（工商管理专业论文）A物流集团战略性问题研究.pdf

中文摘要 本文以战略理论为指导对中国最大的一家铁路民营运输企业进 行战略分析。主要利用竞争结构分析、投资组合分析等战略分析工具， 结合企业的发展历程及其近年来的市场行为，来对该企业提出的一系 列战略进行针对性的剖析，以期不但找出该集团所提出的战略合理的 方面，更主要的是发现该集团可能将存在或是已经存在的战略性问 题。在文章结构安排上以公司总体战略、经营战略和职能战略的兰个 层次来依次分析，重点是对集团公司总体战略的分析。在对公司总体 战略的分析上，首先从宏观的发展趋势上，从行业的发展潜力上判断 认为，在选择收缩战略、稳定战略还是扩张战略的企业方向问题上， 明确该企业采取的是扩张的公司战略。在经营方向上，本文认为首先 有必要定义行业的范围，明确是在什么行业范围内进行分析。由此， 本文分别以铁路货物运输业、交通运输业和现代物流业的行业范围对 该企业的总体战略进行分析。通过分析指出了该企业既可以立足于传 统运输企业也可以向现代的第三方物流企业转型。在向现代第三方物 流企业转型的战略问题上，特别指出了向第三方物流企业转型要有选 择地服务部分行业客户，不能延续传统运输服务的模式，什么行业什 么客户都接触，遍地开花。第三方物流企业是提供的个性化服务，由 于行业与行业之间客户要求不一致，不能以通用模式针对不同客户 群，所以如果不分行业不加选择地提供物流服务，最后完全可能导致 服务缺乏特色，达不到客户的要求，通俗点说就是什么都做，结果是 什么都做不好。考虑到运输行业和现代物流业的特性，在对该企业的 公司总体战略和经营战略问题分析上，还特别提出了采取兼并、联盟 战略的必要性和重要性。此外，以b c g 矩阵模型分析论证了铁路集 装箱项目对该企业战略价值，并认为对该项目的资源投入要倾斜，给 予优先安排的地位。在经营战略问题分析上，按照战略管理的理论， 指出有竞争性的经营战略和合作性的经营战略。重点在于合作性经营 战略的分析。在竞争性的经营战略问题分析上，以“战略钟”为分析 工具，根据该企业的产品服务特性，结合企业的实际行为对该企业的 竞争性经营战略进行了归纳。之所以提出合作性的经营战略更重要， 是从传统运输行业的行业特性以及第三方物流的特点得出的结论。本 文认为该企业无论是走专业化的纯运输服务提供商道路，还是转型为 第三方物流企业，都有必要特别注意对合作性的经营战略的研究和实 施。在职能战略问题分析上，重点是对运营战略的分析。指出在物流 行业，运营战略是整个职能战略的核心，运营质量的好坏直接反映出 一个物流企业的整体作业质量。在职能战略分析上，主要通过一些场 景和问题来发现问题，作出分析。 关键词：物流企业转型发展战略3 p l 战略分析 a b s t r a c t t h ea r t i c l ec a r r i e so nt h es t r a t e g i ca n a l y s i st oo n eo ft h eb i g g e s t c h i n e s er a i l r o a dp r i v a t e o w n e dt r a n s p o r t a t i o nc o r p o r a t i o no nt h eb a s i so f t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y 。t h em a i na n a l y s i st o o l sw et a k ea r e c o m p e t i t i o ns t r u c t u r ea n a l y s i s ，i n v e s t m e n tp r o f o l i oa n a l y s i se t e 。 t h ep r o p o s eo ft h i sa r t i c l ei sn o to n l yt od i s c o v e rt h es t r a t e g i c r e a s o n a b l ea s p e c t ，t h em o r ei m p o r t a n tt h i n gi st od i s c o v e ri ft h e r ea r ea n y s t r a t e g i cp r o b l e m si nt h ec o r p o r a t i o n i nt h ea r t i c l es n u c t i l r ea r r a n g e m e n t ，t h r e ea n a l y s i sl e v e l sa r e c o n s i d e r e d ：t h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g y , t h eb u s i n e s ss t r a t e g ya n dt h e f i m c t i o n a ls t r a t e g y 。t h e k e yp o i n ti st h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g ya n a l y s i s 。 