是管理？,管理（management）是通过其他人,，并与其他一道有效能的、高效率的完成任务的过程。（过程、效率、绩效）,美国斯宾芬P.罗宾斯,StephenP.Robbins,管理目标效率,正确地做事,尽可能少的投入尽可能多的产出,管理目标效果,做正确的事,有助于组织达到目标,效率（方式）资源利用低浪费,效能（目的）目标达成高达成,管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效能）17,管理工作的关键,通过管人来做事,通过做事来管人,18,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,19,管理团队的基础,树立威信建立信任,20,一、树立威信,威信的来源：职位与非职位,21,影响力因素分析,因素,影响,因素,影响,传统因素职位因素资历因素制度因素,服从敬畏敬重遵从,品格因素才能因素专业因素感情因素,爱戴佩服信赖亲切,建立威信的要点,“征服”元老；展示强势执行的决心；功劳退让；培养人才。,23,二、建立信任常见的信任陷阱主观臆断；违背承诺；,；,忽略他人。24,情感账户：存款还是取款？,存,款,取,款,25,情感账户特点,原则原则,坚持真诚地存款练习：避免信任陷阱26,01,02,03,专业走向管理的角色转换,树立威信、赢得信任,万科式团队管理实践,27,Q12万科员工敬业之道,敬业？%,从业？%,？%,怠工,?,高层领导,60,中层经理,50,一线经理,40,员工,高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为。,对一线员工有直接影,?,响的是,。,领导抓,基层抓,。,？你带出来的是几流团队,三流团队靠二流团队用,；,一流团队以文化自治。,万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化,万科文化的根人文精神,创造健康丰盛的人生,为员工营造简单、和谐人际关系,营造有利于创新的、富有激情工作环境对人永远尊重,TM,从,此,进,入,实际利润增长,为有效推动硬数据,可持续发展,管理干预区,忠实顾客敬业员工Q12123456,必须管好软数据,管好两支队伍发现优势,789101112优秀经理,优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”,管理困境,加入为公司，离开为上司,塑造良好的企业文化,盖洛普的研究：,询问1000个不同的问题,询问100万以上的员工,寻找优秀部门的共同点,确定测量这些共同点的最佳问卷,Q,12,TM,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,11.,12.,Q12大揭秘,驱动员工敬业的12个最重要的问题/维度,我知道对我的工作要求。,我有做好我的工作所需要的材料和设备。,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。,在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q1：我知道对我的工作要求,界定正确的结果,万科的入职引导制度,“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的步骤”,Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。支持，管理者做好员工的“后勤部长”材料设备：,不仅指硬件设备，还包括,信息、授权、资源等,精神上的鼓励，让员工感到你在支持他“放手去干吧。”信心,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,因材施用，扬长避短,把人看准：才干、知识、技能,员工准确定位自我认知、上司协助,发挥优势，弥补职位所必需的短板,每天有机会做每天只做自己最擅长的事情,“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。”,专方业案造论诣证,商市业场判敏断锐发现市场机会,客价户值理实解现赢得客户忠诚,arketing市场营销资质模型,万科Q12实践关键二：基于资质模型的管理文化,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式只有值得表扬才表扬,表扬要点：,及时的认可与反馈,表扬太多会不会把员工宠坏了？,案例：两个不敬业的员工！,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,练习：Q12百宝箱,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,鼓励员工进行个人增值,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听员工的意见克服“专家心态”虚假的征询，实际你已经做了决定？但是,。,Q:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化,我们的客户是谁,建立共同的计划,Q：我的同事们致力于高质量的工作。,团队内外合作与协调,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。有质量的人际关系友谊产生信任，信任越多，效率就越高创造有利于培养友谊的环境：1.举行办公室外的社交活动；2.组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；,3.4.,；。,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。我有多大进步，如何做得更好？,1.善用,；,2.细心观察，及时反馈,3.鼓励员工记录“,”。,Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12调研问卷,团队反馈和行动计划制定IMPACT,第1步,介绍(INTRODUCTION)测量(MEASUREMENTS)重点(PRIORITIES),-“为什么做调查?”全面正确了解-“数据告诉我们什么?”如何解读报告？-“我们应注意什么?”召开团队,第2步第3步,行动(ACTIONS)承诺(COMMITMENTS)跟踪(TRACKING),-“如何改善？”-“互相如何承诺?”-“了解我们已取得的进展.”,反馈会,Q12,对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”,管理标准化，“傻瓜版”管理指引,对资深经理而言，Q12相当于“管理行为自检表”,拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担,学员挑战秀（下篇）,下篇学员挑战秀,040506,管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖,55,040506,管理者关键行为风险竞赛实战总结颁奖,56,12个问题的顺序,敬业阶梯,“高山病”基础,有机会学习、发展谈过去六个月的进步在单位有好朋友同事注重质量公司的使命/目标我的意见受到重视鼓励发展主管/同事关心过去7天受到表扬每天做擅长做的事必需的材料和设备知道工作要求,共同成长（总体发展）三号营地我的归属（团队工作）二号营地我的奉献（管理层支持）一号营地我的获取（基本需求）大本营,成功管理四大要素和Q12的前六个问题,1.选拔2.要求3.激励4.培养,有机会做最擅长的事知道工作要求、材料与设备过去的七天受到表扬、主管或同事关心主管或同事关心、有人鼓励我发展,优秀经理管理四要素,选择人：要求人：激励人：培养人：,优秀经理管理四要素,选择人：要求人：激励人：培养人：,STAR原则TASK,行为事件访谈法！SITUATIONRESULTACTION,面试应征者,练习：提问一些什么样的问题？,“我的缺点是我在面试中说谎”,除了招聘，我还会怎么做？（3分）,重新设计,；,重新设计工作流程,重新设计把工作外包出去。,；,优秀经理管理四要素,选择人：要求人：激励人：培养人：,哪些工作不能交给下属,；,需要保密的工作任务,的任务,哪些工作可以交给下属员工能够胜任的例行事务,存在的误区,。,如何做好监控,定期检查反馈定期,；,适时指导/支持讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？,工作意愿,2,不同类型员工工作布置的技巧,高,1高意愿低能力低意愿,高意愿高能力低意愿,低,3,低能力低,4,高能力高,工作能力,优秀经理管理四要素,选择人：要求人：激励人：培养人：,一、与激励相关的理论马斯洛的需要层次理论自我,实现尊重需要社交,激励精神激励,安全物质激励生理70,一、与激励相关的理论激励的双因素理论,保健因素薪金管理方式地位安全工作环境人际关系,激励因素工作本身赏识进步成就责任成长的可能性,政策与行政关系71,二、经理能够使用的激励方法,讨论：你能够运用的激励方式有哪些？,二、经理能够使用的激励方法团队个人,物质,精神,73,三、激励的注意事项,适时适宜,74,优秀经理管理四要素,选择人：要求人：激励人：培养人：,OFF-JT,S.D,部属培育的关键架构O.J.T,不同类型辅导的时间分配,成功型辅导,改进型辅导管理绩效问题,1、新技能指导式,检查监督,你做做试试看我说给,你听,2、教练式辅导,通过策略性对话，启发,被辅导者思维，引导其发现问题，发掘潜能解决问题，达到和超越自己的目标。,练习：10个开放式问题教练辅导,79,3、其它辅助方法,导师制读书会,；,经理辅导时的常见病,1、事实未清，先下结论,2、一言堂，不倾听员工的声音,3、不是让员工自己寻找改进的途径4、不是正面肯定为主，老是批评,5、不敢正面面对员工的问题，只