c e r t a i n l y , t h ec o r p o r a t i o ns h o u l da d o p tt h ee x p a n s i o nc o r p o r a t i o n s t r a t e g y 。i nt h ed e v e l o p m e n td i r e c t i o n ，t h i sa r t i c l et h i n k si ti se s s e n t i a lt o d e f i n i t eb u s i n e s ss c o p eo ft h ee n t e r p r i s e 。f r o mt h i s ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e s t h i sc o r p o r a t i o ns t r a t e g yt h r o u g ht h er a i l r o a dc a r g ot r a n s p o r t a t i o ni n d u s t r y , t h e t r a n s p o r t a t i o ni n d u s t r y a n dt h em o d e ml o g i s t i c si n d u s t r y s c o p e r e s p e c t i v e l y 。 t a k i n gi n t oa c c o u n to fc h a r a c t e r i s t i c so ft h et r a n s p o r t a t i o na n dm o d e m l o g i s t i c si n d u s t r y , t h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g ya n db u s i n e s ss t r a t e g ya n a l y s i s ， s h o u l dc o n s i d e rm e r g i n gs t r a t e g y , s t r a t e g i ca l l i a n c ea n dj o i n t - v e n t u r e c o m p a n i e sw i t ho t h e rc o m p a n i e si n c l u d i n gt h ef o r e i g nc o m p a n i e s i n a d d i t i o n , t h r o u g hb c gm a t r i xm o d e la n a l y s i st h er a i l w a yc o n t a i n e r p r o j e c ti st h o u g h tt oh a v et h es t r a t e g i cv a l u et ot h ec o r p o r a t i o n ，s ot h e c o r p o r a t i o ns h o u l dg i v ep r i o r i t yt ot h es oc a l l e ds t r a t e g i cb u s i n e s su n i t 。 i nb u s i n e s ss t r a t e g ya n a l y s i ss e c t o r , i na c c o r d a n c ew i t ht h es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt h e o r y ，t h e r e a r e c o m p e t i t i v eb u s i n e s ss t r a t e g i e s a n d c o l l a b o r a t i v eb u s i n e s ss t r a t e g i e s 。i nt h ec o m p e t i t i v eb u s i n e s ss t r a t e g y a n a l y s i s ，a c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ec o m p a n y sp r o d u c t sa n d s e r v i c e s ，i ti ss u i t a b l et h a tt h e ”s t r a t e g i cc l o c k ”i su s e da st h ea n a l y s i s t o o l s 。t ot h et r a n s p o r t a t i o nc o m p a n i e so rl o g i s t i c sc o m p a n i e s ，f o c u s i n g o nc o o p e r a t i v eb u s i n e s ss t r a t e g ya n a l y s i ss h o u l db en e c e s s a r y 。f r o mt h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h et r a d i t i o n a lt r a n s p o r t a t i o ni n d u s t r ya n dt h et h i r dp a r t y l o g i s t i c s ，c o n c l u s i o n sc o u l db et h a tc o o p e r a t i v eb u s i n e s ss t r a t e g yi sq u i t e v a l u a b l et ot h ec o r p o r a t i o n s 。i nt h es e c t o ro ff u n c t i o n a ls t r a t e g i ca n a l y s i s ， t h ea r t i c l ef o c u s e so nt h eo p e r a t i o n a ls t r a t e g ya n a l y s i s 。t ot h el o g i s t i c s i n d u s t r y ，t h eo p e r a t i o n a ls t r a t e g yi st h e c o r ef u n c t i o n a ls t r a t e g y 。 k e yw o r d s ：l o g i s t i c sc o m p a n i e sd e v e l o p i n gs t r a t e g y 3 p l s t r a t e g i c a n a l y s i s 2 第一章绪论 第一节我国物流发展现状 改革开放以来，物流业也同其它众多行业一样有较大的发展。特 别是近十年来随着经济持续稳定高速增长、电子商务的兴起、加入 w t o 等，更是助推我国物流业跨越式的前进。以2 0 0 4 年为例，我国 全年各种运输工具完成的货运量为1 6 1 亿吨，其中铁路2 2 亿吨、公 路1 2 1 吨、水运1 8 亿吨、民航2 7 3 万吨，全年各种运输方式货物周 转量达到了6 6 6 9 8 亿公里，据对分布在全国的2 0 个省会城市的中国 物资储运总公司4 0 个仓库和中国物资储运协会对1 0 个仓库的统计， 全年的货物吞吐量、储运收入、配送收入、加工业务收入等均比前一 年增长1 0 以上，可以说我国的物流产业的发展形势，随着政策环境 和经济环境的改善，企业改革的深化，整体上是向越来越好的方向发 展，而且物流业在自身发展的同时，对相关行业的带动作用越发明显， 如以现代物流系统为支撑的连锁经营、快递服务等正在改变着人们的 生活、消费习惯。在某些行业和企业，现代物流管理和技术的运用， 彻底改变了企业业务流程和生产经营方式，从而成为了最重要的竞争 手段。 我国物流所取得的成绩主要体现在这些方面： 物流基础设施建设取得长足进展。经过建国五十多年特别是改革 开放后二十多年的建设，我国基本建成了由铁路、公路、水运、民航 和管道运输组成的物流运输基础设施体系。 现代物流技术逐步得到应用。为适应市场竞争的需要，一些大工 业企业开始重视现代物流技术的应用，以订单为中心改造现有业务流 程，在生产组织、原材料采购及产品销售、配送和运输等方面实行一 体化运作。 专业化物流企业迅速发展。近几年来，通过改造传统国有运输、 仓储企业，发展民营物流企业，积极引进外资物流企业，以及实现生 产流通企业物流社会化等途径，专业化物流企业发展迅速，逐步形成 了不同所有制形式、不同经营模式和不同经营规模的专业物流企业共 同发展的格局。 物流的外部环境得到改善。现代物流业已经引起了国家和企业的 高度重视，各地地方政府和企业积极推进现代物流业的发展。同时物 流业对其他产业的提升和拉动作用逐步显现，生产流通企业开始重视 物流管理。 物流信息化得到普遍关注。这种关注既包括企业内的信息化，如 管理信息化、货物追踪系统等，也包括企业外的信息化，如信息平台 的建立。 但是，不可否认目前我国企业物流水平与世界经济全球化、企业 实现最大的经济效益目标的要求，还有很大的差距，这种差距集中体 现为： 1 经济规模小。无论是人员规模、资产规模、服务营业额规模等 都比较小： 2 由于对现代综合物流的意义和作用缺乏足够的认识，受企业规 模较小，传统物流体制和模式的制约，现代综合物流的现实需求还没 有充分地释放出来； 3 寻求物流第三方总代理的比重偏小，总体在1 0 左右，使企业 物流被严重分割，难以达到规模服务： 4 服务功能少，或只能提供单独的运输服务、或只提供单独的仓 储服务、或是提供运输加仓储服务等，提供存货管理、分拨、分销、 包装、流通加工等增值服务少； 5 第三方物流服务主体少。据统计，在生产企业原材料和产成品 销售物流中，全由第三方代理的仅占1 6 1 至1 8 ； 6 物流设施、设备利用率低，没有使用科学的运作思想和方法， 如货运汽车空驶率达3 7 左右，返空现象严重，仓库周转次数低，利 用率约为5 0 ，有的搬运设备和仓库装备相当落后，根本不可能满足 客户较高的物流需要： 7 专业化物流企业少、服务水平低。中国专业化物流服务的比重 还比较低。物流服务企业规模偏小， 库存管理、搬运和干线运输等方面， 效益低。 多数仍停留在货物代理、仓储、 效率低，速度慢，损耗大。经济 第二节我国铁路货运企业概况 我国铁路在国家交通建设中占有重要地位，2 0 0 4 年铁路营业里 程累计达到了7 4 万多公里，年发送货物2 2 亿吨，在旅客周转量和 货物发送吨两大指标上均居世界第一位，这样的运量占到了全世界铁 路2 4 的运输量，而我们仅仅占有全世界铁路6 的营业里程。中国 铁路是世界上最繁忙的铁路，运输密度居世界第一位。虽然如此，但 我国铁路货运量在国内运输市场中的份额，2 0 0 4 年约为1 4 ，公路 约为7 5 。铁路运输一直以来被公认的运输老大地位，正受到公路及 其他几种运输方式的强有力挑战。从各种数据都可以看出铁路货运量 的绝对数量虽然一直在增长，但在总运输量中的比重是逐年减少的， 公路运输开始占有主要地位了，水运、航运、管道运输也在迅速扩张， 努力提高市场份额。根据“中国加入世界贸易组织的法律文件”，我 国的分销服务、运输服务及仓储、货运代理等服务都已对外开放。当 前，跨国物流集团正纷纷加大对华投资力度，物流巨头耵盯对国内 公路货运主要提供商华宇物流集团已完成全面收购，著名的联邦快递 集团也从合资经营正式走向了独资经营，收购了合作伙伴天津大田集 团的股份。对于铁路运输业来说，加入w t o 后，跨国外资企业携资 本、技术、管理等优势进入铁路运输业，铁路货运必将面临这一巨大 挑战。 铁路货运业从计划经济到市场经济几十年的发展，已经形成了一 些定式，近几年不少铁路局虽然也成立了货代企业或物流企业，但从 目前现状看，众多的铁路运输企业，仍然是以提供基础服务为主，现 代物流的意识还相当薄弱，按照现代物流的标准，众多的铁路货运企 业还不能称之为物流企业，还只能称其为货代业。为了迎接市场越来 越剧烈的挑战，铁路货运企业要尽快树立现代物流思想，加快走向现 代物流的道路，任务十分艰巨。 第三节a 集团简介 a 集团创建于1 9 8 8 年，注册资金2 3 亿，是中国物流百强企业 之一，集团现拥有5 0 多家全资公司和3 0 0 多个营业网点及日本、新 西兰等4 家海外机构。拥有6 条特快行邮专列、6 条行包快运专线， 1 0 条五定班列、3 0 万盯的仓储基地、自有车辆1 0 0 0 辆、近2 0 0 0 台 可控车辆、6 0 0 0 余名员工，集团获得中国物流与采购联合会首次颁 发的最高”a a a a a ”级综合物流企业证书，并通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质量体系认证，是中国物流行业”诚信经营示范单位”t 。a 集团组 织架构图如图1 所示。 图1 ：a 集团组织架构 1 资料来源ta 集团公司科站，略有修改 4 第四节本文研究的意义及分析框架 1 本文研究的意义 在外资物流企业大举进入中国市场之际，民族物流企业怎么办是 必须要尽快回答的问题。不可否认，我们和外资物流企业差距还相当 大，这种差距不仅体现在作业设施的现代化程度上、信息化基础处理 的能力上，更重要的是体现在对现代物流的认识上，物流管理的水平 上。因此，要缩短双方之间的差距，靠投资物流设施、提升信息化水 平是不够的，还要充分的审视自己，把握物流业的发展趋势，制订切 合实际的相应发展战略，找到自身优势，扬长避短才有可能不被市场 所淘汰。 a 集团是一家典型意义上的中国民营物流企业，a 集团在创业初 期，凭着集团创建人的直觉，敢想敢干的精神，抓住了国家体制改革 所带来的几个重大机遇，在短短的时间内，就取得了质的飞跃，从一 个地区性的企业发展到全国性的集团，并开始对国际市场进行摸索。 和大多数民营企业一样，随着企业的不断扩大，员工人数急剧扩张， 营业地理范围也从地方到了全国，原有集权式管理模式对企业已经不 再适合，管理模式需要根本性的转交。同时，企业的规模也决定了， 仅靠领导人的个人直觉作出决策，是可能给企业带来不可预测的巨大 风险的。企业需要在战略层面上考虑很多问题。但是从a 集团的目 前实际情况看，集权式管理仍然很严重，企业创办人有着绝对权威， 可以随意否定任何决策。从市场表现看，最近几年，a 集团大量涉足 众多新项目，给人感觉是该企业的决策者可能认为从前成功过，将来 也同样会成功，原来成功的方法是可以复制的。所以绝大多数市场机 会都想要抓住，很多市场都要进入，而实际情况却是几乎所有涉足的 新项目市场占有率都不高，规模很小，谈不上任何市场影响力。在客 户群体分类上没有看到a 集团针对性的服务行业，似乎所有的行业 客户a 集团都有业务合作，难道该集团对所有行业都有业务竞争优 势么? 这是不可能的，这是以常识就可作出的判断。虽然近几年，该 企业进行大量投资上了很多新项目，但该集团的整体发展速度和整个 物流产业的前进步伐似乎并不协调，从前曾经领先整个产业发展的步 伐并不代表长期就会领先。由于给客户造成的货损货差，据了解，该 集团每年都有数量很多的赔付问题，支出的赔付款项数额不小。从种 种迹象表明，a 集团应该存在着多层次的战略性问题。此外，以现代 物流的标准，a 物流集团毫无疑问还处于较为传统的货物运输阶段， 离现代物流的要求还有距离，可是在铁路运输方面a 物流集团已经 是国内最大的民营运输企业了，因此，对该集团的战略问题分析，不 仅是为该企业发现问题，并提出建设性的解决问题处理方法，同时也 希望通过对一个典型企业的分析，可以为国内众多铁路货运企业甚至 对整个国内物流企业提供有价值的启发，以避免可能会发生的错误和 发现可以借鉴的地方。 2 本文分析框架 本文按照战略管理的分类，将一个公司的战略问题分为三个层次 的战略问题，对各层次战略，利用战略分析的工具，结合企业实际提 出的战略作出相应的分析，同时对比归纳企业实际提出的战略。从中 找到问题，得出结论。 ( 1 ) 对公司总体战略的分析。通过对公司总体战略的分析，主 要想要发现并回答：a 集团指导集团未来的发展方向的战略是什么， 这种指导方向性的战略是否和战略理论冲突，其表述出来的公司战略 和实际行动有没有偏差，存在什么样的问题等。 ( 2 ) 对公司经营战略的分析。经营战略的分析，主要想要发现 并回答：a 集团是否有明确的经营战略来面对市场、面对竞争。经营 战略可分为竞争性的经营战略和合作性的经营战略，a 集团主要的竞 争性经营战略是什么，对合作性的经营战略是如何认识的，这种经营 战略是对公司战略的有力支撑么? ( 3 ) 对公司职能战略的分析。公司职能战略的分析，主要是通 过一些实际场景和典型问题着重对a 集团的运营战略进行分析，看 看a 集团的运营战略是否存在根本性的问题。运营战略是否构成对 公司战略的支持? 以上三个战略层次的关系，简单的说，经营战略要服从公司总体 战略，职能战略要匹配经营战略。公司战略和经营战略注重的是企业 的整体效益和利润，职能战略注重的是管理与服务、效率和成本。 第二章总体战略分析 第一节战略管理理论回顾：公司战略 公司战略一般是针对二种或二种以上业务的企业而言的。从事单 一业务的企业，因为只有一种业务，没有方向性的问题，严格说它们 的公司战略与经营战略并无区别。公司战略作为企业的总体战略，首 要考虑的问题就是：企业是否应当扩张、收缩或维持现状? 如果扩张， 企业是继续集中于现有行业经营范围，还是涉足其它行业? 在内部发 展、外部收购、合并或合资经营等几种途径中选取哪种进行扩张? 在战略管理理论上，把企业是否应当扩张、收缩或维持现状的问 题，归结为扩张型、稳定型和紧缩型三种公司战略，如图2 所示。 公司战略战略思考风险主要战略分类 扩张型追求企业成长壮大，资本增值扩张使问题单一经营、同心多元化 多种经营、分散风险、利用政和矛盾增加纵向一体化、横向一体 府鼓励政策提供的机遇，摆脱而失误增多化、合并、合资 现有竞争束缚管理难度大 稳定型保持绩效好的现状，变革条件风险小抽资、暂停或谨慎前进 不成熟，等待有利时机，暂时 稳定准备逐步紧缩 紧缩型环境不利、长期亏损情况下被 减小风险 转向、放弃、依附、破 迫采用的退却产或清算 图2 ：公司战略分类 图2 中反映出来，因为面对的经营环境不同，企业的出发点不同， 所面临的风险不同，导致企业采取不同的公司战略。主要分类战略方 法要点对比在图3 中进一步说明。 分类战 含义原因途径风险 略方法 堇一集中生产单一的或少产业性质 市场渗透、 市场衰退 经营数几种产品或服务，单稳健风格扩展，提高稀缺性资源减 一市场，单一技术市场占有率少 开发与原有产品或服风险小 相关务、技术、营销方式相 分散单一经 增加产品或 多元化似、相关联的新产品新营风险，发挥服务的品 服务 专长，协同效 种，增加产 横向以收购竞争对手的方 应销量 ( 同合并风 一体化式增加品种、规模 险) 纵向在前向一体化和后向扩大规模向供应方和进入陌生行业 (垂 一体化两个方向上扩 分散风险 买方延伸价最终产品市场 直) 一展经营业务，一般跨行值活动变化风险 体化业 合并合并( a + b ) ：c强强合并更扩大规模品文化冲突 a 收购b ，b 消失强强弱合并种行政干预 为母公司控股b 予公优化扩张战 司 略手段 合资不同国家的几个企业克服进入壁 利用国内外挑选合资伙伴 ( 合共同出资组建一个联 垒，获取国外两个市场、的风险，合资 作) 合所有的新企业资源、分散经两种资源企业控制风险 营风险、扩张 战略手段 组合 对下属经营单位分别各业务经营 实行不同的总体战略态势不同 图3 ：公司战略的主要分类战略对比 9 一般来说，制订公司战略的主体包括企业的总经理，董事会成员 和其他高级执行经理，重要的战略决策通常由公司的董事会来评审， 并由他们批准实施。公司战略涉及整个公司，覆盖公司所有的多元化 业务，它包括公司为在其涉足的各个不同行业之中确立其业务地位而 采取的用来吸引客户、满足其需求以及抵御市场压力，加强市场地位 的策略和行动，包括公司用来管理其多元化业务群的方法途径。集团 中心是公司战略决策的核心，是整个公司的投资中心，除此之外，还 是整个公司的管理中心。公司战略的一个关键问题是：公司应该把资 源投入到哪个行业以及优先序列。多元化经营的公司其下面不同业务 通常并不具有同等的吸引力，要将公司的资源导向最有吸引力的业务 单元。要知道投资决策是一种长期的承诺，一旦做出，很难更改，必 须谋定而后动，三思而后行。 第二节公司战略分析 一、a 集团的战略体系 a 集团针对公司的发展性质制定了从单一物流行业向信息技术 现代化多元化集团转变，以物流产业为基础，向产业多元化方向发展， 进军国际市场的目标。要求集团在今后3 _ _ 5 年内，通过整合资源， 开拓新业务，逐步实现综合运输及供应链管理，拓展国际物流市场， 成为中国最优秀的综合物流商。 企业长期战略包括以下几个重要的方面； 1 多元化集团战略 为适应整个物流及国内外经济环境的变化，通过战略性重组、资 产重组以及组织文化、人力资源等的再整合，通过强大的内部实力向 外部其它行业或部门渗透和扩张，达到物流产业内多种模式的经营， 以实现其规模优势，降低组织风险，营造持续竞争优势的战略行为。 为了实现目标任务，企业必须立足于物流业内自身核心产品、核 心产业的经营，配合物流相关人力资源战略、资本运营战略等，以此 为基础向相关行业、产品进行扩张和渗透，并不失时机地涉足其他部 l o 门和行业。 2 全球化战略 随着经济全球化进程的加剧，国外物流大鳄的大量涌入，及国内 市场竞争的加剧，实旅物流的全球化战略成为赢得未来市场竞争优势 的必经之路。 为了实现这一目标任务，企业要达到成本和质量领先，将现有竞 争对手赶出市场，从而达到资本和资源的最大整合，在国际物流市场 占有重要地位和重要市场份额。 3 建立学习型组织 建立一支善于学习、终身学习的精英团队，把学习者与工作系统、 持续地结合起来，以支持组织个人、工作团队及整个物流组织系统的 发展。 为此企业必须有力地进行集体学习，不断改善物流系统自身收 集、管理与运用知识的能力，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛， 充分发挥整个系统所有员工的创造性思维能力。个体员工、物流团队 和物流组织在由组织共同统领的一系列不同层次背景的引导和激励 下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现 整个物流组织的可持续发展和个人的全面发展。 4 创造优质服务 建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力， 为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值 并避免客户成本的发生。 企业必须进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向 门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成 铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同对，我们要积极开拓新兴 业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。2 a 集团以上提出的战略目标体系主要是描述a 集团总的发展方 向，表明a 集团对经营多种业务的态度等。在战略管理理论上，这 基本上就是对公司总体性质战略的描述，因此，本文认为可以看作这 2 资科来源：a 集团的经营理念培训材料 u 是a 集团提出的公司性质的战略。整个目标体系内容很多，不容易 更简洁地完整归纳，但关键的战略思想是明确说出来了。这些思想用 相对规范的战略管理语言描述出来就是：在公司战略上，走扩张型的 道路，实施多元化发展战略，要抓住机会进入众多产品或行业，培养 强大的综合运输能力。向第三方物流转型并成为国内最优秀的综合物 流商等。这样的公司战略有没有问题，问题在哪里? 以下将根据战略 管理理论，结合公司实际行动和其它部分典型物流企业的市场行为对 a 集团的公司战略问题进行分析。 二、战略分析 1 战略分析一 a 集团向外扩张的战略意图很明显。在具体的公司任务目标中更 是提出了具体的发展方法，所以，a 集团的公司战略首先可以肯定的 是扩张型的战略。到目前为此，这一战略也是公司战略中最普遍的战 略。采取这一战略的可以考虑的因素可能很多，不过一般最主要的原 因是因为企业要发展壮大，使资本增值、并通过多种经营分散风险、 或是利用政府鼓励政策提供的机遇等。在此战略下，有单一经营，多 元化经营等战略分类，可以归纳为有两种基本的扩张战略：集中于 一个行业或是一项产业的战略，或者是通过多元化进入其它行业或产 业。对此a 集团非常清楚的指出了是以多元化战略来发展。为什么 没有选择集中的战略呢? 2 战略分析二 众所周知，铁路运输业是我国当前为数不多的国有垄断行业之 一，所有国有垄断行业的弊端，在铁路运输业上都有充分的体现，如 体制僵化、管理混乱、不按照市场经济规律办事等，但因为长期的垄 断，虽然问题很多，由于垄断摄取以其提供服务不相符的高额利润， 以及国家的常年大量补贴，这些年铁路运输行业仍然有了巨大的发 展。以此同时，为了加快和市场经济接轨，赶上我国总体改革开发的 步伐，即便是迫不得已，铁道主管部门也在不断的深化自身的改革。 1 9 9 8 年是a 集团真正取得飞速发展的一年。事实上，正是这一 年，铁道部们改革，第一次面向社会推出一项铁路运输新产品行 包快运，并公开对外招标，a 集团无疑抓住了这次集团历史性的发展 机遇，达上了铁路货物运输改革的第一班车，成为首家从事铁路行包 快运的民营企业，发展初期由于民营特有的经营灵活性，再结合铁路 运输的垄断性，企业获取了巨大的超额垄断利润。但是2 0 0 4 年后， 随着公路、国内水运的大力发展，还有就是更多的铁路货物运输产品 的推出等多种因素，铁路行包快运产品市场越来越不容易取得合理利 润。也就是在2 0 0 4 年，铁道部与中国邮政联合推出了又一铁路货物 运输新产品一铁路行邮运输。a 集团欲复制曾经在铁路行包上的成 功模式，以高额投标价格中标，独家承包经营多条线路的铁路行邮运 输，但这一次短期内该a 集团造成了极大亏损，离a 集团的经营预 期相去甚远。以此同时，a 集团的行包业务整体效益也大不如前，因 此a 集团提出的多元化发展战略是否是有这一背景原因? 对此，有 必要结合实际，以相关理论为指导作全面深入的分析。 如果一个行业没有吸引力了，企业自然选择离开，所以首先我们 应该搞清楚的是行业的吸引力问题。我们从行业的竞争结构来对此分 析： 一般而言，每个公司都应该评估以下六种力量对其成功的重要 性：新进入者的威胁，现有公司之间的竞争，替代产品的威胁，购买 者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，其它利益相关者的相对 力量。 新进入者就是新进入现有产业的公司。它们一般都会有新的生产 能力，获取市场份额的欲望以及大量资源，因此，它们对已有公司构 成威胁。进入者的威胁取决于进入市场壁垒和已有竞争者的预期反 应。 现有公司之间的竞争：在大多数产业，产业内的公司都是相互依 存的，一些企业的行动一定会导致同行的反应，从而反映出行业的竞 争强度。如：产业内竞争企业的数量很少，那么竞争就会相当激烈， 如果生产产品设备专用性很强，可以想象竞争的强度也是很大的。比 如集装箱码头专用性就很强，除此而外没有别的用途，相关经营者就 不会轻易退出，以免自己的资产完全无用而贬值。 替代产品的威胁：所谓的替代产品就是看起来不一样，但能够满 足同样需求的其他产品。对消费者而言如果转换成本很低，他们就将 有充分的选择余地，从而导致产业的竞争强大大的增强，对很多人来 说，换手机号码是成本高昂的行动，不会轻易换号码，在这样的情况 下，手机号码运营商之间的竞争性相对是低一些的。 购买者的讨价还价能力：从一定角度看，购买者和销售者是对 立的，购买者希望通过最低的价格得到最好质量的产品或服务。双方 为此会讨价还价最后达成购买。购买者的这种讨价还价能力一般有下 列因素：产品标准化程度如何? 如果标准化程度高，那么可选的供应 商就多，购买的讨价还价就很强。产品的价值大小如何? 如果产品对 购买者而言，价值有限，购买的讨价还价能力也会很强。购买量如何? 如果购买量较大，显然讨价还价也会很强。 供应商的讨价还价能力：与购买者相反，供应商通过提高价格， 降低产品的质量或服务来影响相应的产业。供应商的谈价能力受以下 因素的影响：如果是由少数企业主导，那么供应商的谈价能力就强， 供应商是否容易前向一体化? 供应商提供的产品或服务是标准化的， 还是相对更加特殊的? 替代产品是否较为容易获得? 其他利益相关者：这些利益相关者指的就是政府，工会组织，环保组 织，股东，产品生产所在社区等。在某些产业，这些利益相关者的影 响力是非常强大的。行业的竞争结构如下图所示。 图4 ：行业的竞争结构 在行业竞争结构方面，a 集团处于什么状况? a 集团现有的核心产品是铁路行包，铁路行邮，两项产品每年铁 道部均对外招标，一般在一条线路上仅选择一家中标企业经营，从广 k - l n 成都的铁路行包业务就由新安达物流公司独家经营该线路，广州 到上海的铁路行邮业务就由宝供集团经营该线路。由于铁道部门自身 的考虑，以及各个企业的强烈反对，选择两个以上的公司经营同一线 路情况很少。从这点看，经营铁路行包和行邮都具有相当垄断性，由 于不是全国各条线路打包整体性的总投标，而是具体可以分线路投 标，如在所有投标线路中，可投标其中一条线路经营，显然，这对资 金的要求不高。对新进入者而言，主要问题应该是货源问题、实体网 络建设问题，当然也有一定的投标保证资金问题。不过，虽然铁道主 管部门是面向社会公开每年就这两项产品对外招标，而事实上，主要 是为数不多的几家公司在获得投标，没有证据表明主管部门对各公司 有政策倾向，但不是只要有相应资金就可进行投标却是事实，而且， 中标的企业是否一定是出价最高的也得不到证实。因此从理论上看， 铁路行包、行邮产品对新进入者门槛并不高，可能主要是实际操作的 难度问题，此外，就是相应的投资回报率不高，导致投资者怯步。 对现有竞争者分析 行业内的竞争激烈程度直接决定了行业的获利水平，a 集团在这 一点上体现不明显，因为是一条线路一般是一家公司独家经营，对a 集团的主要产品而言，利润水平这些年逐步下降，原因不在于行业竞 争者的竞争，而是其他原因。 替代品的威胁：a 集团主要提供铁路行包和铁路行邮的业务，近 年来，随着公路建设的不段完善，航空公司的线路也在不段扩展，再 加上沿海地区的内陆水运业务，铁路运输产品面临空前的压力，对于 客户来说，在各种运输工具上的转换成本非常低，铁路行包在价格上 比公路运输优势并不明显，即便价格高于铁路，只要不是高出太多， 公路运输的f - nr - j 优势完全可以抵消高出的价格因素，而且铁路自身 开发的整车业务和集装箱业务，其价格比铁路行包也低出不少，比起 行邮差得就更多了，特别是集装箱运输，已是被公认为未来主要的运 输方式，当前限制其发展速度的一大关键是运输速度慢，相关投资还 没有到位，但可以预见，一旦集装箱运输速度达到行包快运的水平， 价格却只有行包的一半，甚至更低，行包运输不难想象将会面临十分 艰难的局面。行邮的优势在于速度，适合高附加值的物品运输，但由 于装载量要求很大，我们国家这样的产品还有限，而且高附加质产品 几乎都选择了航空运送了。总的说来，就是因为产品的可替代性不断 加大，压低了产品的单位售价，替代品的影响对行包、行邮产品是巨 大的经营威胁，直接导致其单位利润不可能很高，这应该是a 集团 近几年利润始终不高的根本原因之一。 购买者的讨价还价的能力：由于从铁路运输转向其他方式运输转 换的成本不会很高，出国家战略性物资的运输外，大型生产企业是铁 路货物运输的主要使用者，这类生产企业在使用运输服务上，存在后 向一体化的可能性，自建物流体系。近年来，生产企业自建物流体系 的例子并不少，其中海尔物流就是这么一家典型的企业。故从多种途 径都可看出，较大购买者的讨价还价很强。 供应商讨价还价的能力：供应商的威胁当前已经存在。由于原有 的铁路产品供应商铁道部并不具体经营行包，行邮业务，现在前向一 体化成立了中铁行包公司及中铁吉盛公司，和中国邮政联合成立了新 时速公司等，包括a 集团在内的各个铁路行包、铁路行邮经营公司 要向中铁行包公司和新时速公司投标，以取得相关线路经营权，而成 立中铁行包和新时速公司，本身职能就是为了做这些产品的具体经 营，实质上也就是包括a 集团在内的铁路行包、行邮经营者和中铁 行包、新时速公司将来有一天双方完全可能成为直接的竞争对手，要 知道这样的话，竞争的一方也就同时还是竞争的另一方的供应商了。 目前在一些地区，这种情况已经出现，只是激烈的直接竞争局面还没 有出现，由于中铁行包和新时速公司既当“裁判员又当运动员”，这 一情况的直接后果是供应商提出的刚性价格，所有铁路行包、行邮公 司必须没有谈判余地接受所提出的价格，a 集团同样必须接受这种竞 争体制上制定出来的价格。一句话，原供应商铁道部的前向一体化战 略已经开始实施，利用铁道的行政垄断资源在市场上谈判，这样的供 应商当然具有超强的讨价还价能力。 通过以上分析，可以得到的初步结论是，a 集团所处的行业竞争 性越来越激烈，且由于供应商讨价还价能力强，a 集团的成本相对是 刚性的，而产品替代性高。因此，集团制订的公司战略要对市场的这 种情况作出反映，在使用资源方面有相应部署。 这里要特别提到的是以上分析完全是站在铁路行包、铁路行邮两 项具体产品上作出的竞争结构分析，如果是站在铁路运输行业的角 度，站在交通运输的角度，和站在现代物流的角度，结论会是怎样的? 3 战略分析三 从分析二中我们可以看到，如果坚持仅仅集中主要资源开展铁路 行包、铁路行邮运输，从长远看，企业不能确定能否把握自身命运， 资源不在企业手中，企业战略发展的前提条件就是模糊不可预测的， 在此情况下，企业难以做出战略性投资决策。不能不说，仅仅只从事 铁路行包、铁路行邮业务是有相当风险的。但这并不是说，经营铁路 运输上的其它业务也面临的是同样的风险。以2 0 0 4 年为例，国家铁 路收入完成1 7 8 7 亿元，铁路的基础投资为5 1 6 亿元，完成新线铺轨 1 1 4 0 公里，复线铺轨6 3 0 公里，投产新线1 4 3 3 公里，复线3 5 1 公里， 电气化铁路线4 1 8 公里。使全国铁路营业总里程达到了7 万多公里， 根据全国中长期铁路网规划到2 0 2 0 年全国的铁路总里程要达到 1 0 万公里，主要技术装备达到或者接近国际先进水平。当前，我国 时速2 0 0 公里动力车组技术项目合同履行进展顺利，大功率交流传动 电力机车采购和技术引进合同已经签订，随着这些机动车组关键技术 的成功引进，中国铁路装备现代化的步伐将大大加快。按照时速1 2 0 公里的提速要求，到达提速要求的铁路货车已经有1 3 万辆。3 从图5 4 中我们可以清晰看到中国铁路货运量这些年是在不断提高的。 图5 ：历年中国铁路运输量 以上数据充分说明我国铁路运输还在处于大发展阶段。事实上， 由于我国地大物博，资源分布极不平衡，在我国的交通运输战略中， 铁路运输将长期处于重要地位。由此是否可以推论出，如果a 集团 仍然不进入行业或产业，仅考虑立足铁路运输行业情况如何? 除了行包、行邮，铁路运输还有那些产品? 深入挖掘铁路上的其 他运输产品和增值性服务，有没有市场? 目前铁路货物运输已有铁路 行包、铁路行邮、行李房、五定班列、慢车皮、铁路集装箱班列、铁 路集装箱散货的运输等多种产品。其中速度最快、价格最高的是行李 房、铁路行邮产品，速度最慢、价格相对也较低的是铁路集装箱和慢 车皮产品。在铁路运输产品上广泛投资，如何决策? 这里我们以产品 投资组合模型( b c g ) 来分析。 b c g 矩阵是美国著名的波士顿咨询公司在1 9 6 0 年为咨询一家 3 数据来源：2 0 0 4 中国物流发展报告 4 数据来源：中经网 造纸企业而提出的投资组合分析方法。所谓b c g 矩阵就是把一个公 司每个产品线或业务都可以根据两个纬度点放在一个矩阵上，一个是 所在产业的增长率( 纵向) ，一个是其相对市场占有率( 横向) 。事业 部的相对竞争地位是，它在产业内的市场占有率除以其它竞争者中最 大者的市场占有率，通过这种计算可知，只有市场领先者的相对市场 占有率会大于1 0 。业务增长率就是市场增长百分数，也就是某事业 部几类产品的增长百分数。高竞争地位与低竞争地位的分界线是1 5 倍。一个产品线或事业部的相对优势地位只有达到这一点，才有可能 占据主导地位成为“明星业务”，“现金牛业务”，在1 0 以下，就 是“瘦狗业务”。每个产品和事业部在上图中都可用一个圆圈来表示， 其面积代表它对公司的相对重要地位，可以用占用的资产或产生的销 售额来表示。 具体来说，问题业务是高增长、低竞争地位的业务，这类业务处 于最差的现金流量状态。一方面，产品市场的增长率高，企业需要投 入大量资源支持业务的开展，另一方面，相对市场份额却不高，不能 带来现金流量，既是投入和产出是极不成正比的，如果不投资，这类 业务通常肯定会萎缩至死亡，但就是足额投资，如果不能增加市场份 额，走向所谓的明星业务，它就会走向瘦狗业务，而瘦狗业务是可获 利润很低的业务，是